導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目工程變更管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

包括工程概況簡述，建設(shè)單位、發(fā)包單位、設(shè)計監(jiān)理單位名稱及責任人姓名聯(lián)系方式，施工項目及工程主要技術(shù)指標，合同額，工程量清單，施工總工期及節(jié)點工期，質(zhì)量環(huán)保要求等。

合同風險分析及策略。

二、項目部管理目標

質(zhì)量目標：單元工程合格率 %，優(yōu)良率 %，分部工程優(yōu)良率 %;

安全目標：重傷率 %，生產(chǎn)性死亡為率 %;

進度目標：合同工期完工時間： 年 月 日;

成本目標：實現(xiàn)公司或分公司計劃成本目標 萬元。

三、應(yīng)建立、健全如下規(guī)章制度(注明編寫情況或計劃編寫時間，并嚴格執(zhí)行。不限于以下規(guī)章制度)

1) 項目管理人員崗位責任制度;

2) 項目技術(shù)管理制度;

3) 項目質(zhì)量管理制度;

4) 項目安全管理制度;

5) 項目計劃，統(tǒng)計與進度管理制度;

6) 項目成本核算制度;

7) 項目材料，機械設(shè)備管理制度;

8) 項目現(xiàn)場管理制度;

9) 項目分配與獎勵制度;

10) 項目例會及施工日志制度;

11) 項目分包及勞務(wù)管理制度;

12) 項目組織協(xié)調(diào)制度;

13) 項目信息管理制度。

四、本工程資源投入情況

優(yōu)化配置，動態(tài)控制和降低成本。包括人力資源(管理人員、機上人員)，以精干、一人多專(崗)為原則，應(yīng)有組織機構(gòu)框圖，可用于計算管理人員人工費。施工機械型號、數(shù)量(包括自有、租賃)，租賃設(shè)備應(yīng)詳細說明租賃時間租賃地點租賃價格等信息，按照程序辦理。

五、項目分包策劃

分包項目及分包原因，對分包商考察及其信譽情況，包括分包風險分析、分包價格分析，降低成本的主要辦法;如采用招投標方式分包，則招投標文件等應(yīng)上報獲得批準。

甲供材料價格(包括電、柴油等動力燃料)、大眾物資材料價格，包括運輸費用、裝卸車費用、采保費等。

六、項目成本控制

1、項目經(jīng)理部運行費用測算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計算(包括計算公式)，包括業(yè)務(wù)費，表格形式反映。

2、項目工程成本測算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計算(包括計算公式)，每項單價均應(yīng)有成本單價計算過程，表格形式反映。

七、項目變更及索賠點的策劃

變更項目分析，索賠階段性工作計劃等。

八、進度控制

項目總工期及節(jié)點工期，業(yè)主要求和經(jīng)理部計劃。

資源配置、工效和工程量等分析資料。

九、安全控制

按照公司安全管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十、項目質(zhì)量控制

按照公司質(zhì)量管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十一、項目貨幣資金需求及資金策劃、完工資金回收

表格形式反映。

十二、項目竣工驗收階段管理

篇2

1、大型火電建設(shè)項目投資管理原則

（1）投資管理工作必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策，符合清潔、高效、低碳、節(jié)能、環(huán)保的要求。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，國家產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環(huán)境保護措施，對能源產(chǎn)業(yè)節(jié)能降耗的要求越來越高，對電力行業(yè)排放指標的標準越來越嚴格。

（2）投資管理工作必須符合業(yè)主的發(fā)展方向。大型火電項目一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業(yè)要堅持做強做優(yōu)主業(yè)，嚴把投資方向關(guān)，嚴控在效益差的區(qū)域投資，嚴控非核心業(yè)務(wù)的投資。電源產(chǎn)業(yè)是發(fā)電集團的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)不斷提升主業(yè)的盈利能力和市場競爭力。

（3）投資必須符合企業(yè)投資能力。資金鏈風險可能從兩個方面造成，一個是企業(yè)內(nèi)部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規(guī)模，企業(yè)的資金就無法流轉(zhuǎn)，建設(shè)項目就要停止，生產(chǎn)經(jīng)營就不能保障，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展就難以為繼。

2、大型火電項目投資管理的主要內(nèi)容

（1）投資戰(zhàn)略和規(guī)劃。包括發(fā)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的編制、滾動調(diào)整及其實施評價。

（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設(shè)計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監(jiān)督考核等投資周期的全過程管理。

（3）投資計劃和統(tǒng)計。包括年度投資計劃的編制和調(diào)整，季度投資計劃的編制，投資計劃執(zhí)行以及投資分析。

二、大型火電建設(shè)項目投資管理的幾個主要階段及目標任務(wù)

1、項目投資決策階段

該階段對工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益有決定性影響。有關(guān)資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調(diào)查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設(shè)方案，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案；投資估算要全面準確，為項目決策提供可靠依據(jù)。

2、設(shè)計階段

項目一經(jīng)決定，設(shè)計就成了工程建設(shè)和控制造價的關(guān)鍵。一般情況下，設(shè)計費只占建設(shè)工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設(shè)計決定工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標準及使用功能，形成設(shè)計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術(shù)經(jīng)濟分析，評估選用經(jīng)濟合理、安全可靠的設(shè)計方案。

3、招投標階段

該階段是工程投資管理的重點環(huán)節(jié)，包括勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、重要設(shè)備材料采購等。通過招投標，將形成若干重要文件和重要資料，如招標文件、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務(wù)，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮施工企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢，調(diào)動企業(yè)的積極性和責任心，更好地實現(xiàn)項目安全、質(zhì)量、進度等綜合管理目標。

4、施工階段

施工階段是建設(shè)項目資金投入的關(guān)鍵階段，是項目價值和使用價值實現(xiàn)的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現(xiàn)在三個方面：一是工程質(zhì)量管理。若施工質(zhì)量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產(chǎn)或報廢，因此，要將質(zhì)量管控置于所有目標的前列。二是工程進度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進度及投資造價會產(chǎn)生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設(shè)備材料的損失，是項目投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。

5、竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算是指在單位工程或單項工程完工并經(jīng)驗合格后，由建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位依據(jù)承發(fā)包合同條款的約定或通用計價規(guī)則的規(guī)定，據(jù)實計算施工中的實際工作量（含設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證）并編制形成經(jīng)濟文件，以確認該項工程最終實際投資的經(jīng)濟行為和管理過程?？⒐そY(jié)算的原則和方式以合同約定為準，項目法人可聘請專業(yè)造價咨詢公司協(xié)助完成此項工作?？⒐そY(jié)算階段最重要的內(nèi)容是確定工作量、調(diào)整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。

6、后評價階段

工程完工后，建設(shè)單位還有一項很重要的與控制工程投資有關(guān)的工作，就是項目后評價。通過對工程建設(shè)從立項到竣工的全部環(huán)節(jié)的分析，總結(jié)在工程投資控制和管理中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進項目法人的管理水平并形成制度化的良好規(guī)范，促進項目投資控制工作形成閉環(huán)、螺旋上升。

三、大型火電建設(shè)項目投資管控模式和程序

1、大型火電項目投資管理模式

目前，我國大型發(fā)電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發(fā)電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責。集中管控指集團公司通過戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進行管控和統(tǒng)籌；分類管理指不同類別的投資項目執(zhí)行不同的管理規(guī)定；分級負責是指集團公司本部負責戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經(jīng)營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構(gòu)，對集團公司發(fā)展規(guī)劃、年度計劃和投資項目進行決策。集團公司設(shè)立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設(shè)的投資議事機構(gòu)，對投資決策機構(gòu)負責。計投委會通常設(shè)在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責任主體，主要履行職責有：依據(jù)公司治理情況，相應(yīng)建立董事會、總經(jīng)理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實施經(jīng)批準后的戰(zhàn)略規(guī)劃；編制、上報企業(yè)年度投資計劃建議，執(zhí)行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統(tǒng)計數(shù)據(jù)、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。

2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序

大型發(fā)電集團公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環(huán)節(jié)的過程管理。投資實行分級負責。集團公司負責戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經(jīng)營管理，三級單位負責組織工程開工和建設(shè)。二級單位根據(jù)集團公司立項批復(fù)，組織編制項目（預(yù)）可行性研究報告，以及項目核準（備案）所需的環(huán)評、穩(wěn)評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經(jīng)投資決策機構(gòu)批準，二級單位根據(jù)批復(fù)意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設(shè)。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關(guān)業(yè)務(wù)部門審核二級單位年度投資計劃，根據(jù)集團公司年度投資能力和實際需要經(jīng)綜合平衡后研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經(jīng)集團公司批準后由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據(jù)項目現(xiàn)場進度情況和資金使用情況，結(jié)合國家宏觀調(diào)控政策和集團公司經(jīng)營情況，年度內(nèi)對投資計劃進行局部調(diào)整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執(zhí)行情況和投資完成情況分析，審核后向集團公司報送分析報告和投資項目統(tǒng)計年報。

四、完善大型火電建設(shè)項目投資管理的措施及實例分析

1、嚴格執(zhí)行建設(shè)項目計劃類管理制度是根本

結(jié)合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設(shè)為核心，用制度規(guī)范權(quán)力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結(jié)算管理制度、工程技經(jīng)管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統(tǒng)計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執(zhí)行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定并在內(nèi)部推廣；嚴格執(zhí)行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執(zhí)行價款支付、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證和另行委托手續(xù)。同時，依據(jù)《火力發(fā)電工程建設(shè)預(yù)算編制與計算標準》做好項目劃分、費用歸口管理。依據(jù)《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》的原則，審核建安工程施工產(chǎn)值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產(chǎn)值報表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。

2、充分發(fā)揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務(wù)信息系統(tǒng)的作用

