導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商品采購策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：季節(jié)性商品；采購數(shù)量；供應(yīng)商回收；需求不確定性

作者簡介：呂 健(1968―)，男，河南唐河人，西南交通大學(xué)博士研究生，主要從事物流工程與供應(yīng)鏈管理研究。

中圖分類號：F713．5

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1006―1096(2006)06-0108―03

收稿日期：2006-08―10

隨著商品需求不確定性程度的增加，季節(jié)性商品采購量的多少直接關(guān)系到零售商效益的好壞。如果采購量小于銷售量，則零售商需要承擔(dān)機(jī)會成本的損失；如果采購量大于銷售量，則零售商需要承擔(dān)庫存積壓所產(chǎn)生的跌價損失。國內(nèi)外對此類問題做出了較為廣泛的研究，如“報童問題”模型，主要從期望收益最大化的角度，分析了在不確定性條件下，時效性商品采購量的確定。季節(jié)性商品在需求上有很大的不確定性，在幾個星期或幾個月的短暫的銷售季節(jié)結(jié)束后，有很少或沒有殘值。在采購人員有機(jī)會觀察到這些商品真實的銷售情況之前，其必須決定整個銷售季節(jié)的訂貨量。毫無疑問，現(xiàn)階段季節(jié)性商品市場變得更難以預(yù)測并且競爭性更加激烈。因此，零售商不斷尋找各種方式，希望當(dāng)商品實際需求與原先的預(yù)測不一致時，從供應(yīng)商那里得到一定的補(bǔ)償或損失分擔(dān)。在這種情況下，回收協(xié)議即供應(yīng)商回收未售商品價格是供應(yīng)商和零售商談判的關(guān)鍵問題。在談判中，供應(yīng)商需要考慮在商品需求不確定條件下，他們的回收價和批發(fā)價對供應(yīng)商采購量的影響。

對于供應(yīng)商回收未售商品的研究，目前主要有：Pasternack重點(diǎn)研究了回收策略在購銷關(guān)系協(xié)調(diào)中的作用并且說明了供應(yīng)商提供回收未售商品的策略對系統(tǒng)利潤的影響；Emmons分析了供應(yīng)商回收價對零售商訂貨策略的影響。

本文主要研究在商品需求不確定下，供應(yīng)商回收未售商品策略對零售商確定季節(jié)性商品訂貨量影響。

一、模型的建立

1．問題的提出和模型假設(shè)

季節(jié)性商品是商品生產(chǎn)和銷售中一個重要的組成部分。從日常的生活中，我們可以看到許多時效類、時尚類商品都屬于季節(jié)性商品，如時裝等。這些商品的最大特點(diǎn)就是需求的不確定性以及銷售期過后較少或沒有殘值。通常這些商品供貨的提前期較長，而且許多季節(jié)性商品由于款式、材料等方面的原因是第一次面世的新商品，沒有可供需求預(yù)測分析的銷售數(shù)據(jù)，零售商的采購人員在訂貨的時候只能根據(jù)類似商品的銷售情況進(jìn)行需求預(yù)測和決定訂貨量。這樣，訂貨量就會或多或少地偏離客戶的實際需求。如果商品的銷售沒有季節(jié)性，通常采購人員會采取較為激進(jìn)的訂貨策略，采購稍微多一些的商品以減少機(jī)會成本的損失，但由于季節(jié)性商品的銷售特性，采購人員寧可采取保守的訂貨策略，采購稍微少一些商品以規(guī)避商品積壓帶來的財務(wù)損失。在這種情況下，如果供應(yīng)商與零售商在簽訂銷售合同時，做出回收零售商未售商品的承諾將會對零售商的訂貨策略產(chǎn)生較大的影響。

假設(shè)季節(jié)性商品的供應(yīng)商生產(chǎn)和銷售商品給零售商，零售商銷售這些商品給最終客戶。在銷售季節(jié)開始之前，零售商向供應(yīng)商一次性訂貨，并且不考慮在銷售季節(jié)中快速補(bǔ)貨和再訂貨的情況。在銷售季節(jié)結(jié)束后，供應(yīng)商沒有回收的商品殘值為零，如果供應(yīng)商承諾回收未售商品，則零售商負(fù)責(zé)免費(fèi)收集、運(yùn)輸剩余庫存商品。在整個銷售季節(jié)，零售商對于零售價只是價格接受者，而沒有定價的權(quán)利。

從上可知，供應(yīng)商和零售商之間的訂貨流程是：首先，批發(fā)商通知零售商其商品的批發(fā)價和回收價；然后，零售商按照批發(fā)價購買商品，并且按照回收價送回未售商品。

假設(shè)零售商知道商品需求的概率分布、零售價、庫存狀況和缺貨成本，在綜合考慮這些數(shù)據(jù)、供應(yīng)商批發(fā)價格和回收價后，零售商決定訂貨的數(shù)量。同時假設(shè)供應(yīng)商也了解零售商的商品需求的概率分布、零售價和庫存成本參數(shù)信息，這些信息可以幫助供應(yīng)商設(shè)定和優(yōu)化他的批發(fā)價和回收價。假設(shè)零售商的商品需求狀況服從正態(tài)分布。

2．模型符號

y代表零售商的訂貨量，p代表商品的單位零售價，z代表市場隨機(jī)需求，f(x)代表x的概率密度函數(shù)，F(xiàn)(x)代表x的概率分布，co代表零售商缺貨造成的單位商品機(jī)會成本損失，ce代表零售商滯銷造成的單位商品積壓成本，q代表供應(yīng)商的單位商品生產(chǎn)成本，k代表供應(yīng)商的單位商品批發(fā)價，s代表供應(yīng)商的單位商品回收價格。

3．零售商期望利潤目標(biāo)方程

對于零售商期望利潤目標(biāo)，可以利用單周期報童問題模

二、算例分析

季節(jié)性商品需求的不確定性由商品需求的概率分布來描述，需求的概率分布說明商品需求平均值的大小和圍繞平均值波動的程度，其中需求方差的大小說明需求圍繞需求均值波動的程度，方差小說明需求圍繞需求均值波動的范圍較小，方差大說明需求圍繞均值波動的范圍較大。對于零售商而言，商品需求波動幅度的大小意味著風(fēng)險和機(jī)遇的大小，需求波動較大時，客戶有可能購買超過均值量很多的商品，這時零售商如果采購較多的商品就意味著有較高的收益；但客戶也有可能購買低于均值量很多的商品，這時零售商如果采購較多的商品就意味著要承擔(dān)較大的風(fēng)險。因此，在零售商決定訂貨數(shù)量時需要考慮需求的概率分布。在相同概率分布的情況下，零售商綜合考慮供應(yīng)商的批發(fā)價、回收價、機(jī)會成本和積壓成本等因素，決定商品的采購量。

對不同的商品需求概率分布，不同的供應(yīng)商批發(fā)價和回收價分別進(jìn)行算例分析，來說明這些因素對零售商訂貨量的影響。

1．在不同批發(fā)價并且沒有回收價條件下，不同需求不確定性對零售商訂貨量的影響

假設(shè)供應(yīng)商對某一商品的單位批發(fā)價分別為k=1，2，3，4且回收價s=0，該商品的單位零售價p=10，單位缺貨成本co=0．5，單位積壓成本ce=0．75，供應(yīng)商成本q=1，市場需求符合正態(tài)分布，其中均值u=100，方差分別為σ=10，20，30，求最優(yōu)值y*，Mr，Ms，其值如表1所示：

在季節(jié)性商品零售價和相關(guān)成本不變的情況下，在沒有回收價格且不同批發(fā)價時，從表1可知：

(1)在相同商品需求不確定條件下，隨著批發(fā)價的增加，零售商采購數(shù)量減少且期望利潤下降，供應(yīng)商期望利潤增加。

(2)在相同批發(fā)價條件下，隨著商品需求不確定性增加，零售商采購數(shù)量增加但期望利潤下降，供應(yīng)商期望利潤卻增力口。

(3)在一定批發(fā)價范圍內(nèi)(如k

售商在商品需求不確定性程度高時的采購量也可能大于批發(fā)價低且商品需求不確定性程度低時的采購量，但采購量增加的同時零售商的期望利潤卻減少，而供應(yīng)商的期望利潤增加。

(4)商品需求不確定性程度的大小表示商品需求波動程度的大小，在商品批發(fā)價不變的條件下，隨著商品需求不確定程度的增加，零售商對風(fēng)險的偏好增加。

2．在相同批發(fā)價不同回收價條件下，不同市場需求不確定性對零售商訂貨量的影響

假設(shè)供應(yīng)商對某一商品的單位批發(fā)價為k=4，而回收價分別為s=1，2，3，4，該商品的單位零售價p=10，單位缺貨成本cn=0．5，單位積壓成本ce=0．75，供應(yīng)商成本q=1，市場需求符合正態(tài)分布，其中均值u=100，方差分別為σ=10，20，30，求y，Mr，Ms，其值如表2所示。

在季節(jié)性商品零售價、批發(fā)價和相關(guān)成本不變的情況下，不同回收價時，從表2可知：

(1)在相同商品需求不確定性條件下，隨著回收價的增加，零售商采購數(shù)量增加且期望利潤增加，供應(yīng)商期望利潤下降。

(2)在相同回收價條件下，隨著商品需求不確定性程度增加，零售商采購數(shù)量增加但期望利潤減少。

(3)在一定的回收價范圍內(nèi)，如當(dāng)s≤2時，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商采購數(shù)量增加，供應(yīng)商的期望利潤增加，但當(dāng)s≥3時，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商采購數(shù)量增加，供應(yīng)商的期望利潤減少。說明在批發(fā)價不變的情況下，回收價控制在一定范圍內(nèi)，可以使供應(yīng)商的期望利潤隨著零售商采購數(shù)量的增加而增加，但如果回收價過高，則較高的回收成本使供應(yīng)商的期望利潤將隨著零售商采購數(shù)量的增加而降低。

(4)對比表1和表2，在商品零售價和相關(guān)成本不變的情況下，供應(yīng)商通過適當(dāng)?shù)呐l(fā)價和回收價組合可以使零售商采購比批發(fā)價較低但沒有回收價時更多的商品數(shù)量，而同時零售商的期望利潤卻不斷下降，供應(yīng)商的期望利潤不斷增長，如：在相同需求不確定條件下，對比批發(fā)價k=4且回收價s=4時和k=3且s=0時的值可以看到，當(dāng)k=3且s=0時雖然批發(fā)價較低，但因為沒有回收價，零售商在采購商品的時候還是采用比較保守的策略，而在k=4且s=4時，由于有全額回收作為保證，零售商在采購商品的時候采用較為激進(jìn)的策略，采購的數(shù)量遠(yuǎn)大于k=3且s=0時的采購數(shù)量。從零售商和供應(yīng)商獲得的期望利潤方面看，當(dāng)k=4且s=4時，雖然供應(yīng)商全額回收了零售商未售的商品，零售商并沒有商品積壓的損失，但零售商的期望利潤卻比k=3且s=0時下降了，而相反供應(yīng)商的期望利潤卻比k=3且s=0時增加了。

通過上述算例可知，在其他因素不變的情況下，商品需求不確定性程度與零售商商品采購數(shù)量成正向變動的關(guān)系，隨著商品需求不確定性程度的增加，零售商商品采購數(shù)量增加；而零售商的期望利潤卻與需求不確定性程度成反向變動關(guān)系，隨著需求不確定性程度的增加，零售商的期望利潤減少。說明商品需求不確定性程度的增加提高了零售商對風(fēng)險的偏好。

供應(yīng)商通過優(yōu)化的批發(fā)價和回收價組合表面上看可以幫助零售商消除商品需求不確定性所帶來的風(fēng)險，減少零售商因商品積壓造成的損失，增加了零售商的訂貨數(shù)量，但實際結(jié)果是由于較高的批發(fā)價使零售商期望利潤減少，而增加了自己的期望利潤。

三、結(jié)論

篇2

[關(guān)鍵詞] JIT采購；零售連鎖企業(yè)；應(yīng)用策略

[中圖分類號] F717.6 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B

一、前言

JIT采購的核心是消除一切無效勞動和浪費(fèi)，降低企業(yè)庫存水平以及因大量庫存而帶來的資金占用，達(dá)到提高利潤的目的。對零售連鎖企業(yè)而言，采購環(huán)節(jié)是一個創(chuàng)造性環(huán)節(jié)，其所經(jīng)營的商品均需通過采購環(huán)節(jié)的引進(jìn)來創(chuàng)造效益。然而很多連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀是，很難準(zhǔn)確掌握本部及下屬連鎖超市的商品和采購信息，常因庫存不足而影響銷售。有時甚至因采購交易時間過長而致使商品長期脫銷。因此，探析并找出適合我國零售連鎖企業(yè)的JIT采購模式，對于降低企業(yè)的采購成本、避免和減少浪費(fèi)具有重要意義。

