導語：如何才能寫好一篇公司文化營銷，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：電力文化營銷；電力營銷；問題；途徑

文化營銷是市場經(jīng)濟的衍生品，在經(jīng)濟競爭越加激烈的當今社會，文化營銷的完善是提高企業(yè)商品市場份額的最佳方式。同樣在電力公司中，電力的無形性導致電力作為商品的存在感低，市場競爭優(yōu)勢弱。因而。電力公司開展不同的文化營銷和營銷活動，賦予電力商品一定的商品文化，是提高電力公司市場份額的重要手段，同時文化營銷是推動電力公司發(fā)展的關鍵動力。

1電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展的相關知識

1.1電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展的概念

文化營銷是指企業(yè)通過經(jīng)濟手段，掌握企業(yè)商品在市場上的流通情況，如消費者需求情況、對消費觀念的引導活動等。電力公司文化營銷隨著電力公司營銷活動的展開而日漸豐滿，最終在電力公司內(nèi)部形成的一種文化氛圍，促使電力公司員工能夠盡力推動電力商品的發(fā)展，最終實現(xiàn)電力公司的進步發(fā)展。

1.2電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展的方向

隨著現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的發(fā)展，電力公司的文化營銷建設和營銷發(fā)展的方向主要是實現(xiàn)“以消費者為主”的營銷方向，從消費者的需求出發(fā)，提高服務質(zhì)量。同時實現(xiàn)同行業(yè)之間的良性競爭，最終承擔起建設和諧社會的社會責任。對此，電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展的具體方向是形象的建設。一是企業(yè)員工的形象建設，提高企業(yè)員工的形象能夠最大范圍的提高消費者對電力公司的信任感;二是企業(yè)商品的形象建設，企業(yè)商品是提高企業(yè)競爭力的最主要的環(huán)節(jié)，較好的企業(yè)商品形象能夠為企業(yè)的營銷活動提供發(fā)展空間。三是服務形象的建設。服務形象是營銷活動發(fā)展最直接的表現(xiàn)。

1.3電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展的階段性發(fā)展特征

當前，在現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的指導下，電力公司的文化營銷建設與電力營銷發(fā)展具有層次性特點。一是初級階段，主要實現(xiàn)電力文化營銷建設與營銷發(fā)展中企業(yè)同消費者之間的關系構(gòu)建維系。營銷活動最主要的發(fā)展環(huán)節(jié)在于實現(xiàn)同消費者之間的溝通合作，普遍提高電力公司在消費者心目中的良好形象，實現(xiàn)電力公司的社會效益。二是中級階段，主要提高企業(yè)內(nèi)部的的營銷活動水平，實現(xiàn)企業(yè)商品營銷活動的創(chuàng)新性，在把握住電力公司的總體發(fā)展流程中提高企業(yè)的內(nèi)部控制管理水平。三是最終階段，主要是提高電力公司的服務水平，提高營銷員工的凝聚力，提高工作水平。

2電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展問題

電力資源是我國民眾生活的基礎能源，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，節(jié)能減排等發(fā)展理念的深入人心，因而當前的電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展具有同經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和社會發(fā)展規(guī)律相違背的問題。

2.1電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展同市場經(jīng)濟規(guī)律相違背

傳統(tǒng)電力公司的性質(zhì)主要是公用的事業(yè)型企業(yè)，主要承擔社會服務職能。因而電力公司的經(jīng)營目標是實現(xiàn)其社會服務職能。當電力公司進入到市場經(jīng)濟環(huán)節(jié)中，為了謀求發(fā)展，電力公司必須要追求經(jīng)濟效益。而電力公司初步建設發(fā)展的文化營銷和營銷發(fā)展方向時往往忽視了經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律?？傊斍半娏ξ幕癄I銷建設與電力營銷發(fā)展的問題是未能立足于電力公司發(fā)展的真實情況，掌握市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，喪失了電力公司營銷活動所應具備的經(jīng)濟效益和社會效益兩方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.2電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展同商品發(fā)展規(guī)律相違背