在項目公司、各施工單位和設(shè)計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據(jù)里程碑計劃，編制完成了二級網(wǎng)絡(luò)進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業(yè)計劃）；分標段把整個項目施工作業(yè)進行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網(wǎng)絡(luò)；標明關(guān)鍵路徑；并以施工進度計劃為主線，關(guān)聯(lián)滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、設(shè)備到貨、和其它標段接口等）。實現(xiàn)了對工程安全、質(zhì)量、造價、工期“四控制”的動態(tài)管理?；∕IS和辦公自動化相結(jié)合，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)，精簡工作流程。強化執(zhí)行，明確責任，加快公文和各類審批單等文件的流轉(zhuǎn)速度，促進基建工作高效推進。財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)了計劃口與財務(wù)口之間項目劃分和費用歸口的統(tǒng)一。

3、加強與各部門、各專業(yè)分工協(xié)作

建設(shè)項目投資計劃的編制，文字材料和數(shù)據(jù)的收集、錄入、統(tǒng)計、核對，涉及到的部門較多，專業(yè)較多。前期項目進展情況需聯(lián)系綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯(lián)系工程部和關(guān)注工程現(xiàn)場；主輔設(shè)備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯(lián)系物資部門；資金支付需要走財務(wù)信息系統(tǒng)，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯(lián)系財務(wù)部；工程產(chǎn)值的確定需要工程部、監(jiān)理、造價咨詢幾個專業(yè)審核，結(jié)算時還要通過工程審計單位審定。團結(jié)協(xié)作和密切配合就顯得尤為重要。依據(jù)工程管理制度，與領(lǐng)導(dǎo)、部門以及相關(guān)人員團結(jié)共事，才能減少工作中的“內(nèi)耗”，實現(xiàn)管理體系整體功能的優(yōu)化。

4、持續(xù)開展設(shè)計優(yōu)化

建設(shè)期內(nèi)，加強同設(shè)計院的溝通，在確保設(shè)計圖紙按計劃交付的前提下，督促設(shè)計院做好設(shè)計優(yōu)化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設(shè)計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制并盡量減少設(shè)計變更的發(fā)生。經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設(shè)計節(jié)約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。

5、推行造價控制管理模式

采用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數(shù)量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調(diào)整部分在合同中都有相關(guān)條款嚴格界定，必須按制度執(zhí)行。雖然開工以來，物價及人工工資發(fā)生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細，各主標段的預(yù)計結(jié)算造價均可控制在造價目標及合同價內(nèi)；沒有發(fā)生重大工程造價的變更或設(shè)計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準概算靜態(tài)投資705127萬元，動態(tài)總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態(tài)投資為669888萬元。目前估算各標段結(jié)算情況，工程造價約為659203萬元，比批準概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準概算動態(tài)總投資427912萬元，目前估算各標段結(jié)算情況，工程造價約為392341萬元，比批準概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。

6、科學(xué)編制投資計劃

投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預(yù)付款，減少資金占用。

7、努力降低財務(wù)費用

通過合理調(diào)配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結(jié)合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。

五、結(jié)語

篇3

關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；管理問題

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

作為新時期背景下的建筑企業(yè)，必須加強建筑工程的成本控制與管理，才能促進成本管理水平的提升，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。基于此，以下筆者結(jié)合自身工作實踐，就如何加強建筑工程的成本控制與管理這一核心問題作出以下淺顯的解析。

1.建筑工程成本控制與管理存在的問題

在建筑工程項目建設(shè)過程中，成本控制與管理是一項系統(tǒng)而又復(fù)雜的工作，為了切實做好建筑工程成本控制與管理存在的問題，具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1建筑工程成本控制與管理的戰(zhàn)略性和長久性嚴重缺乏

當前，很多建筑施工企業(yè)在建筑工程成本控制與管理的戰(zhàn)略性和長久性方面嚴重缺乏。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：一是很多個企業(yè)往往只關(guān)注最后能否實現(xiàn)成本管控目標，而對成本控制過程過于輕視，導(dǎo)致成本管控缺乏戰(zhàn)略性；二是在成本管控戰(zhàn)略制定方面的制定往往十分注重，但在執(zhí)行方面的力度有所欠缺，尤其是很多成本控制戰(zhàn)略在半路夭折，導(dǎo)致成本管控缺乏長久性。

1.2建筑工程成本控制與管理方式方法有待進一步完善

就當前來看，很多施工企業(yè)的成本控制與管理方式有待進一步完善，往往難以將經(jīng)濟和技術(shù)進行有效地結(jié)合，在成本管控過程中往往沒有結(jié)合工程實際，導(dǎo)致所采取的管控方式方法取得的成效較低，最終由于管理方式不當，導(dǎo)致成本失控。

1.3建筑工程成本控制與管理制度亟待完善

任何工作離不開制度的約束和管理，就目前來看，很多建筑施工企業(yè)的成本管控制度有待進一步完善，尤其是制度缺乏約束性、激勵性、可行性、系統(tǒng)性和完善性，導(dǎo)致很多成本管控工作缺乏強有力的制度支持而無法開展[1]。

2.導(dǎo)致建筑工程的成本控制與管理問題出現(xiàn)的成因分析

通過上述分析，我們對當前建筑工程成本管控存在的問題有了一定的認識，為了更好地全面地加強建筑工程成本的管控，作為成本控制人員，就必須認真分析導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因，才能更好地采取相應(yīng)的措施予以解決。導(dǎo)致成本管控問題出現(xiàn)的原因較多，但主要表現(xiàn)在兩個方面：一是成本控制體系不健全；二是成本控制缺乏全程性。

2.1成本控制體系不健全

從建筑工程成本控制體系來看，很多建筑施工企業(yè)的建筑工程成本控制體系往往沒有嚴格按照經(jīng)濟責任制度，就責權(quán)利三者進行有機的結(jié)合起來，往往項目經(jīng)理對成本控制體系有著至高無上的權(quán)力，而在責任方面卻缺乏明確性，且很多施工企業(yè)大都是項目經(jīng)理與企業(yè)財會人員加強成本的管控，而其他成員的項目成本管控責任與意識卻相對缺乏，難以形成從上到下的成本管理體系，進而導(dǎo)致成本管理混亂。

2.2成本控制缺乏全程性

建筑工程成本管控需要對整個工程項目建設(shè)期間進行全面、系統(tǒng)的全程性管控，才能確保成本控制的有效性。但就目前來看，之所以會導(dǎo)致很多建筑工程成本管控問題，就是因為當前很多企業(yè)在建筑工程成本管理過程中沒有對工程成本進行全程管理，只注重施工階段的管理，而對施工前期和竣工階段的成本管理相對缺乏，導(dǎo)致成本控制問題的出現(xiàn)[2]。

3.建筑工程的成本控制與管理問題的解決之道

通過上述分析，我們對建筑工程成本管理存在的問題和導(dǎo)致問題出現(xiàn)的成因有了全面的認識。因而作為新時期背景下的建筑工程成本管控人員，應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，切實做好建筑工程項目的成本管控工作，以促進成本管控水平的提升。在促進整個建筑工程項目及時、保質(zhì)、保量安全交付業(yè)主的同時，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.1建立并不斷完善成本費用管理制度

成本費用管理制度是建筑工程成本管控的根本前提。因而作為成本控制人員，首先必須清醒的認識到成本費用的管理必須包含對成本的預(yù)測、做好建筑工程造價的“三算”，并設(shè)立相應(yīng)的控制和考評環(huán)節(jié)，才能確保成本費用管理制度得到有效的建立；其次，在建立成本費用管理制度之后，應(yīng)結(jié)合施工現(xiàn)場實際，若工程成本發(fā)生偏差，則應(yīng)加強對其的分析與評測，并將工程成本的控制、工程項目的實施、工程施工技術(shù)以及企業(yè)的經(jīng)驗管理等方面進行有機的結(jié)合，找出出現(xiàn)偏差的原因，為成本費用管理制度的健全夯實基礎(chǔ)；再次，學(xué)會分析和掌握建筑工程成本變化規(guī)律，加強成本控制經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，并制定行之有效的成本管控措施，以促進成本費用管理制度得到有效的實施；最后，對成本費用的控制、分析、評價以及工程的預(yù)結(jié)算審批等制度進行不斷的完善，以促進成本費用管理制度得到有效的完善。此外，還應(yīng)加強全員的教育，使其具有強烈的成本控制意識，充分認識到加強成本控制的重要性，并健全由項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，成本管理人員為主體、施工班組成員為載體的、從上到下的成本管理體系，為成本費用管理制度的健全注入強勁的動力[3]。

3.2建立系統(tǒng)完善的定額管理制度

所謂定額，主要是建筑工程項目建設(shè)時，會消耗一定的人力物力財力而達到相應(yīng)的數(shù)量限額。而加強定額管理又是控制成本的核心所在。然而現(xiàn)實過程中，很多企業(yè)的定額管理還有待進一步完善。這就需要建筑施工企業(yè)加強定額管理，制定定額管理制度，充分認識到定額管理在成本管控中的重要性，為成本管控目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.3致力于施工成本與過程控制制度的完善

首先，作為施工企業(yè)，必須加強對施工全程的成本控制，從工程項目的立項、勘察、設(shè)計、招投標以及原材料的采購、施工現(xiàn)場和竣工階段均加強成本的控制，這就需要企業(yè)不斷完善施工成本管控制度，建立成本管理制度應(yīng)具有較強的約束性、激勵性和有效性，從而為成本管控提供強有力的保障，為整個工程項目質(zhì)量的提升奠定堅實的基礎(chǔ)。其次，作為施工企業(yè)，應(yīng)在各子工程項目的建設(shè)過程中確立針對性的成本控制目標，最后，應(yīng)在此基礎(chǔ)上，科學(xué)的確定整個成本控制目標，為整個成本管控制度的完善和執(zhí)行全面落實到位，以提高成本控制效益。

3.4致力于工程變更后期的成本控制措施

一是在項目實施過程中，項目總工、項目技術(shù)人員和安全質(zhì)量檢查人員應(yīng)認真核實施工圖紙，精確掌握項目施工的每個環(huán)節(jié)，如有變動，必須廣泛收集原始數(shù)據(jù)提供變更依據(jù)和提出設(shè)計變更理由；二是邀請項目設(shè)計人員、監(jiān)理和顧客代表到施工現(xiàn)場勘察，如果在施工過程中出現(xiàn)突發(fā)狀況，需要采取緊急處理措施的，必須由監(jiān)理、設(shè)計人員和業(yè)主代表一起討論，集思廣益做出最終決定，同時要記錄會議紀要；三是按合同條款和業(yè)主的要求編制設(shè)計變更資料，資料內(nèi)容要齊全，按規(guī)定報送有關(guān)各方；四是切實抓好變更設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保變更設(shè)計方案能夠順利實施[4]。

4.結(jié)語

總之，對建筑工程的成本控制與管理問題進行分析具有十分重要的意義。作為新時期背景下的建筑工程成本管理人員，必須緊密結(jié)合時展的需要，提高自身的專業(yè)技術(shù)水平，結(jié)合成本管理問題與成因，采取針對性的措施，不斷提高成本控制效益。

【參考文獻】

[1]李傲凡.建筑工程成本控制中常見問題及對策探討[J].現(xiàn)代物業(yè)（上旬刊），2011，06：62-63.