二、零售連鎖企業(yè)JIT采購現(xiàn)狀及問題――以聯(lián)華超市為例

我國的零售連鎖企業(yè)相對起步的時間不長，對市場的研究、消費(fèi)需求以及其他方面的變化了解不夠，尤其在傳統(tǒng)采購與JIT采購模式的轉(zhuǎn)變尚未完全走上正軌，沒有完全體現(xiàn)其重要性及給企業(yè)帶來的優(yōu)勢。

（一）零售連鎖企業(yè)JIT采購發(fā)展現(xiàn)狀

聯(lián)華超市根據(jù)自身的門店規(guī)模采用集中采購的采購方式，即在總部設(shè)立專門的商品管理機(jī)構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)各門店的商品采購工作，包括統(tǒng)一規(guī)劃同供應(yīng)商的接洽、議價、商品的錄入、商品的淘汰以及pop促銷等，各門店只負(fù)責(zé)商品的陳列以及內(nèi)部倉庫的管理和銷售工作，對于商品采購，各門店只有建議權(quán)，根據(jù)自己的實際情況向總部提出有關(guān)采購事宜。采取集中采購的方式，有利于降低商品的采購成本。大批量集中進(jìn)貨，可以充分享有采購商品數(shù)量折扣的優(yōu)惠價格，進(jìn)而大幅度減少進(jìn)貨費(fèi)用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機(jī)構(gòu)與制度，能夠有效控制采購的總成本。

（二）零售連鎖企業(yè)實施JIT采購存在的問題

1.采購的目標(biāo)仍舊是為了補(bǔ)充庫存。存放于倉庫以及配送中心的大量庫存占用了大量的資金，不利于資金的有效利用，且發(fā)出訂單的原因也僅僅是出于對市場需求的預(yù)測。當(dāng)市場需求發(fā)生變化時，往往會造成庫存的大量積壓，特別是對于生鮮產(chǎn)品，保質(zhì)、保鮮期都相當(dāng)短，當(dāng)造成產(chǎn)品積壓時，就有可能影響整個賣場的正常經(jīng)營以及銷售業(yè)績。

2.采購方與供應(yīng)商是相互對立的關(guān)系。為了取得最低的價格，采購人員通常需要了解商品的實際生產(chǎn)成本，包括原材料價格、加工成本等，增加了采購人員的工作負(fù)擔(dān)。而供應(yīng)商為了滿足采購方的低價要求往往不注重質(zhì)量的保證，這對雙方的合作以及形象都造成了不良影響。

3.對產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期的控制難度大。質(zhì)量檢驗只能通過事后把關(guān)的方式，因為公司采購人員無法參與到供應(yīng)方的生產(chǎn)組織過程和質(zhì)量控制活動中，雙方的工作是不透明的。因為無法參與到供方的生產(chǎn)組織過程和相關(guān)的質(zhì)量控制活動中，采購方只能通過各種相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查驗收。

三、JIT采購在零售連鎖企業(yè)的應(yīng)用策略分析

隨著我國連鎖經(jīng)營的不斷發(fā)展，連鎖零售企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實力、銷售規(guī)模來制定相應(yīng)的JIT采購策略以達(dá)到提高效益和最大限度降低成本目標(biāo)。針對零售連鎖企業(yè)JIT采購現(xiàn)狀，提供以下參考策略：

（一）成立JIT采購小組并進(jìn)行相關(guān)技能的培訓(xùn)

JIT采購不僅是采購部門的事情，公司的各個部門都應(yīng)該為實施JIT采購創(chuàng)造有利條件，為實現(xiàn)準(zhǔn)時化采購共同努力。因此，JIT采購小組應(yīng)該是一個跨部門的聯(lián)合小組，組員以來自商品管理、營運(yùn)、信息、財務(wù)以及賣場直接負(fù)責(zé)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主。JIT采購小組由相關(guān)各部門人員組成，是一個過程型小組，這樣能迅速解決JIT采購過程中的出現(xiàn)的問題。

JIT采購小組的任務(wù)包括：鑒定、評估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力；準(zhǔn)備公司實施JIT采購所需要的各種資源；對公司內(nèi)部的相關(guān)作業(yè)流程做出調(diào)整，如：運(yùn)輸、接收、質(zhì)檢等；與選定的供應(yīng)商進(jìn)行談判并簽訂JIT采購合同；考察供應(yīng)商的品質(zhì)狀況，向品質(zhì)穩(wěn)定的供應(yīng)商頒發(fā)免檢證書；承擔(dān)對供應(yīng)商的培訓(xùn)教育工作；對JIT采購小組成員的培訓(xùn)。

（二）對公司采購的商品分類管理

一個大賣場經(jīng)營的商品有20000至30000余種，不可能也沒有必要同每一種商品的供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系和實行JIT采購。公司在實行JIT采購前應(yīng)對所經(jīng)營的商品進(jìn)行分類，對于符合要求且重要的商品實行JIT采購。分類的因素包括：商品對賣場經(jīng)營的重要程度；商品獲得的難易程度和可靠程度；供應(yīng)市場的成熟程度：公司與供應(yīng)商的相對優(yōu)劣勢等。對超市以及大賣場來說，生鮮商品對其經(jīng)營有很大影響，因為生鮮商品與顧客的日常生活息息相關(guān)，每天都有相當(dāng)大的銷售量，而且生鮮商品的供應(yīng)商大部門都處于所在城市的周邊地區(qū)，與賣場的距離較近。因此，生鮮商品可以作為JIT采購的實施對象，公司可以與其供應(yīng)商發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系。

（三）選擇合適的供應(yīng)商

由JIT采購小組指定合作伙伴的評價標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴關(guān)系的綜合評價指標(biāo)體系。選擇JIT供貨的供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)要考慮供應(yīng)商的所在地、交付能力、應(yīng)變能力、規(guī)模、財務(wù)穩(wěn)定性、技術(shù)能力、供貨價格、經(jīng)營理念及接受挑戰(zhàn)的能力等。JIT采購小組儲備選定合作伙伴后，應(yīng)該與選定的目標(biāo)企業(yè)取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與公司建立長期的合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望等。

為了有效地物色少數(shù)最佳供應(yīng)商，可先按商品品種分類列出目前的供應(yīng)商名單，包括在每個供應(yīng)商處的采購總額，先把那些業(yè)務(wù)量很小的供應(yīng)商剔除。然后，由評估小組按照公司制定的評選標(biāo)準(zhǔn)來對每個供應(yīng)商進(jìn)行評估。

（四）培養(yǎng)和加強(qiáng)長期合作伙伴關(guān)系

公司應(yīng)當(dāng)和供應(yīng)商簽訂一個較長時間的業(yè)務(wù)合同關(guān)系，例如1至3年。時間不宜太短，太短了讓供應(yīng)商不完全放心，不可能為搞好公司的商品供應(yīng)工作傾注全力。但是合同時間也不能太長，一方面是為了防止因為市場變化等因素導(dǎo)致的產(chǎn)量變化、產(chǎn)品變化甚至組織結(jié)構(gòu)變化等；另一方面也是為了防止供應(yīng)商產(chǎn)生一勞永逸的思想，而放松對業(yè)務(wù)的競爭進(jìn)取精神。

當(dāng)供應(yīng)商經(jīng)考核轉(zhuǎn)為正式供應(yīng)商后，一個重要的措施就是將驗貨收貨逐漸轉(zhuǎn)為免檢收貨，即頒發(fā)免檢證書。頒發(fā)免檢證書的方法可以是在初級階段只發(fā)放單件產(chǎn)品的免檢證，再發(fā)放供應(yīng)商的免檢證，并完全免除采購商品的進(jìn)貨檢查。達(dá)到這個程度之后，就只需對尚未獲得免檢證的新品進(jìn)行進(jìn)貨檢查，直到它們也達(dá)到免檢要求為止。最后，所有采購的商品就可以到達(dá)賣場后直接卸貨并銷售。

（五）優(yōu)化連鎖經(jīng)營模式，重視配送中心建設(shè)

連鎖經(jīng)營漸漸成為國內(nèi)零售業(yè)態(tài)主流。連鎖經(jīng)營和超級市場，被稱為是“現(xiàn)代流通革命”的兩大標(biāo)志，采取連鎖的形式實現(xiàn)規(guī)?；N售，以控制零售終端，通過控制終端，可以達(dá)到控制廠家，掌握銷售主動權(quán)的目的。2000年，上海聯(lián)華超市公司以92.3%的增長率，取代了一直穩(wěn)坐我國零售業(yè)龍頭地位的上海第一百貨，標(biāo)志著我國零售業(yè)進(jìn)入連鎖經(jīng)營時代。

目前，大型連鎖超市公司多數(shù)采用以自建為主的物流系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略，投巨資建設(shè)自己的現(xiàn)代化物流配送中心，實行統(tǒng)一配送。若零售企業(yè)并未達(dá)到有能力自建物流配送體系的規(guī)模，而要提前建設(shè)物流配送系統(tǒng)，可能會使物流成本上升而不是下降，甚至可能出現(xiàn)由于物流配送系統(tǒng)建設(shè)的巨額支出導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。配送中心在連鎖超市物流中占據(jù)越來越重要的地位，其集貨、儲存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。巨額的基礎(chǔ)設(shè)施投資使一些中小連鎖超市企業(yè)沒有足夠的資金和實力來與之抗衡，在一定程度上提高了連鎖超市的行業(yè)壁壘。

四、結(jié)束語

JIT采購和JIT生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費(fèi)，從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高企業(yè)的競爭力。由于實施JIT采購對企業(yè)的基礎(chǔ)工作、人員素質(zhì)、管理水平等要求較高，在我國實施JIT采購方法的企業(yè)數(shù)量還不太多，應(yīng)用水平也有待于進(jìn)一步提高。作為一種先進(jìn)的物資采購模式和管理方法，在我國的應(yīng)用可以說也是大勢所趨。因此，我們有必要在意識上了解JIT采購的戰(zhàn)略價值并結(jié)合企業(yè)實際情況實施JIT采購，從而提升企業(yè)核心競爭力和參與全球化競爭的能力。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]杜鵬.JIT環(huán)境下供需采購模型的研究[J].運(yùn)籌與管理，2008，17（2）：93-97

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[3]胡艷春.JIT采購中的供應(yīng)商選擇策略研究[J].中國管理信息化，2008，11（10）：82-83

[4]肯尼斯?萊桑斯（KennethLysons），布萊恩?法林頓（BrianFarrington）.采購與供應(yīng)鏈管理（第7版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010：04-26

[5]馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理（第2版）[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009：367-392

篇3

1．可以提高超市公司在與供應(yīng)商采購合同談判中的爭價能力。連鎖超市公司由于實行中央采購制度，進(jìn)貨量大，可以獲得一定的價格折讓，同時還可以獲得有條件退傭及無條件退傭。所謂無條件退傭是指供應(yīng)商在結(jié)算時按供貨額的一定比例付給超市公司的傭金，而有條件退傭是指一定時期內(nèi)（如1年）超市公司銷售超過了與供應(yīng)商簽訂合同時約定的銷售額而再付給超市公司的傭金。由于獲得這些折讓，連鎖超市公司在價格競爭中處于有利地位。

2．可以降低采購費(fèi)用。連鎖超市公司由于實行中央采購制度，只在連鎖超市公司總部建立一套采購班子，而不必像分散采購需各店建立自己的采購隊伍，從而降低了采購費(fèi)用。

3．配送體系的建立降低了連鎖店倉儲、收貨費(fèi)用。只有集中采購，才可以建立與之相適應(yīng)的統(tǒng)一配送。如果沒有統(tǒng)一配送，超市公司為保證不缺貨，各店需建立自己的倉庫（店鋪一般建立在地價極高的商業(yè)地段，倉庫成本極高），同時需建立自己龐大的收貨隊伍。目前已實行統(tǒng)一配送的超市公司，其通常做法是：將配送中心建立在城郊地價較低地段，供貨商將商品統(tǒng)一送到配送中心，由配送中心將商品送到各連鎖店，同時向供貨商按供貨額收取一定比例的配送費(fèi)。各店鋪可以大幅度壓縮甚至取消倉庫，收貨隊伍可壓縮至最小。如天津大榮公司，即在天津郊縣建立了自己的配送中心，向供貨商收取2％～3％的配送費(fèi)，基本可以維持配送中心的費(fèi)用。各店鋪極大地壓縮了倉儲及收貨費(fèi)用。

4．連鎖超市公司通過中央采購可以使通道利潤最大化。所謂通道利潤是指供應(yīng)商為將商品納入連鎖超市公司龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)中而付給超市公司的進(jìn)店費(fèi)、年節(jié)贊助費(fèi)、促銷費(fèi)等。

5．可以規(guī)范采購行為。當(dāng)前困擾超市公司的一個很大問題是商業(yè)賄賂，所謂商業(yè)賄賂是指供應(yīng)商給零售商的采購員提供金錢或有價值的物品以影響其采購決策。通過集中采購，建立一套行之有效的規(guī)章制度及制衡機(jī)制，可以有效解決這一問題。 組織結(jié)構(gòu)：以總部為中心的采購體系