電力公司營銷發(fā)展最主要的產(chǎn)品為電力，電力作為一種無形商品，消費方式主要是以電網(wǎng)傳輸，從而為消費者提供動力支持和照明功能，實現(xiàn)電力的使用價值。同時電力的價值主要是以消費者所付出的費用實現(xiàn)。但電力在市場經(jīng)濟發(fā)展中的商品價值往往被忽略，無法以一種商品的形勢出現(xiàn)?？傊?，當前的電力公司忽視以商品發(fā)展規(guī)律來實現(xiàn)電力的文化營銷建設和營銷發(fā)展，導致了電力公司中的電力無法實現(xiàn)商品的等價交換發(fā)展。

2.3電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展同社會發(fā)展規(guī)律相違背

隨著電力公司進入到市場經(jīng)濟當中，電力公司的電力文化營銷建設和電力營銷發(fā)展必須建立新的營銷觀念和營銷形象。電力作為當前最主要的生活能源之一，在節(jié)能減排大行其道的當前，電力公司的電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展缺少對節(jié)能減排發(fā)展的總體掌握，忽視了電力公司文化營銷對可持續(xù)發(fā)展觀念的掌握，因而電力公司失去了社會發(fā)展的總體規(guī)律。

3優(yōu)化電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展的策略

3.1樹立正確的電力營銷理念

電力公司的文化營銷建設與營銷發(fā)展的優(yōu)化關鍵在于樹立正確的營銷理念，首先要統(tǒng)籌兼顧電力公司的經(jīng)濟性和社會化；其次在把握電力公司企業(yè)環(huán)境的前提下，了解消費者需求，構(gòu)建正確營銷理念；最終，掌握市場發(fā)展規(guī)律，學習其他行業(yè)優(yōu)秀的文化營銷和營銷發(fā)展理念，實現(xiàn)同行業(yè)之間的良性競爭。

3.2正確認識電力公司的發(fā)展性質(zhì)

電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展具有階段性特點，由于電力公司兼具服務性和經(jīng)濟性雙重性質(zhì)，因而，在文化營銷建設和發(fā)展過程中，必須有效地認識到企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，在對企業(yè)文化的分析掌握中，提高電力公司產(chǎn)品的商品價值和推動電力公司文化營銷建設能夠遵循社會發(fā)展規(guī)律。

3.3完善電力公司的形象建設

電力文化營銷建設和電力營銷發(fā)展的主要方向在于形象的建設，因而在優(yōu)化發(fā)展電力文化營銷建設和電力營銷發(fā)展時，做好企業(yè)形象建設和商品形象、服務形象建設能夠正確定位電力營銷的文化內(nèi)容。具體而言，主要是通過向電力公司內(nèi)部營造企業(yè)歸屬感。例如，將“以消費者為本”作為企業(yè)口號和發(fā)展重心。提高電力公司的服務水平。

3.4加強電力公司員工的專業(yè)性

21世紀，經(jīng)濟競爭的關鍵在于人才的競爭。完善電力文化營銷建設和提高電力營銷發(fā)展水平的關鍵在于加強電力公司員工的專業(yè)性。一方面，推動文化營銷建設和營銷發(fā)展具有科學性和專業(yè)性；另一方面，實現(xiàn)員工的職業(yè)道德能夠提高服務意識。最終營造一種和諧的工作氛圍，提高員工工作的積極性，使電力文化營銷建設和電力營銷發(fā)展能夠健康發(fā)展。

4結(jié)束語

在市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢和能源企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展觀念的指導下，電力公司的文化營銷建設與電力營銷發(fā)展的主要方向在于形象建設，同時電力文化營銷建設與電力營銷發(fā)展具有階段性特點。在文化營銷建設發(fā)展歷程中，受到社會因素和電力公司自身發(fā)展特點的影響，其主要呈現(xiàn)出三大發(fā)展問題，因而在未來發(fā)展中，必須從思想觀念、企業(yè)性質(zhì)、形象建設和員工建設中入手實現(xiàn)優(yōu)化升級。最終提高電力公司的文化營銷的長久發(fā)展。

參考文獻

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一、背景材料

二、索尼的變革之路

（一） 井深和盛田的時代

索尼公司創(chuàng)建之初，井深和盛田昭夫就有一 個夢想：把電子和工程的綜合技術應用于生產(chǎn)消費產(chǎn)品，并要領導世界電子產(chǎn)品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺美制磁帶錄音機，當時磁帶錄音機還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即申請了在日本生產(chǎn)的專利權。