[2]趙海盈.淺談建筑工程成本控制現(xiàn)狀與對策[J].中國集體經(jīng)濟，2011，25：63-64.

篇4

1．現(xiàn)狀中存在的主要問題

通過公司已完工epc項目與分包單位的結(jié)算，發(fā)現(xiàn)目前公司施工成本管理還處于一個比較粗放的管理階段，epc項目部對項目實施過程中費用控制重視程度有待加強，現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更等合同外費用隨意發(fā)生，導(dǎo)致實際施工成本遠大于分包成本，嚴重侵蝕epc項目的整體利潤，甚至造成epc項目虧損現(xiàn)象的發(fā)生。

2．主要問題產(chǎn)生的原因

因公司是由設(shè)計院轉(zhuǎn)型的工程公司，從事epc業(yè)務(wù)年限較短，相關(guān)管理制度不完善，考核機制形同虛設(shè)，項目管理人員管理水平參差不齊，部分管理人員思維還未從工程設(shè)計轉(zhuǎn)換到工程項目管理上，導(dǎo)致現(xiàn)場簽證及設(shè)計變更得不到有效控制，許多可向業(yè)主索賠或向分包單位反索賠的資料不能及時搜集，致使epc項目合同外施工成本激增。

二、epc項目中影響成本的主要因素

1．公司管理制度

因公司epc業(yè)務(wù)是從設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來，幾十年來養(yǎng)成的固有思維模式很難在短時間予以轉(zhuǎn)變，部分現(xiàn)行管理制度是延續(xù)原有的，個別延續(xù)制度存在著不適應(yīng)總承包業(yè)務(wù)開展的現(xiàn)象。同時，管理制度的宣貫和學(xué)習(xí)機制缺失，對業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)學(xué)習(xí)重視程度不足，絕大多數(shù)管理制度都是制定后即束之高閣，造成眾多的員工得不到系統(tǒng)的管理制度培訓(xùn)，許多工作未按規(guī)章制度實施，嚴重影響工作效率，進而導(dǎo)致epc項目成本的增加。

2．epc項目管理團隊建設(shè)

epc項目施工成本控制與項目團隊建設(shè)成正相關(guān)關(guān)系，epc項目管理團隊建設(shè)水平高，則成本控制力就強，反之則弱。epc項目管理團隊對施工成本控制認識不統(tǒng)一，“重進度、重質(zhì)量，輕成本”是大多數(shù)epc項目管理團隊的通病，個別管理人員為了自己的工作能夠順利進行而無限制地增大富余系數(shù)，從不考慮如何在保證項目順利開展的前提下盡可能地節(jié)約施工成本，認為施工成本控制只是管控人員的事。致使施工成本無法得到有效控制，出現(xiàn)施工成本控制停留在口頭上、落實在文件上的局面。

3．公司監(jiān)管機制

由于公司現(xiàn)行的監(jiān)管機制不健全、審計監(jiān)察力量薄弱、工程審計頻率低等原因。造成公司對各epc項目監(jiān)管力度不夠，個別epc項目成本控制存在不合規(guī)的現(xiàn)象。同時，epc項目具有周期長、資金多、與分包單位聯(lián)系密切等特點，epc項目管理人員長時間與分包單位接觸，難免有些分包單位為了自身利益最大化，通過引誘epc項目管理人員為其謀取不當利益，導(dǎo)致施工成本增加、公司利益受損的情況未被杜絕。

4．epc項目成本考核機制

在公司已有epc項目中，因受多方面原因的影響，至今未能形成嚴格的成本考核機制，導(dǎo)致各epc項目成本發(fā)生的隨意性較大。epc項目管理人員對項目成本的態(tài)度，直接決定著epc項目的盈利與否，而公司的現(xiàn)狀是epc項目是否盈利與epc項目管理人員個人的利益無關(guān)。因此，造成了epc項目施工成本控制的極大不確定性。

5．epc項目獎罰體系

雖然公司已建立了較為完善的獎罰制度，但是因受體制等因素的制約，公司現(xiàn)有的獎罰制度尚未起到最大限度地激發(fā)各epc項目管理團隊潛力的作用?，F(xiàn)實中，往往是epc項目開始時下達的施工成本控制指標，隨著epc項目的推進，由于受到種種因素的制約，導(dǎo)致epc項目不能完成既定指標，而公司亦無專人對指標的完成情況進行考核。久而久之，造成施工成本控制指標的考核只是一句空話，再無任何epc項目管理團隊重視施工成本控制的考核。

6．epc項目風險分析

項目成本控制的風險因素主要來自企業(yè)外部，具有突發(fā)性和隨意性，因而對企業(yè)的成本控制的影響是很大的。例如：epc合同中的一些霸王條款，部分大宗材料的漲價，沙塵、陰雨、大風等天氣的變化，以及工程所在地村民的阻工等極易對施工造成的影響。針對此類問題往往都是風險因素預(yù)測不足，未能制定相應(yīng)應(yīng)急預(yù)案，一旦發(fā)生，通常導(dǎo)致epc項目中工程施工成本失效。

三、epc項目中影響成本因素的管控措施

1．完善公司管理制度

完善公司管理制度，建立制度宣貫機制。在項目運行中發(fā)現(xiàn)凡是不適應(yīng)epc業(yè)務(wù)開展的管理制度，及時組織人力進行修改，鼓勵大家多對現(xiàn)行管理制度提出切實可行的修改意見，完善公司管理制度，提高員工對管理制度的認知性。建立管理制度宣貫機制，鼓勵員工學(xué)習(xí)與自身工作相關(guān)的管理制度；建立可行的管理制度學(xué)習(xí)考核機制，督促大家按制度辦事，杜絕不按制度辦事的現(xiàn)象。

2．加強epc項目管理團隊建設(shè)

對epc項目管理團隊進行系統(tǒng)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，增強團隊的成本控制意識，將固有思維模式從設(shè)計院轉(zhuǎn)換到工程公司，變被動的施工成本控制為主動。在保證工程質(zhì)量合格、進度符合業(yè)主要求的前提下，盡可能地節(jié)約施工成本，實現(xiàn)項目的利潤最大化，嚴禁隨意地提高設(shè)計標準、壓縮工期，造成施工成本大幅度增加的現(xiàn)象存在。

3．強化公司監(jiān)管機制

健全公司現(xiàn)行的監(jiān)管機制、加強審計監(jiān)察力量，變階段性的工程審計為經(jīng)常性工作，加大公司對各epc項目監(jiān)管力度，杜絕epc項目成本控制存在不合規(guī)的現(xiàn)象。同時，加強對epc項目管理人員的思想教育和法律知識培訓(xùn)，增強epc項目管理人員的思想防線，規(guī)范epc項目操作流程，保護epc項目管理人員不受侵蝕。

4．實施epc項目成本考核機制

對任何類型的epc項目均建立起成本考核機制，嚴格實施成本考核機制，強化成本考核機制在epc項目中的作用。同時，將epc項目管理人員的績效收入與考核結(jié)果密切關(guān)聯(lián)在一起，只有考核關(guān)系到自己的切身利益，才能促使大家認真地對待考核，使考核達到預(yù)期的效果。

5．推行epc項目獎罰體系

建立完善、可行的epc項目獎罰體系，借助獎罰體系激發(fā)各epc項目管理團隊潛力，進而加強epc項目的施工成本控制，增強epc項目的盈利能力。嚴格執(zhí)行公司的epc項目考核機制，做到有功必獎、有過必罰，嚴防不考核、不獎罰的情況發(fā)生，杜絕獎罰不落實的現(xiàn)象。

6．重視epc項目風險分析

結(jié)合epc項目的特殊性，建立起從epc項目跟蹤、投標、合同簽定、合同履行、合同結(jié)算等全過程的風險分析體系，按階段匯總常見風險分析清單，針對風險分析清單制定相應(yīng)的應(yīng)急措施。爭取將風險消滅于無形中，當無法避免風險事項發(fā)生時，及時應(yīng)對風險所造成的不良后果，做到風險受控，增強epc項目中工程施工成本的可控性。

四、結(jié)束語

篇5

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；現(xiàn)場簽證；合同管理；問題；對策

引言：隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)扮演著越來越重要的角色。然而，當前國內(nèi)房地產(chǎn)現(xiàn)場簽證和合同管理欠規(guī)范，效率有待提高。因此，對房地產(chǎn)工程現(xiàn)場簽證和合同管理的問題進行研究具有重要的現(xiàn)實意義。