實行中央采購制度的連鎖超市公司一般在總部建立自己的采購體系，按照不同的商品大類設(shè)置不同的采購部門（如生鮮采購部、食品采購部、非食品采購部等）。

下面我們看一下日本伊藤洋華堂（ITO YOKADO）超市公司的組織結(jié)構(gòu)圖（見圖1），研究它的組織結(jié)構(gòu)對我們建立自己的中央采購體系很有借鑒作用。

圖1中商品銷售分部總經(jīng)理指非食品分部經(jīng)理。按照伊藤超市商品分類，將商品分為食品與非食品兩大類。品種督導(dǎo)（Category Supervisors，CS）主要作為總部的采購人員和商店之間的中介。這些人由部門總經(jīng)理管理，他們的作用是就流行趨勢、商品銷售等議題向商店的品種經(jīng)理通報信息、提供支持和建議，并向總部的采購人員通報各商店的需求情況。通過品種督導(dǎo)使總部的采購人員和商店的銷售人員之間的溝通聯(lián)系建立起來。這樣使得采購人員在引進(jìn)新商品時能夠作出更準(zhǔn)確的判斷，同時引進(jìn)的新商品能夠在商店中更好地銷售。

目前國內(nèi)超市公司的做法是：超市公司設(shè)置負(fù)責(zé)營運(yùn)的副總裁及負(fù)責(zé)采購的副總裁，采購副總裁下設(shè)幾個采購部（按照商品大類劃分，如食品采購部、生鮮采購部、非食品采購部等）。每一采購部又按照商品類別進(jìn)一步細(xì)化為若干小組（如生鮮采購部可分為魚類、肉類、蔬果類、熟食類、面包類）。每一小組包括買手、里手、排面員。買手是指與供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)務(wù)談判、簽訂采購合同的談判員。里手是指根據(jù)采購合同以及門店銷售、庫存情況向供應(yīng)商發(fā)出訂單的下單員。排面員主要根據(jù)公司的商品經(jīng)營計劃、策略以及門店賣場布局和銷售實際情況，制定、調(diào)整商品陳列配置表。同時為了保證引進(jìn)新商品及新供應(yīng)商決策的科學(xué)性，很多超市公司成立了商品采購委員會這一非常設(shè)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)由采購人員、銷售人員及財務(wù)人員等組成。該機(jī)構(gòu)定期召開會議，對引進(jìn)新供應(yīng)商、新商品作出決策，采購人員根據(jù)采購委員會的決策具體與供應(yīng)商進(jìn)行談判。 國內(nèi)連鎖超市的對策

隨著店鋪數(shù)量的快速增長，國內(nèi)連鎖超市亟需盡快建立中央采購制度。尤其是一些地區(qū)性連鎖超市公司，采用密集滲透的開店策略，在實行中央采購的同時，由于店鋪集中于某一地域內(nèi)，同時也具備了建立配送中心的條件。當(dāng)然，由于建立配送中心投資較大，且存在管理及技術(shù)上的問題，也可采用第三方物流的方式實現(xiàn)集中配送（如物美超市公司即實行該種策略）。

需要特別注意的是：

1．超市公司在實行中央采購時，一定要做到采購人員與賣場銷售人員良好的溝通，要建立完善的溝通體系，同時要營造非正式溝通的氛圍。

篇4

電商行業(yè)已經(jīng)迎來快速發(fā)展期，越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)將借助電子商務(wù)優(yōu)勢實現(xiàn)跨越式發(fā)展。在國家大力推行“互聯(lián)網(wǎng)+”，公眾已對電商消費(fèi)有極高認(rèn)可度的時代背景下，采購電商化必然將以不可阻擋之勢到來。目前，隨著國網(wǎng)江蘇電力公司(以下簡稱公司)物力集約化管理的不斷深化，具有品類繁雜、需求零散、時效要求高等特性的零散物資的采購問題日益凸顯。因此，如何順應(yīng)電商化采購趨勢，創(chuàng)新零散物資采購業(yè)務(wù)模式，持續(xù)提升零散物資采購效率效益，已成為公司目前亟需解決的重大課題。

2零散物資采購存在的問題

目前，針對零散物資的具體特性，公司主要利用超市化、批次等采購模式實施采購。作為主要采購模式，超市化采購是指采用招標(biāo)或其他采購方式確定協(xié)議供應(yīng)商，明確物資的品種、規(guī)格型號、價格、配送及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并固化在電子商務(wù)平臺超市化采購目錄中。超市化采購模式的實施有助于需求單位直觀、快捷地選購物資，降低采購頻次，節(jié)約采購成本，提升采購效率效益。零散物資超市化采購模式的實施總體上取得了良好成效，但同時，零散物資采購管理覆蓋還不全，采購難、供應(yīng)慢、管控弱等問題，還客觀存在。

2．1采購管理方面

由于零散物資種類繁、雜、多，標(biāo)準(zhǔn)化程度低的特性，采購需求預(yù)測不準(zhǔn)確，致使采購頻繁，采購管理成本高且實施難度大。同時，傳統(tǒng)的采購方式按分包確定唯一的供應(yīng)商，導(dǎo)致商品品類不夠豐富、需求單位可選范圍窄，難以產(chǎn)生規(guī)模效益。

2．2供應(yīng)管理方面

超市化采購的實質(zhì)是一種協(xié)議采購，是“一次采購，分批配送”的供應(yīng)模式，難以有效滿足零散物資的需求特性。特別是存在緊急需求時，再去啟動采購程序，則在時效上難以滿足業(yè)務(wù)需求，若不按規(guī)范程序采購，又容易引起審計、監(jiān)管問題。

2．3履約管理方面

目前，履約評價機(jī)制尚不完善，需求單位難以實時、有效地對供應(yīng)商的物資到貨情況、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等履約情況實施反饋。同時，由于在集中采購模式下，供應(yīng)商多數(shù)是唯一的，供應(yīng)商的競爭意識不足，容易產(chǎn)生價格虛高、服務(wù)不到位等履約風(fēng)險，給公司造成不必要的損失。

3深圳政府電商采購案例分析

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展迅猛，政府、大型企業(yè)已認(rèn)識到電子商務(wù)發(fā)展的重要性，逐步開始探索電子商務(wù)滲透至傳統(tǒng)采購領(lǐng)域的途徑。2014年，深圳市財政委員會和政府采購中心聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于市本級通用類貨物采購全面實行商場供貨的通知》，開啟了政府采購的新模式。①擴(kuò)大供貨范圍，理順供貨渠道。通過公開招標(biāo)方式，確定8家供貨商場作為通用類貨物的實體采購渠道，并按《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)政府采購條例》的要求，建立政府集中采購平臺，開發(fā)商場供貨子系統(tǒng)，專門用于通用類貨物的采購執(zhí)行。②取消品牌限制，滿足采購需求。通用類貨物，在既定配置預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)，允許采購單位自行選擇品牌、型號直接下單采購，或推薦3個以上品牌競價采購，滿足采購單位對通用類貨物的采購需求。③規(guī)范采購渠道，統(tǒng)一價格監(jiān)管。通用類貨物，視預(yù)算金額的不同，分別采用政府集中采購平臺商場供貨子系統(tǒng)下單采購或?qū)嶓w商場采購方式執(zhí)行，并享有既定的政府采購折扣率。案例啟示與借鑒深圳市政府針對通用物資開創(chuàng)的政府采購電商模式及配套的采購策略對電力企業(yè)解決零散物資管理難題具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。加強(qiáng)與電商平臺合作:通過搭建商品種類齊全、價格公開透明的電商化采購平臺，實現(xiàn)企業(yè)采購全過程線上統(tǒng)一管理，使企業(yè)可以在實體商場和電商平臺靈活選擇，并且均享有既定的政府折扣率，規(guī)范采購渠道的同時增加了采購靈活性和自。因此，引入“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)采購”理念，加強(qiáng)與社會成熟電商合作，實現(xiàn)便捷高效供應(yīng)，是零散物資采購管理創(chuàng)新的方向。拓展供貨渠道與物資供貨范圍:公司零散物資采購，不屬于依法必須招標(biāo)的范圍，可以借鑒多個供應(yīng)商同時供貨的方式。不再限定通用型零散物資的品牌型號，擴(kuò)大零散物資供應(yīng)商數(shù)量，避免因不良履約供應(yīng)商更換難等風(fēng)險，有助于公司培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商群體。

4零散物資電商化采購優(yōu)化研究

在電商化采購的大趨勢下，公司基于零散物資的品類特性，同時結(jié)合零散物資的供應(yīng)商群體屬性，創(chuàng)新性地提出實時價和固定價兩種采購業(yè)務(wù)方式。

4．1實時價方式

實時價采購，是指針對競爭充分、市場價格透明的通用性物資，采用“定品類、定折扣、實時價”的模式。采購目錄僅限定采購物資品類，不限定具體商品，直接引用互聯(lián)網(wǎng)電商公開透明的商品目錄及實時單價，并確定公司系統(tǒng)的大客戶折扣率，各基層單位按需擇優(yōu)選購。

4．2固定價方式

固定價采購，是指針對商品規(guī)格型號、技術(shù)要求明確，社會成熟電商自營范圍之外或覆蓋不全，生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)中廣泛使用的零散物資，采用“定商品、定單價、定總量”的模式。采購時需明確商品的規(guī)格參數(shù)、預(yù)計需求量，通過采購確定協(xié)議供應(yīng)商、商品單價、采購總金額(總量)，供基層單位按需選用，實現(xiàn)需求計劃提報簡單直觀、采購過程規(guī)范快捷、配送服務(wù)高效優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)。①適用范圍:固定價采購方式適用于商品技術(shù)要求明確的物資及生產(chǎn)運(yùn)維業(yè)務(wù)重廣泛使用的零散物資，同時還適用于標(biāo)準(zhǔn)化、通用化程度相對較低、專業(yè)用途較強(qiáng)，社會成熟電商自營范圍之外或覆蓋不全的零散物資。②采購組織實施:一是供應(yīng)商主體選擇，采用招標(biāo)或競爭性談判等方式來確定一個或多個協(xié)議供應(yīng)商，且這些供應(yīng)商主體一般為集貨商或制造商;二是采購策略選取，采用“定商品、定單價、定總量”的模式，即明確所需商品的詳細(xì)信息，確定一定時期內(nèi)的商品價格、采購總數(shù)量等。

5結(jié)束語

基于對電力企業(yè)零散物資采購問題以及大型政企電商案例的深刻分析，公司順應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展趨勢，嘗試推行零散物資電商化采購，并結(jié)合零散物資具體特性，創(chuàng)新提出實時價、固定價兩種零散物資采購業(yè)務(wù)方式。同時，從適用范圍、供應(yīng)商主體選擇以及采購策略制定等方面對兩類采購業(yè)務(wù)方式進(jìn)行了明確界定，為零散物資的差異化采購提供科學(xué)指導(dǎo)，有效滿足各基層單位對零散物資的多樣化采購需求，并顯著提升供應(yīng)商的后期履約水平。

作者:張盛 許春陽 單位:國網(wǎng)江蘇省電力公司

參考文獻(xiàn):

［1］白積洋．電商采購應(yīng)成為政采方式改革方向［J］．專欄電商，2015(07):52－53．

篇5

［關(guān)鍵詞］生鮮果蔬；連鎖經(jīng)營；環(huán)節(jié)；產(chǎn)銷銜接

［中圖分類號］F252 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0112-03

生鮮果蔬連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營生鮮果蔬商品的若干經(jīng)營單位,以特定形式組成一個聯(lián)合體,在總部的統(tǒng)一管理下,通過對企業(yè)形象和經(jīng)營業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理,實施規(guī)?；?jīng)營,以實現(xiàn)規(guī)模效益。生鮮果蔬連鎖經(jīng)營受到經(jīng)營商品的自然特性、冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施、企業(yè)實力等多方面客觀因素的制約,目前生鮮果蔬連鎖經(jīng)營的主體局限于大中型連鎖超市商業(yè)集團(tuán),生鮮果蔬連鎖經(jīng)營發(fā)展緩慢。連鎖經(jīng)營主要包括生產(chǎn)、采購、物流配送和銷售四個主要環(huán)節(jié),各環(huán)節(jié)存在的問題及各環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系直接影響連鎖經(jīng)營的效果,而各環(huán)節(jié)之間的有效銜接同時能促進(jìn)生鮮果蔬的產(chǎn)銷對接。

1 生鮮果蔬連鎖經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)及問題分析

1.1 采購環(huán)節(jié)

對于連鎖經(jīng)營企業(yè)來說,企業(yè)經(jīng)營的源頭便是商品采購,采購工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)是否擁有可靠的貨源,關(guān)系著后續(xù)商品經(jīng)營活動能否正常開展。生鮮果蔬采購是指連鎖企業(yè)總部或門店為了完成銷售計劃,從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商那里,在適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)膬r格、購入適當(dāng)數(shù)量和適當(dāng)質(zhì)量的生鮮果蔬所采取的一系列管理活動。生鮮采購是做好其銷售的關(guān)鍵,果蔬類商品的鮮度、穩(wěn)定的貨源、有吸引力的價格是其具有競爭力的主要因素。目前生鮮果蔬連鎖經(jīng)營的主體主要是大中型連鎖商業(yè)集團(tuán),生鮮果蔬的采購渠道主要有生產(chǎn)基地、中間商、農(nóng)戶組織、批發(fā)市場等。