井深的營銷“神經(jīng)“是敏銳的，他一次聽說貝爾實驗室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國支調(diào)查，爭取搶先獲得有關晶體管的一切可用資料。他花了2.5萬美元買下了專利權后回國，組織四人技術攻關小組進行攻關，他的指導思想是將產(chǎn)品微形化，在他的領導下，終于制造出世界上第一臺袖珍式晶體管收音機。他的營銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒有做過的東西，因此，他總是一路領先。是理念先行，才有了世界上第一臺袖珍式立體聲錄音機、第一臺微型電視機、第一臺微型放像機等等，才有了”索尼產(chǎn)品永遠是最新的“商界美譽。

索尼公司放眼世界，到世界各國了解先進的技術信息、學習國外的經(jīng)營之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發(fā)現(xiàn)大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不過是一個偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他突然悟出一個道理：菲利普能夠做到的索尼也能夠做到!此行堅定了事業(yè)成功的決心。

（二）出井伸之的變革理念

這并不是說在前進的路上沒有曲折，從80年代到90年代，全球電子企業(yè)競爭日益加劇，索尼的營銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執(zhí)行官兼董事長大賀典雄把公司大權交給了出井伸之，由他擔任公司總經(jīng)理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經(jīng)在索尼工作了35年，豐富的工作經(jīng)驗使他對索尼在經(jīng)營和產(chǎn)品方面具有的弊端認識得非常清楚，他認為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動下，索尼公司開始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統(tǒng)傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的優(yōu)勢地位，他夢想使索尼成為數(shù)字化時代技術規(guī)則的制訂者。出井伸之敏銳地認識到有朝一日家電和計算機技術會與娛樂業(yè)的電影和音樂融為一體，形成一個全新的行業(yè)。他預見將來索尼公司的產(chǎn)品(攝錄機、音頻設備、視頻設備和電視機等)實際上都將成為計算機外圍設備，用戶可以把這超級設備精心組合成為由個人計算機控制的家庭媒體系統(tǒng)，只要借助一個盒子，就可以控制電視、音響系統(tǒng)、家庭保安裝置、空調(diào)和其他許多裝置。出井伸之認為索尼公司應當盡快成為這個數(shù)字世界的主宰，他說：“索尼公司的優(yōu)先考慮的重要任務就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進，或比別人游得更快。j”索尼公司為此采取的第一個步驟就是在1996年推出了一系列個人計算機，為cd音頻重放和電視接受規(guī)定了值得注意的標準性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數(shù)字時代特征的產(chǎn)品，如深受消費者歡迎的采用了數(shù)字化技術的mavica攝像機，而采用cdma技術的便攜式高保真立體聲系統(tǒng)netman具有網(wǎng)絡功能，可望像當年的“隨身聽“一樣為索尼帶來前景極為誘人的市場商機。

最近，出井伸之又宣布了針對公司產(chǎn)品和經(jīng)營方面的調(diào)整計劃，目的在于做好準備迎接即將到來的因特網(wǎng)世紀，推出富有發(fā)展前景的新產(chǎn)品，并向新的領域進軍。根據(jù)出井伸之的計劃，索尼將電話和便攜式攝像機的生產(chǎn)包含進公司原有的vaio個人電腦部門，希望通過這樣可以將公司現(xiàn)有的在攝像、電腦以及網(wǎng)絡方面的技術有機地結(jié)合在一起，從而創(chuàng)造出具有索尼公司特色的嶄新的個人信息技術產(chǎn)業(yè)，并在其中占據(jù)領先地位。在經(jīng)營方面，索尼公司準備開始向因特網(wǎng)領域進軍。繼亞馬遜公司網(wǎng)上銷售火爆之后，越來越多的公司先后開展了網(wǎng)上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網(wǎng)上銷售這一市場巨大、利潤豐厚的新興行業(yè)中。為此，索尼公司建立了專門負責網(wǎng)上銷售和服務部門，并準備加大其在公司業(yè)務中所占的比重。索尼公司還正在加緊進行寬帶因特網(wǎng)的研究開發(fā)工作。索尼公司認為寬帶的增加有助于增強因特網(wǎng)傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過因特網(wǎng)使圖像和聲音能以正常的速率展現(xiàn)在使用者眼前，對于公司影視產(chǎn)品的銷售無疑將起到很大的促進作用。