一、工程簽證和合同管理的重要性

工程簽證管理是工程施工中一項重要的內(nèi)容，需要專業(yè)人員參予建設(shè)項目的整個過程，對有關(guān)簽證資料隨時作出動態(tài)評估，才能有效控制成本。由于工程簽證而調(diào)整的工程造價占整個單位工程竣工結(jié)算的比例，一般在3-20%之間，由此可見加強工程簽證辦法的管理是發(fā)包人在施工過程中一項重要的工作。

合約管理對于房地產(chǎn)項目開發(fā)來說有著重要的意義。不僅為項目順利開展保駕護航，同時為降低企業(yè)風險、樹立企業(yè)形象、降低企業(yè)開發(fā)成本、監(jiān)控項目開發(fā)狀態(tài)等起到積極的作用。

二、房地產(chǎn)工程現(xiàn)場簽證和合同管理存在的主要問題

1、現(xiàn)場簽證欠缺規(guī)范?，F(xiàn)場簽證日期和實際施工期存在時間差。當施工現(xiàn)場中遇到問題時，為了趕進度只是口頭商定，不履行現(xiàn)場簽證手續(xù)，而事后補簽，直接影響其真實性。簽證內(nèi)容不明確或書寫不清楚，簽證員簽證不客觀，給合理確定簽證價款帶來困難。現(xiàn)場管理人員違背職業(yè)道德，對承包商的高估冒算行為視而不見，尤其是減量部分容易被遺漏，造成該核減的費用核減不了。

2、管理人員素質(zhì)較低?，F(xiàn)場管理人員缺乏現(xiàn)場簽證控制意識，未經(jīng)認真核實隨意簽證，造成簽證內(nèi)容與實際不符而增加工程造價。有些現(xiàn)場管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，不了解定額費用的構(gòu)成，對不應(yīng)該列入直接費用的項目以簽證方式列入，計取了不應(yīng)計取的費用。

3、房地產(chǎn)企業(yè)的法律意識普遍較為淡薄，相關(guān)的合同管理制度相當不健全。目前我國的房地產(chǎn)企業(yè)的合同法律意識還是相當?shù)〉?，對于合同的管理往往都是持漠視的態(tài)度，更有甚者對合同和合同法律之間的關(guān)系還不清楚，依法來訂立合同并履行相關(guān)條約的意識還是欠缺的，這就埋下了較多的風險隱患。

4、合同不規(guī)范、不嚴謹。由于房建工程項目合同種類多，合同條款多，相關(guān)文件多，其中用詞錯誤、矛盾及二義性問題等常常難免，導(dǎo)致合同履約率低。實際工作中，承包商往往是根據(jù)示范文本草擬合同協(xié)議條款，經(jīng)業(yè)主認可后簽署，常需要幾經(jīng)確認，這一過程中由于種種原因造成最后的合同條款與招投標文件中相應(yīng)的條款相差很遠，有時甚至是人為的用詞錯誤、矛盾，設(shè)置二義性問題以留待事后“溝通”。

5、合同執(zhí)行過程監(jiān)管力度不夠。在合同的執(zhí)行中，必要的監(jiān)管制度，能夠有助于合同的順利執(zhí)行，充分降低合同風險。但是在實際中，很多企業(yè)對合同的監(jiān)管力度不夠，沒有對合同執(zhí)行過程進行有效的監(jiān)督管控，合同管理不科學(xué)、不規(guī)范，或者管理者監(jiān)管不夠嚴謹，致使合同管理制度沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

三、加強房地產(chǎn)工程現(xiàn)場簽證管理和合同管理對策

1、規(guī)范現(xiàn)場簽證。工程簽證必須簽明事件發(fā)生的原始狀況，寫清簽證的事實依據(jù)，反映事件的真實、全面和關(guān)聯(lián)有效性。填寫時必須注明具體簽證原因、位置、尺寸、數(shù)量、材料、人工、機械臺班等。涉及材料消耗的必須寫清材料的品名、規(guī)格、廠家、品牌、以及市場價格。同時需寫明簽證提交日期、簽證事實發(fā)生日期或完成日期；執(zhí)行簽證事實的書面依據(jù)，簽證事實及完成情況簡述；涉及經(jīng)濟或工期索賠的數(shù)量或天數(shù)（所得數(shù)量應(yīng)有邏輯關(guān)系清晰的計算式）；附圖；承包單位簽發(fā)人員的簽名和項目部印章。對內(nèi)容不全的，事實表述不清或容易引起歧義的，簽證單內(nèi)任何字句有涂改而無簽名及加注日期的，要求認定工日或臺班數(shù)量，但對完成的工作未作定量描述的將作為無效簽證處理。

2、規(guī)范管理人員工作流程。承包人應(yīng)在接到“設(shè)計變更通知單”或“設(shè)計修改圖”或“設(shè)計變更技術(shù)洽商記錄”后14天內(nèi)向發(fā)包人提交工程變更價款報告，承包人因執(zhí)行“設(shè)計變更通知單”或“設(shè)計修改圖”或“設(shè)計變更技術(shù)洽商記錄”而要求發(fā)包人補償經(jīng)濟損失、增加工期的，應(yīng)當在工程變更價款的簽證中一并提出。承包人在雙方確定變更后的15日內(nèi)不向發(fā)包人提交工程變更價款簽證，則認為該項變更不涉及合同價款變更、經(jīng)濟補償和工期增加。發(fā)包人在收到“工程經(jīng)濟簽核定單”及上述書面依據(jù)之日起15日內(nèi)予以確認，超過15日后，發(fā)包人未給予確認的則視為同意“工程經(jīng)濟簽核定單”內(nèi)的全部變更。

3、增加房地產(chǎn)企業(yè)的法律意識，不斷建立和完善相關(guān)的合同管理制度。房地產(chǎn)企業(yè)可以建立一整套能適應(yīng)企業(yè)當前的發(fā)展狀況的而且比較切實可行的還能比較有效的調(diào)動相關(guān)責任人的一些合同管理制度，這樣才能保障企業(yè)的執(zhí)行力，同時也避免了企業(yè)在簽訂合同、履行合同以及變更合同的時候所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。另外，在一定程度上這也避免了企業(yè)人員的變動對于合同管理工作所產(chǎn)生的影響。此外，房地產(chǎn)企業(yè)的工作人員要加強學(xué)習(xí)房地產(chǎn)項目開發(fā)以及招投標的相關(guān)法律法規(guī)知識，使他們都能比較熟悉的使用相關(guān)的法律法規(guī)。房地產(chǎn)企業(yè)可以定期的組織并開展法律知識的專題講座使管理人員的法律風險意識得到逐步的強化。嚴格按照我國招投標和合同管理的相關(guān)規(guī)定，絕不簽訂陰陽合同和私下合同，若必須簽訂協(xié)議，其中的一些重要條款也需要保持一致。

4、建立符合國際慣例的合同管理制度。根據(jù)國際慣例，我國的《合同法》和相關(guān)的法律法規(guī)以及工程項目實際情況，建立國際化的、“全過程”、“全方位”的合同管理制度?！叭^程”是指合同管理應(yīng)覆蓋合同行為的始終，前端有超前的市場預(yù)測和資信審查，后端有合同管理的總結(jié)、考核、建檔的延續(xù)?！叭轿弧笔侵负贤芾硪采w企業(yè)的每個層次每個部門，延伸到各個角落。具體的制度設(shè)計方面要建立合同交底制度、責任分解制度、每日工作報送制度、進度款的審查批準制度等。

5、設(shè)立健全的合同管理機構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)本身的具體情況和特點，在公司內(nèi)部設(shè)立設(shè)立專門的合同管理機構(gòu)，承擔制訂本企業(yè)的相關(guān)合同管理制度，檢查監(jiān)督本企業(yè)各類工程合同的訂立、審查、履行跟蹤等監(jiān)督管理工作任務(wù)。這些機構(gòu)在合同訂立、履行以及協(xié)調(diào)過程中都發(fā)揮著重要作用，負責宣傳貫徹有關(guān)合同法律、法規(guī)，培訓(xùn)合同管理人員；審查合同，防止他人利用合同進行違法活動；參與解決合同糾紛；總結(jié)推廣合同管理經(jīng)驗等。因此，設(shè)立健全的合同管理機構(gòu)，在企業(yè)管理中發(fā)揮合同管理的紐帶作用，從而使工程項目在合同的訂立、履行、變更和終止等活動得到有效控制，為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供科學(xué)依據(jù)。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)工程的現(xiàn)場簽證管理和合同管理是工程施工的重要內(nèi)容，其范圍廣泛，構(gòu)成原因復(fù)雜，是個專業(yè)性較強的工作。因此，必須維護工程現(xiàn)場簽證和合同管理的嚴肅性，建立完善的管理制度，明確簽證經(jīng)辦和合同管理人員的職能，才能有效控制成本，保障公司正常利益。

參考文獻

[1]曹海潮.淺談建設(shè)工程施工全過程造價控制[J].施工技術(shù).2010（S1）

篇6

關(guān)鍵詞：監(jiān)理；履職；變更簽證；有效控制

工程建設(shè)監(jiān)理是指按照項目業(yè)主的委托，監(jiān)理公司按照國家、省、市等各級關(guān)于工程項目的建設(shè)文件、法律法規(guī)、監(jiān)理委托合同及各類建設(shè)合同等直接依據(jù)，代表業(yè)主對工程建設(shè)各階段進行的專業(yè)監(jiān)控服務(wù)。在項目建設(shè)過程中，建筑工程監(jiān)理工程師的履職情況和對工程變更簽證的有效控制是關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，對建筑工程項目的質(zhì)量和造價有著決定性的影響。

1 建筑工程監(jiān)理人員目前的狀況

1.1 較低的收入水平導(dǎo)致監(jiān)理人員工作主動性較差 同開發(fā)企業(yè)、設(shè)計單位、施工單位相比較，監(jiān)理人員的收入水平較低，造成部分監(jiān)理人員工作責任心不強，工作效率較低，部分業(yè)主甚至認為監(jiān)理人員沒起到應(yīng)有的作用，對總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師及監(jiān)理員重視不夠。