連鎖經(jīng)營企業(yè)的生鮮果蔬采購渠道有多種,各渠道中又主要從采購供應(yīng)商、產(chǎn)地批發(fā)市場或銷地批發(fā)市場采購,調(diào)查統(tǒng)計發(fā)現(xiàn),2009年連鎖零售企業(yè)果蔬生鮮基地采購比例為39.4%,批發(fā)市場采購比例為57.6%,果蔬采購渠道依舊以批發(fā)市場為主。這種采購渠道模式增加了生鮮果蔬流通的中間環(huán)節(jié),導(dǎo)致生鮮果蔬因環(huán)節(jié)過多層層加價,失去了連鎖經(jīng)營規(guī)模經(jīng)營的價格優(yōu)勢,相對農(nóng)貿(mào)市場缺乏競爭優(yōu)勢,并且不利于執(zhí)行農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全可追溯制度。

1.2 物流配送環(huán)節(jié)

物流配送環(huán)節(jié)是搞好生鮮連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié),目前連鎖企業(yè)生鮮果蔬物流配送方式有三類：占了最大部分的是供應(yīng)商自理物流,就是由供應(yīng)商直接進(jìn)行商品配送。如國內(nèi)的一些大賣場和綜合超市,由總部確定統(tǒng)一的供應(yīng)商,店鋪向供應(yīng)商要貨,由供應(yīng)商直接將商品配送到店鋪。第二類是零售企業(yè)自有物流配送中心。由企業(yè)有關(guān)部門負(fù)責(zé)對生鮮產(chǎn)品進(jìn)行多品種、少批量的采購,經(jīng)過生鮮物流配送中心進(jìn)行生鮮加工后,再進(jìn)行配送到各銷售網(wǎng)點(diǎn)。第三類是借助第三方物流。

目前我國生鮮商品物流配送的成本很高,但未必利潤就高。由于生鮮果蔬的含水量高,保鮮期短,極易腐爛變質(zhì),大大限制了運(yùn)輸半徑和交易時間,因此對運(yùn)輸效率和流通保鮮條件提出了很高要求。現(xiàn)在,我國的生鮮果蔬物流是以常溫物流或自然物流形式為主,農(nóng)產(chǎn)品在物流過程中的損失很大。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計,我國水果蔬菜等農(nóng)副產(chǎn)品在采摘、運(yùn)輸、儲存等物流環(huán)節(jié)上的損失率在25％~30％。也就是說,1/4強(qiáng)的農(nóng)產(chǎn)品在物流環(huán)節(jié)中被消耗掉了,而發(fā)達(dá)國家的果蔬損失率則控制在5％以下。

目前,我國規(guī)模化、系統(tǒng)化的冷鏈物流體系尚未形成；冷鏈物流設(shè)施整體規(guī)模不足,人均冷庫容量僅7千克,冷藏保溫車占貨運(yùn)汽車的比例僅0.3%；冷鏈物流技術(shù)推廣滯后,生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)后預(yù)冷技術(shù)和低溫環(huán)境下的分等分級、包裝加工等商品化處理手段尚未普及,運(yùn)輸環(huán)節(jié)溫度控制手段原始粗放。此外,我國商業(yè)企業(yè)的物流配送74％是由供貨方完成的,擁有自己的配送中心的企業(yè)僅占商業(yè)企業(yè)總數(shù)的13％,而理念更先進(jìn)、對資源利用更合理的第三方物流的應(yīng)用卻很鮮見,國內(nèi)的零售企業(yè)與第三方物流之間的合作也還不盡如人意。

1.3 銷售環(huán)節(jié)

銷售環(huán)節(jié)是指連鎖企業(yè)采取各種銷售策略將生鮮果蔬及時銷售完畢,控制最小損耗,獲取最大利潤。該環(huán)節(jié)經(jīng)營效益直接影響到生鮮果蔬經(jīng)營的積極性和后續(xù)發(fā)展。目前很多連鎖經(jīng)營企業(yè)的生鮮經(jīng)營是塊“雞肋”,食之無味,棄之可惜。這主要是生鮮果蔬雖有集客作用,毛利高,其果蔬毛利高達(dá)21%~25%,但較難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。生鮮經(jīng)營是連鎖超市的一個亮點(diǎn),同時又是個黑洞,主要是因為存在生鮮果蔬本身為非標(biāo)準(zhǔn)商品、存在“時間價格”問題、損耗不好控制等問題。

1.4 生產(chǎn)環(huán)節(jié)

改革開放以來,中國的果蔬生產(chǎn)得到了快速發(fā)展,成為種植業(yè)中僅次于糧食生產(chǎn)的一個重要產(chǎn)業(yè),2001年我國就成為世界第一大果蔬生產(chǎn)國。果蔬生產(chǎn)在保持快速發(fā)展的同時,果蔬類農(nóng)產(chǎn)品流通的“瓶頸”問題逐漸顯露出來,成為制約當(dāng)前果蔬生產(chǎn)和2.6億戶果蔬生產(chǎn)者增收的關(guān)鍵性因素。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要存在以下問題：農(nóng)戶分散化的小規(guī)模生產(chǎn)和盲目生產(chǎn)、農(nóng)民處于市場相對弱勢地位,“信息不對稱”問題突出、果蔬類農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全問題以及產(chǎn)銷銜接聯(lián)系不緊密等。

2 生鮮果蔬連鎖經(jīng)營各環(huán)節(jié)的相互關(guān)系

2.1 生產(chǎn)與采購環(huán)節(jié)

果蔬生產(chǎn)的特性,如小規(guī)模生產(chǎn)、生產(chǎn)的季節(jié)性、產(chǎn)量的不可控性等特點(diǎn),在一定程度上會影響采購決策,影響連鎖企業(yè)是否能按時按量地采購到其所需要的果蔬產(chǎn)品。生產(chǎn)與采購的銜接點(diǎn)在生產(chǎn)的果蔬是否正好是連鎖企業(yè)需要采購的商品。

2.2 采購與銷售環(huán)節(jié)

采購什么賣什么,商品采購的時間、品類、數(shù)量、品質(zhì)直接影響到銷售結(jié)果,因此果蔬采購與銷售是兩個銜接緊密的環(huán)節(jié),其銜接點(diǎn)主要是根據(jù)銷售情況來進(jìn)行果蔬的采購。

2.3 物流配送與銷售環(huán)節(jié)

當(dāng)前我國生鮮果蔬主要是常溫物流,這導(dǎo)致物流環(huán)節(jié)損耗嚴(yán)重,影響商品在銷售環(huán)節(jié)的品質(zhì)。此外,生鮮果蔬在物流配送環(huán)節(jié)對商品進(jìn)行分級、包裝、儲存、運(yùn)輸?shù)燃庸きh(huán)節(jié),有利于提高生鮮果蔬銷售效益。因此,物流與銷售的銜接在于果蔬的冷鏈物流配送,提高物流配送的效率,減少果蔬損耗,提高利潤。

2.4 生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)

生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)的直接對接是當(dāng)前我國果蔬農(nóng)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn),當(dāng)前,果蔬的小規(guī)模生產(chǎn)與大市場之間的矛盾是制約果蔬產(chǎn)銷銜接的主要原因。果蔬產(chǎn)銷直接對接,能減少中間的流通環(huán)節(jié),也能降低產(chǎn)品的最終售價,提高連鎖企業(yè)果蔬經(jīng)營的市場競爭力。生產(chǎn)、采購、物流配送、銷售環(huán)節(jié)之間相互影響；四大環(huán)節(jié)銜接的核心是產(chǎn)銷銜接。

3 生鮮果蔬產(chǎn)銷銜接策略

針對生鮮果蔬連鎖經(jīng)營的幾個主要環(huán)節(jié)中存在的問題和環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系,分別就各環(huán)節(jié)提出一些減少中間流通環(huán)節(jié),實現(xiàn)產(chǎn)銷直接對接的策略。

3.1 提高農(nóng)民的組織化程度

當(dāng)前果蔬農(nóng)產(chǎn)品分散生產(chǎn)經(jīng)營的情況下,要提高果蔬流通組織化程度,必須使分散的農(nóng)戶通過中介組織聯(lián)合成一個整體,取得跟企業(yè)平等的法人地位,這種中介組織最好的形式就是農(nóng)民合作組織。國內(nèi)外農(nóng)業(yè)發(fā)展經(jīng)驗告訴我們,農(nóng)民合作組織對擴(kuò)大農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模、提高農(nóng)民的素質(zhì)和把握市場的能力,特別是提高農(nóng)民在產(chǎn)銷對接中的地位和話語權(quán)起著極為重要的作用。提高果蔬農(nóng)民的組織化程度,發(fā)展和規(guī)范果蔬農(nóng)民合作組織在一定程度上能解決小規(guī)模與大市場之間的矛盾,更好地促進(jìn)產(chǎn)銷銜接。

3.2 有計劃地投資生產(chǎn)果蔬

當(dāng)前,由于農(nóng)民對市場把握不準(zhǔn),通常根據(jù)過去的市場銷售情況來確定生產(chǎn),農(nóng)戶的分散化生產(chǎn)極易跟風(fēng),容易導(dǎo)致某類果蔬供過于求,“果賤傷農(nóng)”、“菜賤傷農(nóng)”的現(xiàn)象時有發(fā)生。如湖南的柑橘經(jīng)常有爛在樹上的現(xiàn)象,2011年4月湖南寧鄉(xiāng)有個農(nóng)戶的西蘭花價格降到幾角錢一斤也無人采購。農(nóng)戶無視市場需求,無計劃地生產(chǎn)果蔬,導(dǎo)致供給嚴(yán)重失衡,一方面嚴(yán)重?fù)p害了農(nóng)民的利益,另一方面老百姓也并未因此而購買到便宜的果蔬。在地方政府或農(nóng)民合作組織的引導(dǎo)下,組織農(nóng)民有計劃地進(jìn)行投資和生產(chǎn),并組織和幫助農(nóng)民與大型連鎖商業(yè)集團(tuán)等進(jìn)行對接,解決產(chǎn)品銷路問題,能在一定程度上實現(xiàn)供需均衡,減少市場風(fēng)險,增加農(nóng)民的收入,更好地做到產(chǎn)銷有效銜接。

此外,政府通過加大農(nóng)業(yè)信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)投入,并鼓勵和幫助農(nóng)民自發(fā)組織形成信息傳遞網(wǎng)絡(luò),發(fā)揮各類農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)合作組織來傳遞相關(guān)信息,幫助果農(nóng)和菜農(nóng)消除和減輕在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的信息不對稱的現(xiàn)狀,有利于提高農(nóng)民對市場的認(rèn)識和把握能力,減少農(nóng)民生產(chǎn)的盲目性,提高農(nóng)民的收入。

3.3 建立自有基地或發(fā)展協(xié)議流通

通過建立自有基地或發(fā)展協(xié)議流通能減少果蔬流通的中間環(huán)節(jié),實現(xiàn)直采。有條件的連鎖企業(yè)建立自己的果蔬生產(chǎn)基地,這樣能減少很多中間環(huán)節(jié),實現(xiàn)果蔬從基地直接到賣場銷售,目前有許多大型連鎖企業(yè)都有自己的生產(chǎn)基地。

建立自有基地受到企業(yè)經(jīng)營實力的限制,很多連鎖經(jīng)營企業(yè)采用協(xié)議流通方式與農(nóng)戶或農(nóng)民合作組織建立產(chǎn)銷協(xié)議合作關(guān)系。果蔬協(xié)議流通模式是指在農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售中各利益相關(guān)方以各種協(xié)議的形式明確各自的分工、責(zé)任及權(quán)利,使得農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)要素和流通要素依據(jù)各自在生產(chǎn)和銷售中的優(yōu)勢重新組合形成持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系,從而提高流通效率而產(chǎn)生更大的效益,該模式將果蔬的生產(chǎn)與銷售緊密聯(lián)系起來,提升了產(chǎn)品生產(chǎn)和流通的安全性與可追溯性。

建立自有基地或協(xié)議基地,實現(xiàn)直采,能方便連鎖企業(yè)執(zhí)行商品標(biāo)準(zhǔn)前移,即從基地品種的選擇、各種標(biāo)準(zhǔn)的推廣、技術(shù)培訓(xùn)、參與種植管理到采購驗收,進(jìn)行過程控制,建立農(nóng)產(chǎn)品的可追溯體系,確保農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)和安全。