出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業(yè)形象。1997年，索尼公司開始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過去在各地市場借助當?shù)氐膹V告商，塑造適合當?shù)厥袌鰪V告和做法，取而代之以統(tǒng)一的畫面，統(tǒng)一的廣告詞以求得在全球市場上樹立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。為了能夠抓住年輕的消費群，索尼不僅在mtv臺大做廣告，更在全球各地以年輕人為對象的電視節(jié)目中頻頻露臉。事實證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數(shù)碼夢想小子“的新形象已深深扎根于消費者心中。

與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現(xiàn)著日本文化的印記：終身雇傭、年資晉升、協(xié)商決策。這種氛圍和模式顯然不適應產(chǎn)品與技術急劇更新的數(shù)字化時代。因此，出井伸之對公司內(nèi)部的動作模式也進行了相當大程度的調(diào)整，他提出了設立“虛擬公司”的概念，由這個臨時性機構(gòu)利用各部門的員工開發(fā)混合產(chǎn)品。同時，索尼公司還成立了一個由4位經(jīng)理所組成的高層管理委員會，負責促進各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協(xié)作精神。出井伸之說：“許多人以為日本人不能改變傳統(tǒng)，但我們正在改變。”

（三）從挫折中學習

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隨著市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，企業(yè)間的競爭日益激烈，為使企業(yè)在競爭立于不敗之地，企業(yè)之間的橫向聯(lián)合越來越普遍。通過橫向聯(lián)合，組建企業(yè)集團，一方面可以使企業(yè)之間實現(xiàn)資源共享，保持其在市場競爭中的優(yōu)勢地位，這也正是企業(yè)集團相對于單獨的企業(yè)所具有的規(guī)模經(jīng)濟效應；另一方面，組建企業(yè)集團也具有稅收收益，即從集團的全局出發(fā)，通過對集團整體的經(jīng)營戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的籌劃安排，減輕集團總體稅收負擔，增加集團稅后利潤。

集團公司的營銷活動在企業(yè)的經(jīng)營活動中占有非常重要的地位，它直接關系到公司產(chǎn)品最終價值的實現(xiàn)，不同的銷售策略會導致不同的稅收負擔，因此公司在選擇銷售策略時，必須考慮納稅因素，只有這樣公司才能在競爭中處于有利地位。

一、營銷渠道選擇的籌劃

集團公司的產(chǎn)品銷售需要建立全國性的獨立的營銷網(wǎng)絡。在設計營銷網(wǎng)絡的過程中，稅務籌劃先期介入，研究在外地設立分子公司的利弊。研究前提：在外地設立經(jīng)貿(mào)公司屬于公司的對外銷售機構(gòu)，盈利前景較好，但可能出現(xiàn)虧損。具體籌劃如下：

（一）分子公司設立的法律政策分析

當一個集團公司要進行跨地區(qū)經(jīng)營時，常見的做法就是在其它地區(qū)設立下屬機構(gòu)，即開辦子公司或分公司。所謂子公司是指被母公司有效控制的下屬公司或者是母公司直接或間接控制的一系列公司中的一家公司；所謂分公司是指作為公司的分支構(gòu)而存在，在國家稅收中，它往往與常設機構(gòu)是同義詞。分、子公司存在很多不同點，如表1。

從法律上講，子公司屬于獨立法人，而分公司不屬于獨立法人。它們之間的不同在于：一是設立手續(xù)不同，在外地創(chuàng)辦獨立核算子公司，需要辦理許多手續(xù)，設立程序復雜，開辦費用也較大，而設立分公司的程序比較簡單，費用開支比較少。二是核算和納稅形式不同，子公司是獨立核算并獨立申報納稅，當?shù)囟悇諜C關比較喜歡，而分公司不是獨立法人，由總公司進行核算盈虧和統(tǒng)一納稅，如有盈虧，分公司和總公司可以相互抵扣后才交納所得稅。三是稅收優(yōu)惠不同，子公司承擔全面納稅義務，分公司只承擔有限納稅義務。子公司是獨立法人可以享受免稅期限、優(yōu)惠政策等在內(nèi)的各種優(yōu)惠政策；而分公司作為非獨立法人，則不能享受這些優(yōu)惠政策。如我國對外商投資企業(yè)實行的“兩免三減半”、“稅收優(yōu)惠稅率”等優(yōu)惠政策，則只能適用于獨立法人企業(yè)。