1.2 缺乏高素質(zhì)人才，且流動性較大

監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理人員流動率接近40%，超出正常范圍，嚴重影響了監(jiān)理業(yè)務(wù)的正常開展。部分監(jiān)理人員工作經(jīng)驗不足，有些從業(yè)人員是應(yīng)屆畢業(yè)生，沒有工作經(jīng)驗，無法對建筑工程的質(zhì)量、進度、安全等各方面進行有效監(jiān)控，制約了監(jiān)理行業(yè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行力。

1.3 行業(yè)缺乏規(guī)范的管理機制

建筑工程監(jiān)理企業(yè)中大部分屬于股份制中小型企業(yè)，受資金、壓力等各方面的影響和制約，導(dǎo)致難以對監(jiān)理人員進行全面管理，甚至造成部分監(jiān)理人員處于反復(fù)招聘的不良狀態(tài)。

2 目前監(jiān)理工作中存在的問題及處理

2.1 實際工作中的問題

業(yè)主與監(jiān)理單位是平等的法律主體，業(yè)主雖然在合同中對監(jiān)理單位委托必要的權(quán)利，但往往不能很好地履行，特別是工程款支付方面缺乏制約力，導(dǎo)致監(jiān)理在工程管理中處于較被動的地位；　業(yè)主直接向施工單位發(fā)號施令，使施工單位受到多頭管理，制約了監(jiān)理的監(jiān)管作用，使監(jiān)理工作不能順暢實施。

2.2 對存在問題的處理

監(jiān)理工程師應(yīng)充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷豐富管理經(jīng)驗，為業(yè)主提供差別化、個性化和人性化的專業(yè)服務(wù)，在工作中向業(yè)主負責，定期向業(yè)主報告工程管理情況，為業(yè)主提供切實可行的合理化建議，在業(yè)主授權(quán)范圍內(nèi)合理執(zhí)業(yè)。對業(yè)主提出的問題和執(zhí)業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時處理并作好記錄和總結(jié)。

業(yè)主應(yīng)為監(jiān)理工程師提供合理、平等的工作平臺，合理授權(quán)，尊重監(jiān)理工程師獨立公正的第三方立場，在技術(shù)審定、質(zhì)量評定、進度確認及工程款撥付等方面對監(jiān)理工程師進行授權(quán)，為保證工程如期完成提供保障條件。

3 工程管理中監(jiān)理工程師對工程變更的有效控制

1）工程變更是引起工程造價變更的最直接因素，工程變更應(yīng)在保證功能的前提下合理降低工程造價，規(guī)避工程局部或工程材料單項減少，但工程費用大幅度增加的情況，如瀝青混合料中天然砂改用機制砂和瀝青改用改性瀝青等，雖然材料單價相差不多，但如果工程量巨大，單項費用累計增加就會很大。

2）工程變更的決策時間、設(shè)計周期和施工時間應(yīng)服從項目工期進行安排，合理避免延誤工期。

3）要防止工程變更的隨意性。如監(jiān)理工程師沒有下達變更指令，業(yè)主人員提出的變更要求，以及監(jiān)理人員提出的超過設(shè)計質(zhì)量和材料控制標準等，都可能造成工程管理失控，引起工程造價的增加。隨意性的變更缺乏充分的根據(jù)，應(yīng)予以避免。

4 工程簽證水平的主要影響因素

4.1 控制管理制度對工程簽證水平有直接的影響

監(jiān)理工程師在質(zhì)量、安全方面的責權(quán)利規(guī)定的比較明確，但造價管理部門對監(jiān)理工程師簽證的重視程度不夠和監(jiān)理工程師對工程簽證的重要性認識不足是制約工程簽證水平的重要影響因素，控制管理制度應(yīng)進一步完善。

目前監(jiān)理大多停留在工程施工階段，沒有參與設(shè)計、合同簽訂和保修等階段，從工程造價的全過程控制角度講，監(jiān)理工程師與業(yè)主共同參與管理能取得較好的控制效果。

4.2 監(jiān)理人員自身素質(zhì)對工程簽證的水平有較大影響

在工程建設(shè)過程中，人的素質(zhì)高低對工程造價的控制起著決定性的作用。工程項目復(fù)雜和多樣，工程簽證是合同履行過程中的重要補充，工程簽證具有臨時性和無規(guī)律性的特點，需要監(jiān)理工程師具有良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)、身體素質(zhì)和執(zhí)業(yè)操守，為項目業(yè)主當好參謀，做好工程造價的事前控制。監(jiān)理工程師在工程造價控制中發(fā)揮應(yīng)有的作用，才能得到社會的認可。

5 控制工程簽證水平應(yīng)采取的措施

1）應(yīng)該明確監(jiān)理工程師在工程簽證中的責任、權(quán)利和義務(wù)，從法律制度上明確相關(guān)單位及責任人對工程簽證的控制權(quán)限。

2）業(yè)主、施工單位、監(jiān)理單位在簽定合同過程中，應(yīng)尋各方的責權(quán)利進行審慎地斟酌，在合同實施前對合同履行協(xié)商一致；執(zhí)行合同過程中，應(yīng)及時處理各種問題，按照約定履行合同。

3）國家監(jiān)理執(zhí)業(yè)制度的有待完善造成部分實際監(jiān)理從業(yè)者素質(zhì)不高。監(jiān)理費偏低，監(jiān)理人員待遇不高是影響監(jiān)理人員素質(zhì)的重要影響因素。國家應(yīng)限制惡意壓低工程監(jiān)理費的業(yè)主和工程監(jiān)理單位，讓工程監(jiān)理執(zhí)業(yè)制度得到全面有序的發(fā)展。

4）國家應(yīng)該提高監(jiān)理工程師的進入門檻，完善注冊從業(yè)后的管理，增強監(jiān)理工程師的業(yè)務(wù)管理能力，提高監(jiān)理工程師管理工程簽證的處理能力，完善監(jiān)理工程師考試及注冊制度。

5）工程簽證的業(yè)務(wù)流程應(yīng)進一步完善。工程簽證應(yīng)在施工現(xiàn)場簽認，按合同約定或經(jīng)協(xié)商一致，由業(yè)主代表、監(jiān)理工程師、施工項目負責人共同簽署，工程簽證的管理應(yīng)及時、有效和規(guī)范。

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【關(guān)鍵詞】：建筑施工 合同管理 問題及措施

中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A

1、建筑企業(yè)合同管理的重要性

1.1合同管理的重要性

市場經(jīng)濟條件下，合同是法制建設(shè)的產(chǎn)物,是信用經(jīng)濟的保證。建筑企業(yè)合同管理是現(xiàn)代建筑企業(yè)管理制度的重要內(nèi)容，同時也可以充分體現(xiàn)出建筑企業(yè)承擔和經(jīng)營的責任，建筑企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容之一就是合同管理，因此合同管理對建筑型企業(yè)的重要性顯而易見。除此之外，建筑企業(yè)合同管理還有其特殊性和必要性：建筑施工企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)型企業(yè)，工程項目施工管理的過程實際上就是履行合同的過程，也就是說企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是建立在工程合同的基礎(chǔ)之上。例如,建筑施工企業(yè)既要履行與業(yè)主簽訂的施工承包合同，還要履行與勞務(wù)公司簽訂的勞務(wù)分包合同，此外還要履行因項目施工需要簽訂的各種合同。只有簽訂了以上的建筑合同，建筑企業(yè)才可以開展施工生產(chǎn)活動，而合同一經(jīng)簽訂，即意味著建筑企業(yè)需要嚴格履行合同中的各項責任和義務(wù)。因此,所謂的建筑企業(yè)管理，其最基本和最主要的內(nèi)容就是合同管理。

1.2建筑施工合同的特點

項目工程本身具有固定性，但其施工生產(chǎn)卻具有流動性；因為工程項目本身的側(cè)重點不同，對建筑產(chǎn)品的要求也就不同，自然形成產(chǎn)品的個體性和生產(chǎn)的單件性；建設(shè)項目一般體積龐大，對資金的需求量，人財物三力的消耗都是巨大的。這些最終決定了建設(shè)項目施工合同與其他經(jīng)濟合同的不同，建設(shè)項目的施工合同一般條款多、合同的變更多、實際施工過程中的不確定因素多、合同的履行時間較久以及合同的涉及面廣。這些都讓建設(shè)項目合同更具難操控性。

2、建筑企業(yè)施工合同實例分析

某施工單位根據(jù)領(lǐng)取的某2 000平方米兩層廠房工程項目招標文件和全套施工圖紙，采用低報價策略編制了投標文件，并獲得中標。該施工單位（乙方）于2012年5月8日與建設(shè)單位（甲方）簽訂了該工程項目的固定總價合同。合同工期為8個月。甲方在乙方進入施工現(xiàn)場后，因資金緊缺，無法如期支付工程款，口頭要求乙方暫停施工一個月。乙方也口頭答應(yīng)。工程按合同規(guī)定期限驗收時，甲方發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量有問題，要求返工。兩個后，返工完畢。結(jié)算時甲方認為乙方遲延交付工程，應(yīng)按合同約定償付逾期違約金。乙方認為臨時停工是甲方要求的。乙方為搶工期，加快施工進度才出現(xiàn)了質(zhì)量問題，因此遲延交付的責任不在乙方。甲方則認為臨時停工和不順延工期是當時乙方答應(yīng)的。乙方應(yīng)履行承諾，承擔違約責任。

3、上述建筑企業(yè)合同管理中所存在的問題

3.1施工合同簽訂階段

3.1.1合同主體概念不清。合格的主體，即具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力的合同當事人。目前合同主體概念不清主要體現(xiàn)在兩個方面：即當事人錯位和合同當事人不具備民事權(quán)利能力和民事行為能力。