3.4 建立生鮮配送中心,發(fā)展冷鏈物流

生鮮果蔬的易腐爛性要求使用冷鏈物流,冷鏈物流能保證果蔬全程的低溫環(huán)境,如采摘后急速遇冷、冷藏庫存放、冷藏車運(yùn)輸、展示柜冷藏等,這有利于減少果蔬損耗,保證果蔬品質(zhì)。同時低溫冷藏能保證果蔬較長時間品質(zhì)不受影響,這在一定程度上能緩解果蔬季節(jié)性供應(yīng)的問題,做到均衡供應(yīng),削弱明顯的淡季和旺季之分。

連鎖企業(yè)可以通過建立自己的生鮮配送中心,對農(nóng)副產(chǎn)品實行“采購、加工、配送”三統(tǒng)一,減少了流通環(huán)節(jié),實現(xiàn)了“早上在田里,中午在店里,晚上在鍋里”,建立了穩(wěn)定的農(nóng)副產(chǎn)品流通渠道。目前,國內(nèi)大型連鎖集團(tuán)在實力允許的情況下都建立了自己的生鮮配送中心,如北京京客隆超市連鎖集團(tuán)、山東家家悅超市有限公司等。

對無實力建立自己的生鮮配送中心的企業(yè)可借用第三方冷鏈物流,目前我國的第三方冷鏈物流也有了一定的發(fā)展,如北京順鑫首聯(lián)綠色物流有限責(zé)任公司、利群集團(tuán)膠州生鮮物流配送中心等。

3.5 靈活運(yùn)用各種果蔬銷售策略

連鎖企業(yè)果蔬的主要營運(yùn)目標(biāo)應(yīng)該是以高質(zhì)量、低價位的商品吸引客流、帶動消費(fèi),創(chuàng)造高的營業(yè)額。圍繞這一目標(biāo),果蔬的營運(yùn)風(fēng)格是“短、平、快”?！岸獭奔词侵苻D(zhuǎn)周期短,周轉(zhuǎn)得越快,商品就越新鮮?！捌健本褪莾r格低廉,并經(jīng)常有轟動性的低價出現(xiàn),極大地刺激銷售,強(qiáng)烈地建立平價形象,因此準(zhǔn)確的市場定位是生鮮經(jīng)營的關(guān)鍵。在準(zhǔn)確市場定位的基礎(chǔ)上,采取靈活價格策略和促銷策略,如等級價格、時間價格、低價促銷等,使果蔬能以最小的損耗最大的利潤及時的銷售出去。

發(fā)展果蔬優(yōu)勢資源和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),形成真正的地方特色產(chǎn)品是果蔬產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的趨勢。目前消費(fèi)者在選擇果蔬時愿意為果蔬的安全、新鮮度、優(yōu)質(zhì)等支付更多的貨幣,因此,運(yùn)用品牌策略建立果蔬品牌,可以是銷售品牌或生產(chǎn)品牌,這樣既方便消費(fèi)者選購,又能樹立銷售企業(yè)或生產(chǎn)者的品牌形象,并利于提高產(chǎn)品的附加值。

總之生鮮果蔬在連鎖經(jīng)營各環(huán)節(jié)的銜接效果最終均會影響到產(chǎn)銷銜接的緊密度,針對各經(jīng)營環(huán)節(jié)存在的問題采取有效銜接策略能更好地促進(jìn)產(chǎn)銷銜接。

參考文獻(xiàn)：

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［4］劉普合，申東華，王勇.從“鏈態(tài)”看我國果蔬農(nóng)產(chǎn)品流通渠道［J］.商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2010（11）.

［5］方昕.怎樣做到生鮮品配送有行有市［N］.連鎖超市導(dǎo)報，2011（2）.

篇6

校園超市項目策劃書一 、項目背景

1、時間緊

2、人員緊張

3、資金不足

二、項目的意義

1、響應(yīng)自主創(chuàng)業(yè)的號召

2、提高學(xué)生社會實踐能力

3、助學(xué)扶貧

4、支持學(xué)?；顒?/p>

5、為全校師生服務(wù)

三、市場分析

1、市場需求容量分析

中國人民公安大學(xué)是一個非常特殊的市場，有特定的消費(fèi)群體（老師和學(xué)生）。目前有在校學(xué)生10000人左右，而且隨著學(xué)校的壯大，人數(shù)也逐年遞增。這是一個不可忽視但又尚未被充分合理開發(fā)的消費(fèi)市場，市場容量巨大，潛力無限。

2、消費(fèi)者分析

（1）消費(fèi)人群分析（學(xué)校師生：10000人左右）

高校學(xué)生是一個高消費(fèi)的群體，有固定的來自家庭的經(jīng)濟(jì)支持，消費(fèi)習(xí)慣易受他人影響。同時購物也是當(dāng)代高校學(xué)生的一大喜好。

（2）購買力分析（估計人均月生活費(fèi)1500元）

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在校學(xué)生每月的生活費(fèi)在1000元以上的占86%。伙食費(fèi)、通訊費(fèi)，形象設(shè)計費(fèi)，交通費(fèi)，其他固定消費(fèi)除外，他們在校內(nèi)小買部、面包店、水果店平均每人每月的消費(fèi)是300元。由于校內(nèi)的店面少，市場不夠飽和，所以市場購買力很大。

3、競爭分析

校內(nèi)有另外兩家超市。

4、優(yōu)勢分析

（1）更大范圍的靠近宿舍區(qū)和教學(xué)區(qū)，能給消費(fèi)者帶來很大的方便。

（2）價格合適，容易受到消費(fèi)者的青睞。

（3）商品較為綜合，基本能滿足學(xué)生的需求。

5、劣勢分析

（1）時間緊，資金不足。

（2）沒有經(jīng)營管理經(jīng)驗，沒有采購經(jīng)驗，不能有效的控制初期成本，不完全了解學(xué)生的消費(fèi)水平和消費(fèi)習(xí)慣。所以在以后的很長一段時間還需要學(xué)校和專業(yè)指導(dǎo)老師的支持、幫助。

四、商品規(guī)劃

本超市地點(diǎn)在校園內(nèi)，消費(fèi)群體以在校學(xué)生為主。大學(xué)生是一個特殊的消費(fèi)群體，表現(xiàn)在他們有旺盛的消費(fèi)需求，他們的年齡相近，需求差異不大，有著不同于社會其他消費(fèi)群體的消費(fèi)心理和行為。針對此類消費(fèi)群體本超市將規(guī)劃設(shè)置以下類別的商品。

休閑食品類 主要是各類零食

冷藏日配類 牛奶、香腸、冰糕、冰淇淋等

生活用品類 各種洗漱用品、各種清潔用品、保健用品等

學(xué)習(xí)用具類 各種筆、各種書寫用具、計算器、算盤、文件夾等

飲料類 礦泉水、碳酸飲料、果蔬飲料、茶飲料等

面點(diǎn)類 面包、蛋糕等

水果類 蘋果、梨、香蕉、西瓜等水果，及橘子、桃等季節(jié)性水果

干果類 開心果、瓜子、花生 松子、栗子、核桃、棗、葡萄干等

五、采購策略

采用集中采購模式，是指超市設(shè)立專門的采購機(jī)構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)超市的商品采購工作，如統(tǒng)一規(guī)劃同供應(yīng)商的接洽、議價、商品的導(dǎo)入、商品的淘汰、商品的補(bǔ)貨等。同時每次采購臨時任選一名采購助理，起監(jiān)督和協(xié)助的職能。超市門店只負(fù)責(zé)商品的陳列以及內(nèi)部倉庫的管理和銷售工作，對于商品采購，店面工作人員有建議權(quán)，可以根據(jù)自己的實際情況向總部提出有關(guān)采購事宜。

（1）選擇商品；

（2）選擇供應(yīng)商及讓供應(yīng)商了解本公司及操作流程；

（3）供應(yīng)商報價及商品相關(guān)證件；

（4）洽談供貨交易條件（合作形式，結(jié)算方式）；

（5）決定銷售商品進(jìn)價及促銷事項及入場費(fèi)等；

（6）報備采購人員審閱（供應(yīng)商及商品準(zhǔn)入）；

(7）簽定購貨合同；

(8)建供應(yīng)商檔案，入電腦存檔備案；

（9）商品信息入電腦部存檔備案；

（10）合同入電腦部存檔備案；

（11）下初次定單；

（12）新品上市須提前10天報備采購部，更改交易條件及價格須在采購部同意一周后執(zhí)行；

六、價格策略

本超市在為校園師生服務(wù)的同時也要最求一定的效益，在運(yùn)行過程中以平價銷售為主，由于超市的商品可能會受到需求、庫存、季節(jié)變差等諸多因素的影響，所以需要偶爾做出一些價格反應(yīng)。具體將運(yùn)用到低價、促銷價、季節(jié)性變價策略。

七、銷售策略

校園超市的主要銷售渠道為：終端店面銷售、學(xué)校單位聯(lián)合行銷、開展各種促銷活動三種。

1、終端店面銷售：超市銷售主要采用零售方式。通過學(xué)校減少進(jìn)入壁壘。學(xué)生和老師一般較為相信校內(nèi)的超市，發(fā)生問題處理及時，且信譽(yù)有保障。

2、學(xué)校單位聯(lián)合行銷：學(xué)校對辦公用品需求較大，學(xué)校學(xué)生需要的學(xué)習(xí)用具較大，學(xué)校開

展活動所需的道具、裝飾用品較多。為了能給學(xué)校師生服務(wù)，為了能給他們帶來方便，本超市可與學(xué)校合作，為他們帶來方便的同時為他們節(jié)約一定的開支。

3、開展各種促銷活動：為了刺激消費(fèi)者的需求，為了提高超市的效益，超市除了打折、特價以外還需要開展其他的促銷活動。如抽獎、積分、贈送禮品、贊助等。

八、管理制度

1、人事調(diào)配制度

（1）店面管理者1人 由所有股東或者任命的管理者輪流管理，以不與學(xué)習(xí)時間相沖突

（2）采購主管1人 由股東會任選，每次采購臨時任選一名采購助理，起監(jiān)督和協(xié)助的職能。

（3）收銀員1人 選2-4人為儲備收銀員（偏向勤工勤工儉學(xué)者）以備不時之需。

（4）營業(yè)員3人 選3-10人為儲備營業(yè)員（偏向勤工勤工儉學(xué)者）以備不時之需。

（5）會計1人 長期固定員工

（6）出納1人 為節(jié)約成本在股東內(nèi)選舉

若需其他工作人員，股東臨時暫任。

估計在職工作人員為8人，基于不與學(xué)習(xí)時間發(fā)生沖突而儲備一定數(shù)量工作人員。實行計時工資制，工資按周次發(fā)放。

2、店面管理制度

超市的營業(yè)時間視市場狀況而定，一般情況為冬季：7:30—21:30，夏季：7:00—22:00 營業(yè)前

(1)人員出勤，儀容、儀表；清潔店內(nèi)衛(wèi)生；

(2)檢查貨品是否完好，整理貨品、貨架；

(3)備好當(dāng)日所需各類票據(jù)，如小票、發(fā)票、收據(jù)等；

(4)預(yù)備所須零錢，所需金額及面值依據(jù)實際情況來定；

(5)了解當(dāng)天新上產(chǎn)品及其價格；

營業(yè)中

(6)了解當(dāng)天商品調(diào)價及促銷活動,新品、特賣品及標(biāo)志的放置；

(7)巡視負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的貨架，了解銷售情況，是否需要緊急補(bǔ)貨；

(8)是否有工作人員聊天或無所事事。賣場中是否有污染品或破損品；

(9)是否進(jìn)行中途存款；

(10)價格卡與商品陳列是否一致；

(11)交接班人員是否正常運(yùn)作；

(12)協(xié)助顧客做好服務(wù)，如回答顧客詢問，接受顧客的建議；

(13)注意賣場內(nèi)顧客的行為，有禮貌的制止顧客的不良行為；

(14)為顧客做結(jié)帳及產(chǎn)品包裝服務(wù)；

營業(yè)后

(15)是否仍有顧客滯留；

(16)賣場射燈、招牌燈等設(shè)備是否關(guān)閉；

(17)當(dāng)日營業(yè)現(xiàn)金是否全部收好（鎖好）；

(18)整理各類票據(jù)及當(dāng)日促銷物品；

(19)填寫交接班記錄；

(20)進(jìn)行當(dāng)日盤點(diǎn)，填寫登記銷售日報表；

(21)整理衛(wèi)生；

(22)（關(guān)店）由負(fù)責(zé)人/店長開晚會，總結(jié)當(dāng)天工作，做好關(guān)店安全工作

3、商品管理制度

（1）通過對市場的調(diào)查和以前銷售情況的分析，對以后銷售的預(yù)測，促銷活動的需求和商品的季節(jié)主題制定商品計劃。

（2）根據(jù)商品計劃訂購商品，制定定貨單。

（3）對每一個品種作一個庫存商品管理表，解決商品的規(guī)格問題。為了防止商品的資金積壓。

（4）制作一個庫存商品資金占有率表。

（5）新到商品陳列前，先要檢查商品是否完好。

4、銷售管理制度

（1）制定銷售計劃及相應(yīng)的銷售策略

（2）建立銷售組織并對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)