3.1.2合同內(nèi)容不夠嚴謹。合同中不嚴謹?shù)奈淖直硎鲈诤芏鄷r候容易發(fā)生岐義和誤解，從而導(dǎo)致引起爭議或者合同難以履行。合同中應(yīng)該采用嚴謹準確詳細的文字來表述，從而清楚表達雙方的真實意思。

3.2施工合同履約階段

3.2.1不及時的合同變更。建筑型企業(yè)在施工過程中隨時可能對合同內(nèi)容進行調(diào)整，一些合同管理人員不能及時對合同變更進行更新和管理，從而容易導(dǎo)致企業(yè)蒙受不必要的損失。

3.2.2未及時發(fā)出合同變更書函。在合同變更中一些書函需要及時的發(fā)出，這也是合同動態(tài)管理中非常重要的內(nèi)容。

3.3合同管理制度不規(guī)范

目前很多企業(yè)對合同的簽訂和內(nèi)容相對來說比較重視，但仍有很多企業(yè)沒有形成一套完善的管理體系，在管理方面存在一些薄弱的環(huán)節(jié)。例如某些企業(yè)對合同調(diào)查存在內(nèi)容不詳實、資料不準確等現(xiàn)象；還有一些企業(yè)合同管理人員對合同變更和履行的監(jiān)督不夠有效；企業(yè)合同的示范文本不能夠有效的使用等。在合同的履行和變更過程中,建筑企業(yè)不能及時有效的對合同履行進行跟蹤和管理控制是目前引發(fā)合同糾紛最要的原因。很多建筑企業(yè)往往只關(guān)注于合同所帶給自身的利益大小，而對合同履行的重視程度不夠。例如對合同談判階段的關(guān)注度和經(jīng)費比較重視，而對合同簽訂之后的履行階段，則存在管理不足的情況。

4、違背合同規(guī)定的常見情況及其處理

4.1.工程變更引發(fā)合同變更

建筑項目在工程施工過程中，常常會因為一些工序、材料或者其他施工程序?qū)е鹿こ虩o法按照原先計劃完工或者進行作出的變更。項目工程在發(fā)生合同變更時，承包方一般可以按照以下條款進行處理：

4.1.1若合同中已有適用于變更工程或者類似于變更工程的價格，可以按照該價格變更工程合同

4.1.2當承包人自己提出適當?shù)淖兏鼉r格時，必須經(jīng)過監(jiān)理工程師確認后方能執(zhí)行。監(jiān)理工程師確認增加的工程變更價款，作為追加合同價款，與工程款同期支付。這里有點需要注意，如果是承包人自身問題導(dǎo)致的工程項目出現(xiàn)變更，法律角度承包人是無權(quán)追加合同價款的。

4.2.出現(xiàn)合同違規(guī)時的索賠

索賠是指非己方而是應(yīng)由對方承擔責任的情況造成的實際損失，向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟補償和工期順延的要求。

4.2.1承包人應(yīng)掌握足夠的索賠知識，并依照法律按照法律程序進行索賠。索賠必須要有正當?shù)睦碛珊统渥愕淖C據(jù)，按照項目管理施工合同的規(guī)定辦理，認真如實、合理正確地計算索賠的時間與費用；

4.2.2索賠需要有法律依據(jù)：由于不可抗力導(dǎo)致施工條件的改變，造成了時間、費用的增加；發(fā)包人提出提前完成項目或縮短工期而造成承包人的費用增加；發(fā)包人延誤施工期限造成了承包人的損失；合同規(guī)定以外的項目進行檢驗，且檢驗合格，或非承包人的原因?qū)е马椖咳毕莸男迯?fù)所發(fā)生的損失或費用等；

4.2.3再出現(xiàn)違反合同條約時間發(fā)生后，順延28天內(nèi)，承包人應(yīng)及時向監(jiān)理工程發(fā)出索賠意向通知；向監(jiān)理工程師提出延長工期和(或)補償經(jīng)濟損失的索賠報告及有關(guān)資料，監(jiān)理工程師給予答復(fù)或要求承包人進一步補充索賠理由和證據(jù)。

4.3.違約

違約是指一方不履行合同或者履行合同義務(wù)不符合約定的，應(yīng)當承擔繼續(xù)履行，采取補救措施或者賠償損失等違約責任。當事人承擔違約責任：當事人承擔違約責任，違約方無論是否有過錯責任；如果一方?jīng)]有合同不能履行，應(yīng)對不可抗拒的部分（或全部）免除責任。法律另有規(guī)定的除外。不可抗力當事人的延遲性能，不能免除責任。當事人一方因第三方違反合同，應(yīng)承擔違約責任，當事人一方違約后，另一方應(yīng)采取措施防止損失；否則使本可避免的損失擴大的損失要求賠償。用人單位未支付預(yù)付款；雇主不支付項目合同的約定，導(dǎo)致施工無法進行；無正當理由不支付工程竣工結(jié)算價業(yè)主；業(yè)主不履行合同義務(wù)或不按別人的合同義務(wù)，雇主應(yīng)當承擔違約責任。承包商應(yīng)賠償其經(jīng)濟損失，順延工期。

5、要健全企業(yè)的合同管理體系

建筑企業(yè)合同管理體系主要包括組織網(wǎng)絡(luò)和制度網(wǎng)絡(luò)兩方面的內(nèi)容：組織網(wǎng)絡(luò),就是指建筑企業(yè)要組織建立起企業(yè)內(nèi)部負責合同管理的機構(gòu)和人員,明確各個合同部門的工作內(nèi)容和職責,使合同管理細化到企業(yè)的每一層管理。對一些大型的或者有特殊需求的建筑施工企業(yè)來說,應(yīng)當設(shè)立專門負責合同管理的部門,并且合同評審、合同履行和監(jiān)督等全面負責和跟蹤企業(yè)合同的管理；制度網(wǎng)絡(luò),是指企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展狀況,制定具體的適合企業(yè)發(fā)展的合同管理制度,使得合同管理能夠嚴格依照這些制度來執(zhí)行。合同管理制度制定以后,不但需要企業(yè)合同管理人員嚴格執(zhí)行,同時還應(yīng)及時更新不適合企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的制度,以應(yīng)對企業(yè)自身發(fā)展和適應(yīng)法律法規(guī)等方面的變化。

6、結(jié)語

通過以上分析，針對建筑企業(yè)合同管理中所出現(xiàn)的問題，闡述了高素質(zhì)的企業(yè)合同管理人員是做好合同管理的基礎(chǔ)，健全的合同管理制度是企業(yè)合同管理的關(guān)鍵。兩者有效的結(jié)合起來，才能提升建筑企業(yè)合同管理能力和水平，為建立現(xiàn)代建筑企業(yè)管理制度提供有力保障。

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1.1工程項目管理的定義

工程項目管理是指在工程建設(shè)的全過程中，通過建立完善的管理制度（現(xiàn)場布置與管理制度、現(xiàn)場衛(wèi)生管理制度、現(xiàn)場環(huán)境保護管理制度、質(zhì)量管理制度、成本管理制度、合同管理制度和進度管理制度等），可以有效地確保工程的順利進行。工程項目管理制度不僅為現(xiàn)場施工人員提供參考，確保施工人員有章可循，且方便管理人員開展施工現(xiàn)場的管理工作。

1.2工程項目管理中存在的問題

1.2.1合同管理不夠嚴謹施工合同對于施工企業(yè)及分包企業(yè)具有嚴格的法律約束效率，合同管理是否有條理很大程度上影響著施工各方的利益，以及水利水電工程的施工風險。然而，在水利水電工程施工中，由于合同管理不科學(xué)，造成工程造價控制存在問題，在后序工程施工中產(chǎn)生索賠問題。例如，水利水電工程的招標文件中要求的技術(shù)條款與工程清單的數(shù)量不一致，導(dǎo)致在后期竣工結(jié)算時產(chǎn)生糾紛。

1.2.2監(jiān)理監(jiān)督力度不嚴在水利水電工程建設(shè)過程中，由于監(jiān)理監(jiān)督力度不嚴，造成工程建設(shè)施工質(zhì)量、成本控制存在嚴重的不足，不僅損害建設(shè)單位的利益，且影響建設(shè)行業(yè)對監(jiān)理單位的態(tài)度。

1.2.3索賠不及時，方式不合理在水利水電工程施工過程中，常因非施工單位因素而造成工程出現(xiàn)索賠現(xiàn)象。但是，施工單位在處理工程索賠問題時易出現(xiàn)索賠方式不合理，索賠意向提交不及時，造成工程索賠處理結(jié)果不理想。例如，由于設(shè)計方案出現(xiàn)工程變更引起的索賠，由于外界因素引起的工期延長，或是由于不可抗力引起的索賠等。

2水利水電工程項目管理的任務(wù)

水利工程項目管理任務(wù)較多，根據(jù)水利水電工程的類型不同可以將項目管理任務(wù)劃分為以下幾大類。

2.1協(xié)調(diào)、組織任務(wù)

在水利水電工程項目建設(shè)過程中，協(xié)調(diào)、組織任務(wù)是關(guān)鍵工作，是保障工程順利開展的重要手段與方法。在工程實施過程中，通過協(xié)調(diào)與溝通任務(wù)可以有效地明確工程在不同階段需要完成的工作，以及工程實施中的難點、質(zhì)量事故點等，然后采取有效地解決措施加以控制管理。組織任務(wù)是根據(jù)規(guī)章制度來明確工程實施過程中各部門的任務(wù)、責任等，從而有效地調(diào)動工程建設(shè)中施工人員的勞動積極性，以促進和保障工程的正常建設(shè)實施。

2.2計劃任務(wù)

在水利水電工程施工前，施工單位應(yīng)根據(jù)工程特點、工程規(guī)模、施工特點等編制施工組織設(shè)計，確保工程實施過程中按照計劃開展，合理安排工程目標。同時，根據(jù)工程實施過程中狀況，及時調(diào)整計劃。