（3）制定銷售人員的個人銷售指標(biāo)，將銷售計劃轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績

（4）對銷售計劃的成效及銷售人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估

5、財務(wù)管理制度

（1）將湊集的資金統(tǒng)一由財務(wù)部管理，財務(wù)部負(fù)責(zé)做賬，將做成的明細(xì)帳以及發(fā)票（收據(jù)）一個月一次上交股東管理層審核。

（2）每次采購部進(jìn)貨所需經(jīng)費(fèi)需在財務(wù)部登記申請后，經(jīng)股東管理層審核方可撥款。進(jìn)貨剩余費(fèi)用和進(jìn)貨發(fā)票需及時上報財務(wù)部，財務(wù)部需做好每筆款子的賬目。

（3）采購員外出辦公車費(fèi)均可報賬，但每次車費(fèi)報賬不超過5元，報賬時財務(wù)部見車票方可報賬。

（4）廣告宣傳等其他商業(yè)費(fèi)用均由股東管理層商議后交由財務(wù)部登記，采購。

（5）所有支出費(fèi)用需經(jīng)由管理層決定后，形成文件，蓋章后有效執(zhí)行。

（6）在銷售過程中如遇到任何一突發(fā)狀況，經(jīng)股東管理層商議，形成文件蓋章后，由財務(wù)部啟用后備資金。

（7）每月員工工資結(jié)算有財務(wù)部經(jīng)股東管理層審核批準(zhǔn)后統(tǒng)一下發(fā)。

（8）員工在工作中如有違反制度，由人力資源部出具相應(yīng)的罰款單子上交股東管理層，經(jīng)股東管理層審核后，由財務(wù)部執(zhí)行。

九、店面規(guī)劃及設(shè)計

1、店面布局【校園超市營銷策劃方案】

2、店面選址

為滿足學(xué)生的需求應(yīng)盡量選擇人流量大的地段，店面大小最好是在5×20=100m 以上，這樣有利于商品的擺放。(目前理想地址是禮堂對面)

3、店面裝潢設(shè)計

店面形象的好壞能影響消費(fèi)者的購買情緒。同時店內(nèi)裝潢設(shè)計也能給消費(fèi)者引發(fā)暗示，也會影響消費(fèi)者的消費(fèi)心理。在設(shè)計店面時要體現(xiàn)超市的定位以及發(fā)展前景。

4、員工服裝設(shè)計

首先在款式、布料、顏色等方面有個基本的概念，再聯(lián)系服裝廠家來洽談，或者找專業(yè)的服裝經(jīng)理人來為員工服裝架構(gòu)。要求他根據(jù)超市的服務(wù)對象、著裝環(huán)境、著裝對象（年齡）等，推薦或設(shè)計出適合的職業(yè)裝。

十、投資收益預(yù)計

1、一次性投入

（1）場地租金：通過與學(xué)校合作，場地免費(fèi)提供。

（2）固定資產(chǎn)投入

a.收銀機(jī)pos系統(tǒng)（2臺 ） 2×2200＝4400元＋2350（電腦）＋4800（軟件）＋800（激光掃描儀）＋2300（條碼打印機(jī)）=14650元

b.辦公系統(tǒng)：收銀桌2×500＝1000 辦公桌：1000元

c.貨架（除各供應(yīng)商提供）300×13個 100×28個 80×32個=9260元 冰柜冰箱：10400元 花車：500元

d.廣告牌及宣傳資料：500元

e.啟動資金10000元

f.流動資金10000元

合計： 47950元

2、投資效益分析

(1)前提條件

a.宣傳到位；

b.提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；

c.價格公平合理；

(2)市場需求估計

a.消費(fèi)群體：3500人

b.人均每月銷售金額60元（保守估計,調(diào)查結(jié)果為65.05元）

c.消費(fèi)群體月需求量3500×60=21萬元，年需求量21×8個月=168萬元

(3)銷售計劃：按50%消費(fèi)者在本超市消費(fèi)計算，每月銷售額為10.5萬，每年銷售額為84萬

篇7

如何進(jìn)行存貨ABC管理

很多批發(fā)、零售企業(yè)現(xiàn)在正要求引入庫存ABC管理辦法，希望靠它來支持訂貨水平的提升，但是他們也在不停地詢問：A類、B類和C類具體到底怎么界定?應(yīng)該收集哪些數(shù)據(jù)?怎么列表畫圖區(qū)分ABC?

ABC法的運(yùn)用原購分銷企業(yè)經(jīng)營商品品種繁多，不同的品種對庫存的資金占用和庫存周轉(zhuǎn)的影響存在較大的差異。如果采取“平等對待”的方法，不但工作量很大，效果也難以保證。因此有必要對商品品種進(jìn)行分類，實施不同的管理方法。

那些占用資金較大的庫存商品，對企業(yè)的經(jīng)營相關(guān)鏈接：中國的ABC庫存管理主要是由零售商和某些大型消費(fèi)品制造商驅(qū)動的，但目前最需要深化庫存管理的絕非僅僅是他們。

存貨風(fēng)險和成本來自這樣幾個層面：單個存貨本身所積壓的資金(貸款利息)成本，存貨數(shù)額越大，損失越大；單個存貨積壓時間長了之后所帶來的偷盜、損壞、火險和降價風(fēng)險；

由于商品種類過多帶來的管理失控，無法達(dá)到對積壓時間和數(shù)額的有效控制，周轉(zhuǎn)不大的商品積壓，而周轉(zhuǎn)最快的商品卻缺貨；由于企業(yè)組織設(shè)置、市場／生產(chǎn)配合問題、人員專業(yè)水平導(dǎo)致的無人負(fù)責(zé)和無法監(jiān)控狀態(tài)，導(dǎo)致前三類存貨問題長期積累。

上述第一個層面一般可稱之為“存貨風(fēng)險的深度”，第二個層面可以稱為“存貨風(fēng)險的時度”，第三個層面可稱為“存貨風(fēng)險的寬度”。最后一個層面是一種推論。

人們普遍認(rèn)為零售商在存貨方面所承受的風(fēng)險和成本更大。零售商管理的單品至少也在500個以下影響較大，因此應(yīng)給予“A級”的管理待遇；相對占壓資金少的商品，可給予“B級”或“C級”的待遇——這就是ABC法的來源。“ABC分析法”，來自80：20原理，被應(yīng)用于存貨的重點(diǎn)管理，以減少整體的庫存量及損耗率。

ABC分析法的理念主要強(qiáng)調(diào)：[找文章到文秘站 ()一站在手，寫作無憂!]“對一切工作，應(yīng)根據(jù)其價值的不同，使用不同的努力，以合乎經(jīng)濟(jì)性原則”。各個崗位的人員都可運(yùn)用ABC法，只是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，某些崗位的ABC更為看重而已。

本文是要幫助專門負(fù)責(zé)庫存管理的老總和經(jīng)理更好地管理庫存，并影響采購訂貨策略和盤點(diǎn)制度。

簡單ABC庫存分類法的實施步驟分銷企業(yè)實施簡單的ABC庫存分類法，可以采上，多的達(dá)20萬個，在寬度上的風(fēng)險非常大。如果管理不善，在眾多單品的風(fēng)險深度上難以控制，則最后因為資金問題而導(dǎo)致的“崩壞”在所難免。

所以中國零售商這幾年已經(jīng)特別關(guān)注存貨問題，除了購買信息系統(tǒng)幫助管理外，優(yōu)秀的零售商將“周轉(zhuǎn)速度”轉(zhuǎn)化為很嚴(yán)格的管理指標(biāo)。最重要的：它們還利用自身在渠道上的地位，將大量庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商(當(dāng)然這也使零售商放松了對庫存的警惕)。因此，最終零售商承擔(dān)的存貨風(fēng)險可以被看作很廣，但不深。

而制造商因為只運(yùn)作一個或有限的幾個品牌，因此只承受存貨風(fēng)險的深度，而且他們也有能力、有意識來聘請好的庫存管理人員。

在中國，其實在存貨管理上最危險的是經(jīng)銷商。由于上下游的逼壓，他們不僅要承受深度的風(fēng)險一一每個廠家千方百計進(jìn)行持續(xù)的壓貨，還要承受更廣的風(fēng)險——某些區(qū)域個體經(jīng)銷商的單品種類就能達(dá)到幾百，甚至上千種。管理失控已經(jīng)不是威脅，而是現(xiàn)實。

可以說，中國經(jīng)銷商是最需要普及ABC庫存管理法的群體。

取以下步驟；

1．收集數(shù)據(jù)和處理數(shù)據(jù)

零售商可以通過積累(最有效率的是通過信息系統(tǒng))，收集各品類的數(shù)據(jù)，包括銷售品種數(shù)、單價和庫存資金占用等。時間段可以根據(jù)需要，定義在月或一個時間段，計算出各庫存品種的年度庫存總金額和相關(guān)庫存管理參數(shù)。

2．編制ABC分析表

將各庫存品種占用資金的大小順序排列，分別計算庫存金額累積百分比和品種數(shù)累積百分比。根據(jù)已計算的年庫存金額的累計百分比，按照ABC庫存分類法基本原理，對庫存進(jìn)行分類(見表1)。

表1是采用了品種數(shù)的前20％為A類，庫存金額占用約10％的為C類，其他為B類。

庫存分類品種庫存金額庫存金額累品種數(shù)庫存金額

(千元)計(千元)累積(％)累計(％)

120__20__％50％

A(20％)b1000220__0％55％

520252015％65％

d280280020％70％

220502025％76％

f180520__0％80％

B(25％)g160556055％84％

h120548040％87％

I70555045％89％

J50560050％90％

k48564855％91％

146569460％92％

c(55％)m46574065％94％

44578470％95％

44582875％96％

D42587080％97％

q40591085％98％

52504290％99％

50597295％99％

t284000100％100％

3．繪制分析圖

根據(jù)以上數(shù)據(jù)繪制ABC庫存分析圖。將各庫存

品種占用資金的大小順序排列，分別計算庫存金額

累積百分比和品種數(shù)累積百分比。

針對不同類型商品的不同管理方法

那些占用資金較大的庫存商品，對企業(yè)的經(jīng)營

影響較大，所以需要采取有效的管理方式進(jìn)行重點(diǎn)

管理。像A類中的商品，品種雖少(只4個單品)，

但銷售金額大(銷售庫存大)，這就是所謂“重要的

少數(shù)”。因此需要最精心的關(guān)照：

一

、A類商品特征及相關(guān)策略

特征：

品種數(shù)所占比，！例15％～20％；

庫存資金所占比例75％～80％。

存儲策略：

1．對每件商品進(jìn)行編號；2．努力精確地預(yù)測需

求量；3．少量頻繁地采購，減少平均庫存量；4．與下

游經(jīng)銷商或零售商合作，利用會員制、促銷等手段

使出貨量平均分配，降低需求變動，減少安全庫存；

5．與上游供應(yīng)商合作縮短前置時間；6．采用定期訂

貨方式，對其存貨必須做定期檢查；7．嚴(yán)格執(zhí)行盤

點(diǎn)，每天或每周定期盤點(diǎn)，以提高庫存精確度；8．對

交貨期限須加強(qiáng)控制，發(fā)貨和收貨設(shè)置嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)；9．

貨品放置于出入口附近；10．實施貨品包裝標(biāo)準(zhǔn)化；

11．采購須經(jīng)高層主管核準(zhǔn)。

配送策略：

1．使用“定期訂購制”，并作短期預(yù)測；2．事先

決定固定的訂購周期，在周期結(jié)束前預(yù)測下一周期

的需求量，再考慮目前的庫存量、訂購余額或受訂

余額來決定。

二、B類商品特征及相關(guān)策略

特征：

B類商品在存貨品種和銷售金額上所占的比例

適中，周轉(zhuǎn)正常。品種數(shù)所占比例20％～23％； 庫存

資金所占比例10％～15％。

管理策略：

1．采用定量定貨方式，但對前置時間較長，或

需求量有季節(jié)性變動趨勢的商品宜采用定期定貨方

式；2．每2～3周盤點(diǎn)一次；3．中量采購；4．采

購須經(jīng)中級主管核準(zhǔn)。

三、C類商品特征及相關(guān)策略

特征：

品種數(shù)所占比例55％～65％；

庫存資金所占比例5％～10％。

管理策略：

1．采用復(fù)倉制或定量定貨方式，節(jié)省手續(xù)；2．

大量采購，以在進(jìn)貨價格上獲得優(yōu)惠；3．簡化庫存

篇8

[關(guān)鍵詞] WTO過渡期后；跨國采購；策略

[中圖分類號] F752[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1006-5024(2008)02-0139-03

[作者簡介] 張文學(xué)，青島理工大學(xué)經(jīng)貿(mào)學(xué)院教授，研究方向為國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易。(山東 青島 266520)