2.3控制任務(wù)

在水利水電工程實施過程中，控制任務(wù)主要針對工程的合同、技術(shù)、質(zhì)量、成本和進度等進行有效的管理控制。其具有以下特點：第一，結(jié)合水利水電施工工藝、施工技術(shù)及安全生產(chǎn)等，合理安排水利水電工程施工流程；第二，全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，保證重點，優(yōu)先安裝關(guān)鍵工程，確保施工進度符合工期要求；第三，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備，提高機械化程度，改善勞動條件，提高勞動效率；第四，合理布置施工平面圖，盡量減少臨時工程、二次搬運，減少施工用地，降低工程成本；第五，按照計劃安排施工進度，科學(xué)安排冬、雨季項目施工，保證施工能連續(xù)地、均衡地、有節(jié)奏地進行。

3水利水電工程項目的管理模式

研究發(fā)現(xiàn)，水利水電工程項目的管理模式主要分為3種：代建制模式、工程建設(shè)監(jiān)理模式和平行發(fā)包模式等。

3.1代建制模式

該管理模式主要是由政府投資的工程項目，其并不用于經(jīng)營，且由政府聘用有相關(guān)工程管理資質(zhì)的公司進行工程建設(shè)階段的管理工作，待水利水電工程項目建設(shè)完成后，再交予政府部門進行管理。該模式開始僅在一部分區(qū)域進行試點實施，而后隨著管理模式的逐漸成熟，開始應(yīng)用于更大范圍的項目管理。

3.2工程項目監(jiān)理模式

監(jiān)理模式主要是監(jiān)理單位在工程項目實施過程中建設(shè)單位對工程建設(shè)過程中的質(zhì)量、成本、進度進行全面監(jiān)督的一種模式。并對工程實施過程中發(fā)生的工程變更、工程索賠等問題做監(jiān)督、檢查，確保水利水電工程的順利開展。

3.3平行發(fā)包模式

平行發(fā)包模式是在建設(shè)監(jiān)理、項目法人等管理模式的基礎(chǔ)上衍生出的一種新型管理模式。主要是指建設(shè)單位將水利水電工程項目根據(jù)工程內(nèi)容拆分為幾部分，分別發(fā)包給幾個施工單位，并與他們分別簽訂施工合同，各個施工單位之間為平等關(guān)系，不存在總包與分包之間的對立地位，可以有效地實現(xiàn)水利水電工程項目的管理模式。在平行發(fā)包管理模式中，政府部門起監(jiān)督管理，而工程投資單位需要將工程項目分解幾個相等的部分，并選擇合適的承包單位。在平行發(fā)包管理模式中，監(jiān)理單位協(xié)助建設(shè)單位對水利水電工程項目實施監(jiān)督與管理。

4水利水電工程項目管理模式的選擇

在水利水電工程項目管理模式選擇時，需要根據(jù)工程特點、市場行情、業(yè)主要求選擇合適的管理模式。

4.1業(yè)主要求

建設(shè)單位對工程的要求主要有質(zhì)量目標、進度要求、成本要求及可承擔的風險等。若建設(shè)單位在選擇工程項目管理模式時，其具有較為成熟的工程項目管理經(jīng)驗，并期望控制工程施工成本，可選取平行發(fā)包模式。

4.2工程特點

由于不同的水利水電工程項目，其工程概況不同，工程質(zhì)量要求不同，工程施工技術(shù)難易程度不同，這就需要根據(jù)工程的特點來選擇合適的項目管理模式。

4.3建筑市場情況

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事業(yè)單位合同管理審計能夠改善事業(yè)單位的內(nèi)部管理，對事業(yè)單位的管理風險起到預(yù)防的作用，從不同程度上讓事業(yè)單位的合法權(quán)益得到維護，保證了事業(yè)單位的價值，同時也促進了事業(yè)單位合同管理問題的目標實現(xiàn)。根據(jù)目前事業(yè)單位合同管理審計的具體情況，可以從審計管理和增值型內(nèi)部審計兩個方面對事業(yè)單位合同管理審計工作加以探討。由于目前事業(yè)單位合同管理審計的基本研究才剛剛開始，因而事業(yè)單位合同管理審計的相關(guān)理論指導(dǎo)和實踐經(jīng)驗還比較欠缺，這就導(dǎo)致了事業(yè)單位的合同種類的選擇上需要進一步加強，而且也要及時的對事業(yè)單位合同管理審計中出現(xiàn)的問題加以解決，以此來促進事業(yè)單位合同管理審計的完成。

二、事業(yè)單位合同管理審計出現(xiàn)的問題

事業(yè)單位合同管理審計的臺帳和登記情況也都要就拿下有效的控制。然而，目前事業(yè)單位合同管理審計仍然存在很多問題。具體論述如下：

(一)相關(guān)合同管理制度不完善

事業(yè)單位合同管理審計的相應(yīng)制度還沒有建立起來，被審計單位的內(nèi)部控制制度審計并不完善。而且很多內(nèi)部控制的審計制度沒有詳細的內(nèi)容。主要表現(xiàn)在財務(wù)管理制度、設(shè)備物資管理制度和勞動人事管理制度的審計三個方面。首先，財務(wù)管理制度只是單純的介紹了相關(guān)的執(zhí)行資料，卻并沒有健全審查制度，包括計劃、資金、收入等等都不夠健全。其次，設(shè)備物資管理制度的審計是事業(yè)單位合同管理審計的重要環(huán)節(jié)，但是目前這一環(huán)節(jié)進行的并不健全，而且分工也不夠明確。最后，勞動人事管理制度的審計上，由于事業(yè)單位的人力資源管理制度存在很多不恰當?shù)那闆r，這就導(dǎo)致勞動人事制度的審計工作對事業(yè)單位員工的工作熱情沒有好處，甚至?xí)a(chǎn)生沒有負責人的情況。

(二)財務(wù)項目結(jié)算大部分無結(jié)算依據(jù)

事業(yè)單位合同管理審計中，財務(wù)項目結(jié)算工作都沒有按照嚴格的規(guī)定進行合同條款的簽署，而且經(jīng)常使用的結(jié)算方式都是通用條款，導(dǎo)致事業(yè)單位的造價提高。而且經(jīng)常會產(chǎn)生這種結(jié)算沒有任何依據(jù)的情況，這是導(dǎo)致財務(wù)項目結(jié)算產(chǎn)生的重要原因。再加上沒有依據(jù)的結(jié)算導(dǎo)致合同違約，甚至對結(jié)算款不能及時償還等情況，都是導(dǎo)致財務(wù)項目結(jié)算的重要原因。

(三)合同變更程序執(zhí)行不到位

事業(yè)單位合同管理審計的合同變更，會產(chǎn)生程序執(zhí)行不到位的問題，主要表現(xiàn)在合同條款的約定并不按照規(guī)定的條款原則進行確定，同伙私也沒有履行合同規(guī)定中的各個條款，產(chǎn)生違反原有規(guī)定的質(zhì)量問題，或者是變更前已經(jīng)簽署了最終確認合同等情況，都是導(dǎo)致事業(yè)單位合同管理審計問題的重要原因。

三、事業(yè)單位合同管理審計的對策

(一)優(yōu)化合同管理制度

合同管理制度存在很多不夠完善之處，因而需要進行及時的優(yōu)化和修訂?！豆こ添椖抗芾硪?guī)定》雖然對合同管理制度進行了詳細的要求，然而卻存在內(nèi)容分散，條款單一等等情況，對合同管理制度造成一定的影響。因而，要想讓事業(yè)單位合同管理審計順利進行，必須對合同的變更、落實等進一步優(yōu)化，體現(xiàn)出各部門負責的執(zhí)行制度，以此促進審計工作的自覺性。

(二)加強財務(wù)結(jié)算管理

事業(yè)單位合同管理審計中有關(guān)財務(wù)結(jié)算管理的相關(guān)工作必須要進一步加強。要對合同中設(shè)計的單價合同，進行及時的清算，對工作量不同的合同也要加強財務(wù)結(jié)算。尤其是要由各事業(yè)單位主要負責財務(wù)結(jié)算工作，要保證事業(yè)單位有具體的部門對財務(wù)結(jié)算管理進行備案，以此來促進財務(wù)結(jié)算金額能夠得到及時確認，避免了合同管理的毫無根據(jù)。要保證人員的收入穩(wěn)定，加大調(diào)節(jié)力度，避免存在合同風險等問題，以此促進合同的正常運行。加強財務(wù)結(jié)算管理同時可以讓事業(yè)單位的結(jié)算條款更加的清晰，促進結(jié)算條款的正確性，讓合同項目與事業(yè)單位的預(yù)算相一致，保持了結(jié)算的穩(wěn)定性和可靠性，同時也能避免其他單位從中獲得不合法的經(jīng)濟利益。

(三)明確法律對合同變更的規(guī)定

針對事業(yè)單位合同管理審計中產(chǎn)生的合同變更問題，要通過相關(guān)法律來進一步明確和落實。目前事業(yè)單位合同管理審計具有不夠完善的合同變更或者解除的依據(jù)、條件及需要的相關(guān)手續(xù)問題。這就需要事業(yè)單位通過具體的法律制度機械能落實，以此來增強負責人的責任心?？梢酝ㄟ^具體的規(guī)范文本對合同加以規(guī)定，而且要嚴格依據(jù)合同變革的具體規(guī)定進行。同時，在合同變更過程中，要保證每一個程序都按照嚴格的法定程序進行，要在法定代表人簽字的情況下，才能加以變更。而且對事業(yè)單位的公章也要加強管理，通過具體的法律制度對合同變更加以規(guī)定，以此避免事業(yè)單位合同管理審計問題的產(chǎn)生。

四、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 內(nèi)部控制 項目管理

中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）11（a）-0109-02

內(nèi)部控制，是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱?，F(xiàn)代企業(yè)普遍認同，內(nèi)部控制的建立與完善是一個企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，對其競爭力與企業(yè)管理水平具有舉足輕重的作用。

在一般建設(shè)工程的項目管理中，內(nèi)部控制的目的是為了促進建設(shè)項目實現(xiàn)“質(zhì)量、進度、成本”三大目標的實現(xiàn)，是工程項目管理的重要控制手段?；陧椖抗芾淼慕ㄔO(shè)工程項目內(nèi)部控制，是貫穿項目全過程的一種控制體系，存在于工程立項、工程設(shè)計、工程招標、工程建設(shè)、工程驗收等各個方面。目前，我國一般建設(shè)工程項目對于內(nèi)部控制都比較重視，但在實踐中，各個階段的內(nèi)部控制還存在著一些問題，影響著工程項目管理的成效，亟待項目管理者的重視與改進。

1 工程立項階段的內(nèi)部控制

1.1 存在的問題

工程立項是指對擬建工程項目的必要性以及可行性進行技術(shù)經(jīng)濟論證，對不同建設(shè)方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較并做出判斷決策的過程。工程立項階段的主要工作內(nèi)容包括了編制項目建議書、項目可行性研究、項目評估與決策等。在目前建設(shè)工程項目立項階段的內(nèi)部控制中，存在著無項目建議書且決策過程僅通過會議形式進行，沒有決策依據(jù)的問題；可行性研究報告存在著不真實不科學(xué)，純粹為辦理項目備案證而編寫，沒有經(jīng)過內(nèi)控部門或是專業(yè)機構(gòu)的評審，沒有實際參考價值，項目聯(lián)合考察及實施論證報告流程缺乏監(jiān)督等問題；項目評估與決策過程缺乏對可行性研究報告的審核與評價，項目實施論證報告未經(jīng)專業(yè)機構(gòu)評審，項目申請與決策違背不相容職務(wù)相分離的原則。

1.2 管控措施

對于項目建議書的管控，企業(yè)應(yīng)明確投資分析、編制和評審工作的職責分工；應(yīng)規(guī)定項目建設(shè)書的主要內(nèi)容與格式，明確編制要求；對于專業(yè)性較強或是較為復(fù)雜的工程項目，可委托專業(yè)機構(gòu)進行項目建議書的編制；企業(yè)決策層應(yīng)對項目建議書進行集體審議，必要時可成立專家組或委托專業(yè)機構(gòu)進行評審。

對于可行性研究報告的管控，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)國家和行業(yè)的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)的實際情況，確定可行性研究報告的內(nèi)容和格式，明確編制要求；委托專業(yè)機構(gòu)進行可行性研究的，應(yīng)制定嚴格的選擇標準，重點關(guān)注其專業(yè)資質(zhì)、業(yè)績、聲譽、人員專業(yè)素質(zhì)以及相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗等，確?？尚行匝芯康目茖W(xué)、嚴謹；切實做到技術(shù)先進性與經(jīng)濟可行性的有機結(jié)合。

對于項目評審與決策的管控，企業(yè)應(yīng)組建項目評審組或委托具有資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對可行性研究報告進行評審，評審組成員與評審專業(yè)機構(gòu)不得參與項目的可行性研究；評審過程中要重點關(guān)注項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，核實相關(guān)資料的來源和取得途徑是否真實可靠，特別要對項目的經(jīng)濟、技術(shù)可行性進行深入全面的分析與論證；企業(yè)應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖窟M行決策，并形成完整的書面記錄，重大工程項目應(yīng)進行集體審議。

在此階段內(nèi)部控制關(guān)鍵點是評審可行性研究報告的真實性、完整性和科學(xué)性；已立項工程項目的決策程序。

2 工程設(shè)計階段的內(nèi)部控制

工程設(shè)計是根據(jù)建設(shè)工程和相關(guān)法律法規(guī)的要求，對建設(shè)工程所需的技術(shù)、經(jīng)濟、資源、環(huán)境等條件進行綜合分析、論證，編制建設(shè)工程設(shè)計文件，提供相關(guān)服務(wù)的活動。工程項目設(shè)計階段一般可分為初步設(shè)計和施工圖設(shè)計兩個階段。在建設(shè)工程項目設(shè)計階段的內(nèi)部控制中，存在著前期規(guī)劃深度不足，造成后期投資失控；工程項目圖紙設(shè)計不完整、不詳細，施工圖標示不清等問題。

在此階段，主要的管控措施包括建立嚴格的初步設(shè)計審查和批準制度，通過嚴格的復(fù)核、專家評議等制度，層層把關(guān)確保工作質(zhì)量；建立嚴格的施工圖設(shè)計管理制度和交底制度，確保施工圖設(shè)計的完整與詳盡。關(guān)鍵控制點包括初步設(shè)計與施工圖設(shè)計、施工圖設(shè)計的完整性、設(shè)計變更管理制度的制定。初步設(shè)計與施工圖設(shè)計重點關(guān)注是否建立健全設(shè)計審查和批準的內(nèi)部控制；設(shè)計完成時間及其對建設(shè)進度的影響；建設(shè)深度是否符合規(guī)定；施工圖預(yù)算的編制依據(jù)是否有效、內(nèi)容是否完整、數(shù)據(jù)是否準確；設(shè)計文件是否規(guī)范、完整。施工圖紙完整性主要是指施工圖紙設(shè)計的完整性及資料保存的完整性，企業(yè)應(yīng)當向設(shè)計單位提供詳細的設(shè)計要求和基礎(chǔ)資料，初步設(shè)計應(yīng)在技術(shù)、經(jīng)濟交流的基礎(chǔ)上進行多方案的比選。在O計變更管理制度方面，企業(yè)應(yīng)明確區(qū)分重大設(shè)計變更和一般設(shè)計變更的審批權(quán)限及流程；應(yīng)特別關(guān)注重大設(shè)計變更的內(nèi)容是否符合初步設(shè)計方案；應(yīng)重點關(guān)注設(shè)計變更對工程造價的工程進度的影響；設(shè)計變更的文件是否規(guī)范、完整。

3 工程招標階段的內(nèi)部控制

3.1 存在的問題

工程招標一般包括招標、投標、開標、評標與定標5個主要的環(huán)節(jié)。建設(shè)工程招標階段的內(nèi)部控制，主要存在以下一些問題，即招標管理制度不健全，議標流程、投標單位數(shù)量、標底保密制度等的規(guī)定不具體；對不響應(yīng)招標文件的投標書未做廢標處理；企業(yè)未建立評委庫，對評委的資格審核或要求不嚴，評委缺乏專業(yè)水平；對投標企業(yè)的技術(shù)、資金實力等考核不嚴；評標過程中未考慮投標人在類似項目上的投標報價水平，未對投標人的投標策略進行評估；評標中得分最高者沒有成為最終的中標單位。

3.2 管控措施

在此階段，企業(yè)應(yīng)建立健全本單位的招投標管理制度，明確議標、投標單位數(shù)量、標底保密制度等相關(guān)制度及程序；企業(yè)應(yīng)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)的實際情況，合理確定工程項目建設(shè)方式；企業(yè)應(yīng)完善建筑公司考察制度，應(yīng)對投標人的信息采取保密措施，防止串標；在確定中標人之前，不得與其就投標價格、投標方案等實質(zhì)性內(nèi)容進行談判；評標委員會成員的選擇應(yīng)綜合考察專業(yè)水平及職業(yè)道德水平。

關(guān)鍵控制點包括招標前期準備工作是否完善；招標文件的內(nèi)容是否符合法律法規(guī)的規(guī)定，是否全面、準確地表達招標項目的實際情況以及招標人的實質(zhì)性要求；投標文件對招標文件的響應(yīng)程度等；開標程序是否符合相關(guān)規(guī)定，評標標準是否客觀公正；定標程序及結(jié)果是否符合規(guī)定，中標價是否合理等。

4 工程建設(shè)階段的內(nèi)部控制

工程建設(shè)階段即工程的施工階段，在此階段，其主要控制點包括工程施工過程中的質(zhì)量、進度、成本、安全控制以及工程變更控制。在實踐中主要存在的問題包括質(zhì)量把控不嚴，進度緩慢；盲目趕進度，犧牲質(zhì)量與成本目標；質(zhì)量、安全監(jiān)管不到位；設(shè)計變更流程不完善；工地項目部變更簽證不及時，未做到一事一簽，事后補簽現(xiàn)象嚴重；變更簽證單簽字手續(xù)不完整等。

此階段的管控措施主要為：施工單位應(yīng)編制詳細的分段或是分項進度計劃并嚴格執(zhí)行；企業(yè)應(yīng)建立全面的質(zhì)量管理與控制制度，應(yīng)加強對施工單位的安全檢查；施工單位應(yīng)建立完善的安全生產(chǎn)管理體系，細化各項安全防范措施；企業(yè)應(yīng)建立嚴格的工程變更審批制度，嚴格控制工程變更。此階段的關(guān)鍵控制點為工程進度控制、工程質(zhì)量控制與工程投資控制。

5 工程驗收階段的內(nèi)部控制

在工程竣工驗收環(huán)節(jié)，除對工程質(zhì)量進行驗收外，還包括竣工結(jié)算與決算兩項重要工作。存在的主要問題是竣工結(jié)算不及時，施工單位在結(jié)算時，依照簽證資料編制結(jié)算書，以預(yù)代結(jié)。此階段的管控措施為以合同通用條款約定的時間節(jié)點開展竣工結(jié)算。關(guān)鍵控制點為：是否存在質(zhì)量檢驗把關(guān)不嚴；竣工決算是否及時；竣工結(jié)算是否已完成合同約定的全部工作內(nèi)容；建設(shè)項目驗收的手續(xù)和資料是否齊全有效。

參考文獻