伴隨著全球制造向亞洲，特別是向中國的轉(zhuǎn)移，我國已經(jīng)成為跨國采購鏈上舉足輕重的一環(huán)。目前，中國是全球惟一可生產(chǎn)所有門類商品的國家之一，沒有一家外國公司不看重我國市場的銷售和采購，這已成為國際采購商們的共識。

國際標(biāo)準(zhǔn)化采購(跨國采購)就是利用全球的資源，在世界范圍內(nèi)去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量好、價格合理的產(chǎn)品(包括貨物與無形的服務(wù))的商業(yè)活動。經(jīng)濟(jì)全球化使眾多的企業(yè)在一個快速變化的新的經(jīng)濟(jì)秩序中生存與發(fā)展，跨國采購行為已經(jīng)成為企業(yè)的重大戰(zhàn)略。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫曾說過：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，真正的競爭不是在企業(yè)之間，而是供應(yīng)鏈間的競爭?！比魏纹髽I(yè)能與國際采購鏈聯(lián)系在一起，就是對自己產(chǎn)品的一次重大提升。在國際供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)中，誰能做到更專業(yè)、更精細(xì)，誰就能擁有發(fā)言權(quán)。而中國的企業(yè)在提供相應(yīng)配套產(chǎn)品方面已經(jīng)具備了一定的行業(yè)基礎(chǔ)，可塑性強(qiáng)，供貨價格又低于大企業(yè)，跨國采購要實現(xiàn)低成本的采購原則，那么，中國對他們是非常有吸引力的。隨著我國經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提高，跨國采購在我國呈現(xiàn)出前所未有的規(guī)模和態(tài)勢。但是，在發(fā)展過程中也逐漸暴露出一些尖銳的問題，需要我們認(rèn)真對待，否則，將會給我國企業(yè)帶來國際貿(mào)易利益的重大損失。

一、WTO過渡期后跨國采購在華發(fā)展的特點(diǎn)

(一)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市和地區(qū)成為跨國采購中心的集中地和輻射地。目前，大型跨國公司和國際采購組織在我國的一些中心城市和沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，如上海，天津、深圳、北京等地建立了跨國采購中心。因為這些城市都有一個共同的特點(diǎn)，那就是他們都基本符合跨國采購中心的選擇要求和條件，符合跨國采購的四個基本要素(4F)，即價值流(Value flow)、服務(wù)流(Service flow)、信息流(Information flow)、資金流(Cash flow)。這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市管理相對成熟，供應(yīng)鏈管理程度相對較高，具備了發(fā)達(dá)的物流基礎(chǔ)設(shè)施，具有強(qiáng)大的電子商務(wù)支撐體系和通曉物流管理的專業(yè)人才，擁有完善的電信基礎(chǔ)設(shè)施，電子商務(wù)發(fā)展迅速，并且具有健全的金融市場體系。(見表1)

(二)以生產(chǎn)者驅(qū)動的跨國采購和以消費(fèi)者驅(qū)動的跨國采購在華活動日趨活躍，發(fā)展迅速。從全球采購的運(yùn)作方式看，首先是以生產(chǎn)者驅(qū)動的跨國采購，例如全球采購在我國最先引入的是汽車行業(yè)。隨后，如通用、大眾、西門子等世界著名的制造企業(yè)陸續(xù)開始在中國設(shè)立國際采購中心。其次是以消費(fèi)者驅(qū)動的跨國采購，這種方式以家電、服裝、家庭用品等勞動密集性和消費(fèi)品行業(yè)為主，在我國突出表現(xiàn)在零售業(yè)，如沃爾瑪、家樂福等國際著名的零售企業(yè)都紛紛來中國進(jìn)行大規(guī)模的采購活動。

(三)國際采購供應(yīng)鏈管理由傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代管理模式演進(jìn)。隨著國際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的國際采購供應(yīng)鏈管理模式正在被現(xiàn)代的管理模式所顛覆。首先，傳統(tǒng)的為庫存而采購的模式正逐漸被為訂單而采購的模式所取代。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，大庫存是企業(yè)的高成本之源，零庫存或者少庫存成了企業(yè)的必然選擇，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，在如今供大于求的狀態(tài)下，為訂單而采購則成了企業(yè)跨國采購必由之路。其次，由傳統(tǒng)的對商品管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理是市場經(jīng)濟(jì)中很成熟的管理模式，是企業(yè)的基礎(chǔ)和核心。經(jīng)濟(jì)全球化使核心企業(yè)的上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些企業(yè)的商流、物流、信息流、資金流為一體化運(yùn)作，而國際采購成為供應(yīng)鏈無縫鏈接的關(guān)鍵。第三，采購方式由單元化到多元化。主要表現(xiàn)在：全球化采購與本土化采購相結(jié)合；集中采購與分散采購相結(jié)合；多供應(yīng)商與單一供應(yīng)商相結(jié)合；制造商采購與分銷商采購相結(jié)合；自配與物流外包相結(jié)合以及建立多供應(yīng)商接力中心和JIT(Just In Time)采購。第四，傳統(tǒng)采購到現(xiàn)代采購。傳統(tǒng)的采購模式重視如何與供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易，比較重視交易過程中供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式采購過程是典型的非信息對稱博弈過程，現(xiàn)代采購是物流、商流，信息流、資金流相結(jié)合的過程?，F(xiàn)代采購管理是在正確的時間以正確的價格、精確的進(jìn)貨、批量的商品和服務(wù)所采取的一系列管理活動?，F(xiàn)代采購的快速反應(yīng)、準(zhǔn)時供應(yīng)、有效客戶回應(yīng)、連續(xù)補(bǔ)貨等一般都是通過電子商務(wù)來實現(xiàn)，電子商務(wù)已成為現(xiàn)代采購的突出特征(見表2)，目前主要包括網(wǎng)上市場信息與采購系統(tǒng)、電子銀行結(jié)算與支付系統(tǒng)、進(jìn)出口貿(mào)易大通關(guān)系統(tǒng)以及現(xiàn)代物流系統(tǒng)。

(四)對在華采購商品的社會責(zé)任環(huán)境提出更高的要求。美國、法國、意大利等傳統(tǒng)中國輕工業(yè)產(chǎn)品進(jìn)口的貿(mào)易組織正在討論一項協(xié)議，要求中國所有紡織、成衣、玩具、鞋類等產(chǎn)品的企業(yè)必須事先經(jīng)過SA8000標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證(即社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證)，否則就要聯(lián)合抵制進(jìn)口。SA8000社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是全球第一個關(guān)于企業(yè)道德規(guī)范的國際標(biāo)準(zhǔn)，也是繼綠色貿(mào)易壁壘之后發(fā)達(dá)國家設(shè)置的又一個新的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。目前全球超過200家跨國公司已經(jīng)制定并推行公司社會責(zé)任守則，通用電氣等超過50家公司已經(jīng)在中國開展社會責(zé)任審核，有些公司還在中國設(shè)立了勞工和社會責(zé)任事務(wù)部門。

中國沿海地區(qū)已經(jīng)有超過8000家企業(yè)接受這類審核，超過50000家企業(yè)將隨時接受檢查，這無疑對我國應(yīng)對跨國采購提出了新的課題。

(五)跨國采購商對國內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略管理，其方法更具有綜合性和針對性?？鐕少徤虒?yīng)商的選擇已不僅僅要求他們簡單地提品，而是要求他們基于尖端的信息技術(shù)、高效的物流支持和完善的銷售服務(wù)體系，以戰(zhàn)略伙伴的身份與上下游企業(yè)進(jìn)行整合化經(jīng)營和價值創(chuàng)造。跨國采購商對供應(yīng)商的管理是多種方法的綜合運(yùn)用，針對供應(yīng)商本身的特點(diǎn)和自身企業(yè)的具體需求實施針對性的策略。其一，運(yùn)用競爭策略駕馭供應(yīng)商，使供應(yīng)商所處的市場始終處于競爭狀態(tài)，以保持供應(yīng)商之間的良性競爭。其二，跨國采購商對采購需求進(jìn)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理；同時，跨國采購商對戰(zhàn)略性原材料的需求，其普遍做法是與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用聯(lián)盟關(guān)系，鎖定合同條款，保證長期穩(wěn)定的供應(yīng)。其三，建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)體系和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。

(六)從跨國采購商經(jīng)營策略的變化來看，使用逆向營銷的情況日益普遍。體現(xiàn)逆向營銷的電子商務(wù)模式是：采購商在Internet上采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購商的網(wǎng)站上登陸自己產(chǎn)品的信息，供采購商進(jìn)行評估，并通過采購商網(wǎng)站進(jìn)行雙方信息溝通，完成采購的過程。

二、WTO過渡期后我國應(yīng)對跨國采購存在的問題

(一)跨國采購評估標(biāo)準(zhǔn)越來越嚴(yán)格，這是我國企業(yè)迎接跨國采購的首要問題。為了在全球范圍內(nèi)尋找質(zhì)量最好、價格最優(yōu)的產(chǎn)品，跨國公司都制定了一套嚴(yán)格的規(guī)章制度和評估體系，以前跨國公司強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商要通過四大評估體系，即品牌保障標(biāo)準(zhǔn)、交貨迅速程度、價格合理程度和外貿(mào)溝通能力。但近年來，新增了環(huán)保認(rèn)證考核、電子商務(wù)應(yīng)用程度和安全品質(zhì)考核三大考核標(biāo)準(zhǔn)。這對我國企業(yè)是一個重大的考驗。

(二)高標(biāo)準(zhǔn)的對采購商品的社會責(zé)任環(huán)境要求成為我國企業(yè)出口的主要障礙。對采購商品的社會責(zé)任環(huán)境要求意味著今后的跨國采購中心要控制在那些能貫徹國家政策和以最高的道德標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行業(yè)務(wù)的企業(yè)，尤其是那些嚴(yán)格執(zhí)行SA8000社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系的企業(yè)。否則，企業(yè)將很難受到國際采購商的青睞。

(三)我國政府層面上的政策、市場規(guī)章等規(guī)則的“不透明性指數(shù)”的高低，對外國在華跨國采購產(chǎn)生重大的影響。“不透明指數(shù)”由以下因素決定：政府機(jī)關(guān)腐?。魂P(guān)于合同和產(chǎn)權(quán)的法律、財政政策、貨幣政策以及稅收政策；會計核算標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)條款等等。

(四)我國企業(yè)自身的因素制約了外國在華采購的步伐

1.對跨國采購的規(guī)則和方法缺乏必要的了解。企業(yè)不熟悉跨國采購程序、規(guī)則、方法和要求，重硬件設(shè)施(如廠房、生產(chǎn)設(shè)備等)而輕軟件(如企業(yè)文化、管理流程、質(zhì)量保證體系等)建設(shè)；在談判過程中，談判人員缺乏技巧，這些都是因為對國際采購的規(guī)則和方法不了解所致。

2.企業(yè)管理水平有限，彼此之間無序競爭。我國企業(yè)在經(jīng)營體制上尚不健全，管理水平相對落后，技術(shù)創(chuàng)新能力不足，缺乏持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)能力，產(chǎn)品專業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化程度相對較低，難以形成專業(yè)化配套生產(chǎn)體系。同時，企業(yè)之間為了爭奪定單，各自為政，大打價格戰(zhàn)，形成跨國采購方坐收漁翁之利的局面。

3.企業(yè)產(chǎn)品的低質(zhì)量問題也損害了我國企業(yè)的聲譽(yù)和利益，直接降低了跨國采購商的采購預(yù)期。

三、WTO過渡期后我國應(yīng)對跨國采購的策略

(一)認(rèn)真學(xué)習(xí)國際采購規(guī)則，充分做好迎接外商在華跨國采購理論上的準(zhǔn)備。目前全世界公認(rèn)的有4大采購法則：《聯(lián)合國采購示范法》、《世貿(mào)組織政府采購協(xié)議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。雖然中國政府在加入WTO時并沒有參加WTO政府采購協(xié)議(諸邊協(xié)議之一)。但中國政府承諾在2020年以前，向APEC成員開放政府采購市場?？鐕少彾际前磭H采購規(guī)則進(jìn)行的，因此，我們必須學(xué)好學(xué)活國際采購規(guī)則。

(二)加強(qiáng)硬件建設(shè)的同時，一定要做好軟件建設(shè)準(zhǔn)備。首先，要做好電子商務(wù)模式準(zhǔn)備。企業(yè)要融進(jìn)全球采購系統(tǒng)，必須熟悉與掌握這一系統(tǒng)。要進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)電子商務(wù)運(yùn)作能力，包括產(chǎn)品信息的整理、利用互聯(lián)網(wǎng)與客戶完成進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。通過專業(yè)化的電子商務(wù)服務(wù)，為跨國采購企業(yè)提供完善的產(chǎn)品配送支持。2000年以來，跨國公司陸續(xù)把發(fā)展物資采購電子商務(wù)工作列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒3家汽車公司宣布要建立全球最大的汽車專用采購網(wǎng)絡(luò)市場，將每年2500億美元的零部件采購移至互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行。其次，要做好合格供應(yīng)商的準(zhǔn)備?？鐕緦θ虿少徆?yīng)商都有詳細(xì)的要求和條件，例如，麥德龍跨國連鎖集團(tuán)對其供應(yīng)商提出了4條基本要求：一是必須擁有完善的供應(yīng)體系和商品執(zhí)照；二是商品供應(yīng)可靠，商品質(zhì)量保證致力于長期的商務(wù)發(fā)展；三是有能力將商品運(yùn)至指定的商場，并愿意使用指定的物流公司；四是商品規(guī)格符合麥德龍公司的要求。

(三)企業(yè)要注重自身資源的有效整合，充分發(fā)揮自己獨(dú)有的技術(shù)(專利)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、速度和靈活性優(yōu)勢，從提高企業(yè)管理水平出發(fā)，加大科研投入力度，提高產(chǎn)品科技含量，積極尋找被國際大企業(yè)忽視的、符合自身發(fā)展特點(diǎn)的新產(chǎn)品，并把其培育成為提升企業(yè)競爭力的獨(dú)門法寶。企業(yè)無論大小，都有其比較優(yōu)勢，只有經(jīng)營出自己的特色，才能在跨國采購的供應(yīng)鏈上擁有發(fā)言權(quán)。目前在我國分銷和零售領(lǐng)域的企業(yè)尤其要加強(qiáng)整合，提升其競爭力。

(四)企業(yè)在開拓國際貿(mào)易上不僅要運(yùn)用一般營銷的形式，還應(yīng)根據(jù)自身的條件適應(yīng)逆向營銷或供應(yīng)商開發(fā)。優(yōu)秀的國際采購商會留意自己和供應(yīng)商是否雙贏，在科技、財務(wù)、管理流程、技術(shù)、質(zhì)量水平方面與供應(yīng)商共同努力，建立長期的合作關(guān)系。同時，供應(yīng)商努力培育自己作為采購商的供應(yīng)商，以獲得穩(wěn)定的成長機(jī)會。

(五)企業(yè)應(yīng)積極培養(yǎng)或引進(jìn)更多的熟悉外貿(mào)知識、國際采購規(guī)則和外語的專業(yè)人才，并加強(qiáng)對跨國采購流程的了解和提高操作能力。特別是過渡期后電子商務(wù)模式的快速發(fā)展為中國的企業(yè)帶來更為廣闊的國際發(fā)展空間。但企業(yè)必須按照國際慣例來行事，否則就只有將蛋糕拱手送到競爭對手的面前。因此，企業(yè)擁有一流的專業(yè)人才將是其制勝的保證。

(六)加強(qiáng)政府的支持。首先，跨國采購屬于商流活動，其必須有物流、信息流、資金流的支撐。這就需要政府創(chuàng)造良好的運(yùn)輸設(shè)施環(huán)境、信息環(huán)境、金融環(huán)境以及政策和人才環(huán)境。為企業(yè)收集、提供有關(guān)跨國采購企業(yè)配套聯(lián)系的相關(guān)信息；提供擔(dān)保、法律咨詢等一系列相關(guān)服務(wù)；采取有效的鼓勵政策敦促企業(yè)通過各種質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)中小企業(yè)技術(shù)升級；利用財政手段鼓勵跨國采購企業(yè)為其配套企業(yè)提供培訓(xùn)等等。其次，政府應(yīng)進(jìn)一步放寬跨國采購商在華采購出口政策，給予跨國采購商以獨(dú)立法人資格。據(jù)商務(wù)部消息，近期中國將允許外商在部分地區(qū)興辦獨(dú)資的出口采購中心，從事采購中國境內(nèi)產(chǎn)品出口的業(yè)務(wù)及相關(guān)配套服務(wù)，外商將可以以獨(dú)立法人資格開展出口業(yè)務(wù)，并可享受與中國國內(nèi)企業(yè)同等的出口退稅待遇及相關(guān)政策，以降低其采購成本。第三，政府應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，使企業(yè)真正成為市場主體而具有憂患意識和緊迫感，從而促使企業(yè)加強(qiáng)具有自主知識產(chǎn)權(quán)商品的開發(fā)和研制，提高經(jīng)濟(jì)效率，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和完善的服務(wù)來贏得國際采購商的長期信賴。

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篇9

的確，中國進(jìn)口需求的擴(kuò)大在一定程度上加大了國際市場大宗商品的漲價壓力，但倘若將國際市場大宗商品漲價完全歸咎于中國，也有失偏頗。事實上，壟斷、投機(jī)、稀缺性、風(fēng)險偏好等許多因素都對國際市場大宗商品漲價起到誘發(fā)作用。

中國進(jìn)口需求規(guī)模的擴(kuò)大對國際市場大宗商品定價過程所起的作用具有兩重性。一方面，中國在國際市場大宗商品貿(mào)易中地位會越來越重要，有利于在大宗商品定價過程中獲得“大戶優(yōu)惠”。另一方面，中國本身也為國際市場帶來更多針對大宗商品的增量需求，相應(yīng)加大了國際市場的漲價壓力?，F(xiàn)在看來，后者的能量總體上要大于前者，這種情況對中國來說肯定是弊大于利，最終導(dǎo)致中國在國際市場上缺乏對于大宗商品的定價權(quán)。

針對提升中國對大宗商品國際定價權(quán)的需要，現(xiàn)階段有必要從以下幾方面入手進(jìn)行策略考慮。

策略之一：合理調(diào)控中國在國際市場上對大宗商品的需求。近年來，中國在國際市場定價過程中屢屢處于被動地位，因此，有必要重視強(qiáng)化自身對大宗商品的需求彈性。一方面，要從需求方面展開政策調(diào)控，如通過節(jié)約資源、加快推廣資源替代、關(guān)閉農(nóng)村小型的土煉油廠和小煤窯等措施減輕需求強(qiáng)度；另一方面，要從供給方面展開政策調(diào)控，當(dāng)務(wù)之急是建立合理的能源、糧食和稀有戰(zhàn)略金屬儲備體系，以強(qiáng)化國內(nèi)相關(guān)大宗商品供應(yīng)的穩(wěn)定性。

策略之二：合理選擇貿(mào)易伙伴。一方面，如果貿(mào)易伙伴過于分散，就很可能喪失議價過程中的“大戶”優(yōu)惠；另一方面，如果貿(mào)易伙伴過少，就容易在與出口商議價過程中缺乏選擇權(quán)。從這個意義上講，應(yīng)在盡可能擴(kuò)大貿(mào)易伙伴選擇范圍的基礎(chǔ)上，將采購訂單的分配向能夠提供相對優(yōu)惠價格的貿(mào)易伙伴傾斜。

策略之三：強(qiáng)化大宗商品進(jìn)口過程中的內(nèi)在協(xié)調(diào)。固然，通過并購手段來提升相關(guān)企業(yè)在進(jìn)口大宗商品過程中的壟斷水平最有效率，但實現(xiàn)起來難度很大。在大多數(shù)情況下，強(qiáng)化市場影響力還有賴于國內(nèi)企業(yè)之間的合作。相對來說，每一家企業(yè)之間都進(jìn)行相互協(xié)調(diào)在過程上就會十分復(fù)雜，效率也很難提高，但如果商會出面，只需要每家企業(yè)與商會協(xié)調(diào)就可以取得“一致同意”。當(dāng)然，在進(jìn)口大宗商品過程中，協(xié)調(diào)也離不開一定的組織保障，而相關(guān)企業(yè)之間建立某種形式的采購聯(lián)盟，有利于提升自身在國際市場定價過程中的地位。

策略之四：強(qiáng)化大宗商品進(jìn)口過程中的外在協(xié)調(diào)。主要進(jìn)口國在采購大宗商品過程中有必要進(jìn)一步強(qiáng)化相互合作。除了要嘗試與國際能源署等國際組織發(fā)展合作關(guān)系外，隨著中國與美國、日本、印度等其他主要大宗商品消費(fèi)國在利益上的重合部分?jǐn)U大，中國與這些相關(guān)國家之間更有可能通過雙邊合作主動影響國際市場大宗商品定價，而雙邊合作對于國際市場價格的影響效率更高。

策略之五：嘗試跨國經(jīng)營?？鐕?jīng)營更加適合在礦產(chǎn)資源方面強(qiáng)化自身國際定價權(quán)。由于目標(biāo)模式不同，各國對國際定價權(quán)方面的重視程度也不一樣。一種是著眼于項目本身直接收益的英國模式；另一種是著眼于強(qiáng)化對投資母國礦產(chǎn)資源供應(yīng)保障作用的日本模式；還有一種是兼具以上雙重功效的美國模式。就增強(qiáng)自身國際定價權(quán)而言，中國在海外礦產(chǎn)資源投資方面，近期要以日本模式為目標(biāo)，遠(yuǎn)期要以美國模式為目標(biāo)，而英國模式則不適合中國國情。

篇10

【關(guān)鍵詞】計劃采購 優(yōu)化 降低成本 策略

【中圖分類號】F253.7 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0404-01

引言

現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展要在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，就必須在企業(yè)人力資源管理、財政管理和采購成本管理中做足文章，首先從降低企業(yè)發(fā)展成本出發(fā)，只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)低成本，高利潤的優(yōu)化發(fā)展發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)健康快速向前發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)不斷變化發(fā)展中，現(xiàn)代化企業(yè)的采購管理日顯其重要性，—般的采購方式無法適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的需要。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度人手，從采購方面實現(xiàn)優(yōu)化管理，從而降低企業(yè)發(fā)展的基本財政成本，為企業(yè)的核心競爭力打造堅實的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

從企業(yè)本身的發(fā)展需要出發(fā)，經(jīng)濟(jì)成本的降低更有利于企業(yè)在競爭中的戰(zhàn)略地位的鞏固。那么。采購就成為企業(yè)降低成本的首要環(huán)節(jié)。比如企業(yè)生產(chǎn)材料的購入，基本生產(chǎn)設(shè)備的購入等等，都離不開采購這一環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)的優(yōu)化管理，就有利于降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本的投入，從而為企業(yè)提供更好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，為企業(yè)的市場競爭創(chuàng)造更好更優(yōu)厚的發(fā)展條件。

一、現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中采購的現(xiàn)狀

當(dāng)前，企業(yè)在進(jìn)行采購時，企業(yè)中負(fù)責(zé)采購的相關(guān)部門經(jīng)理人員在通常情況下往往喜歡以個人的偏好選擇商品質(zhì)量低劣，商品價格低的物資供應(yīng)商進(jìn)行合作。這樣，在大量商品購進(jìn)的同時相關(guān)采購人員可以從供貨商處拿到相當(dāng)數(shù)量的回扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠(yuǎn)距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當(dāng)運(yùn)費(fèi)不計人貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費(fèi)用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價（購價是用于衡量采購業(yè)績的量度），但卻會致使企業(yè)在現(xiàn)行的采購方式進(jìn)行時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的問接費(fèi)用成本庫中，并且按照單位水平的動因（如材料費(fèi)用、直接人工和機(jī)器工時）分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。

從企業(yè)生產(chǎn)的本質(zhì)來說，上述的采購形式容易是購進(jìn)的大量設(shè)備在質(zhì)量上和售后服務(wù)上產(chǎn)生很難解決的后患問題，這在有形的低成本采購中產(chǎn)生了無形的高成本采購，給企業(yè)的發(fā)展埋下了降低生產(chǎn)效率而持續(xù)降低利潤的無窮隱患。

上述晴況表明，在采購方面看的不僅僅是價格單方面的問題，在對采購經(jīng)理的看法和工作表現(xiàn)也不僅僅以初級價格成本的高低來進(jìn)行衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。在購買的材料方面不僅要看到價格的優(yōu)勢，還要從產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)等各方面來綜合考量，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和售后服務(wù)等其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點(diǎn)，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。

采購本來就是具有很強(qiáng)的務(wù)實性商業(yè)行為，要使計劃采購實現(xiàn)采購中的優(yōu)化管理，達(dá)到企業(yè)和供應(yīng)合作商的互利共贏的發(fā)展目標(biāo)，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、合賤求貴、合近求遠(yuǎn)；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)計劃采購的管理優(yōu)化目標(biāo)。

二、如何實現(xiàn)優(yōu)化采購管理的采購策略

（一）計劃采購戰(zhàn)略的實施

優(yōu)化采購目標(biāo)：運(yùn)用先進(jìn)的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)來實現(xiàn)管理手段，并對采購進(jìn)行監(jiān)管。以具備高素質(zhì)的采購職工人員為基本因素，參照國際上先進(jìn)的采購管理水平，實現(xiàn)集中采購、同步采購、實現(xiàn)雙贏等為戰(zhàn)略的多種采購手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運(yùn)輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。

（二）建立采購總成本模型

總成本建模是公認(rèn)的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運(yùn)輸費(fèi)用、質(zhì)量成本、庫存維護(hù)成本等。

在計劃采購總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點(diǎn)選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略?？偝杀窘Ｊ怯媱澆少徶凶钪匾慕M織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。

（三）建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系

計劃采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機(jī)會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。