（二）具體方案設計

方案1：當外設公司出現(xiàn)虧損時，設立分公司和子公司的利弊比較。

當外地公司發(fā)生虧損時，設立分公司比設立子公司整體納稅水平低。假設：集團公司在外地設立甲、乙兩家公司，2005年公司集團公司母公司實現(xiàn)利潤1000萬元，其甲公司實現(xiàn)利潤200萬元，乙公司虧損300萬元。測算祥見表2。

如表2所示，甲、乙公司設立分、子公司。假設該集團母公司和分公司企業(yè)所得稅率為33%，則該集團公司在2005年度應納稅額=（1000+200-300）×33%=297（萬元）。如果上述甲、乙兩家分公司換成子公司，總體稅負就發(fā)生了變化。假設該集團母公司和子公司的所得稅率仍為33%。集團公司母公司應納企業(yè)所得稅=1000×33%=330（萬元），甲公司應納企業(yè)所得稅=200×33%=66（萬元），乙公司由于2005年度發(fā)生虧損，則該年度不應交納企業(yè)所得稅，那么，集團公司2005年度應納企業(yè)所得稅為：330+66=396（萬元），當外設機構(gòu)出現(xiàn)虧損時，設立子公司比公司整體多負擔稅金99萬元（396-297=99）。但如果總公司與子公司所得稅適用率不同，則上述情況又會發(fā)生變化。

方案2：當外設公司盈利時，設立分公司和子公司的利弊比較。

假設：集團公司在外地設立甲、乙兩家公司，2005年公司集團公司母公司實現(xiàn)利潤1000萬元，其甲公司實現(xiàn)利潤200萬元，乙公司盈利實現(xiàn)利潤300萬元，所得稅稅率為33%?？偣疽?guī)定，子公司稅后利潤的80%匯回總公司，20%自己留用。測算祥見表3。

由表3可以看出，當外地經(jīng)貿(mào)公司與集團母公司稅率相同且盈利時，分子公司的稅負相等。

方案3：當外設公司盈利時，稅率與集團母公司有差異時，設立分公司和子公司的利弊比較。

假設集團公司在外地設立甲、乙兩家公司，2005年公司集團公司母公司實現(xiàn)利潤1000萬元，其甲公司實現(xiàn)利潤200萬元，乙公司盈利，實現(xiàn)利潤300萬元，母公司所得稅稅率為33%，外地公司所得稅稅率為15%?？偣疽?guī)定，子公司稅后利潤的80%匯回總公司，20%自己留用。測算祥見表4。

由表4可以看出，當外地設立甲、乙子公司，其中，集團母企業(yè)所得稅率為33%，分、子公司均為15%。2005年度公司本部實現(xiàn)利潤1000萬元；甲、乙子公司分別實現(xiàn)利潤200萬元和300萬元?？偣疽?guī)定，子公司稅后利潤的80%匯回總公司，20%自己留用；則2005年度集團母公司應納企業(yè)所得稅=1000×33%=330（萬元），甲公司應納企業(yè)所得稅=200×15%

=30（萬元），乙子公司應納企業(yè)所得稅=300×15%=45（萬元），子公司匯回總公司利潤額=（200-30）×80%+（300-45）×80%

=340（萬元），匯回利潤母公司應交納所得稅=340×（33%-15%）=61.2（萬元），集團母公司總體應納稅額=330+30+45+61.2=466.2（萬元）。若將上述兩家子公司改成分公司，則集團公司整體應納稅額=（1000+200+300）×33%=495（萬元）。那么，當外設機構(gòu)盈利且稅率不同時，設立子公司比公司整體節(jié)約稅金28.8萬元（495-466.2=28.8）。

設立子公司和分公司各有利弊。由于法律上認為子公司和母公司不是同一法律實體，因而子公司的虧損不能并入總公司賬上；而分公司和母公司是同一法律實體，其在經(jīng)營中發(fā)生的虧損可以和總公司相抵。因此，當企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營需要到國外或外地設立分支機構(gòu)時，可以在進入地的初期，針對當?shù)厍闆r不熟、生產(chǎn)經(jīng)營處于起步階段、發(fā)生虧損的可能性較大的情況，考慮設立分公司，從而使外地發(fā)生的虧損在總公司沖減，以減輕總公司的負擔。而當生產(chǎn)經(jīng)營走向正軌，產(chǎn)品打開銷路，可以盈利時，應考慮設立分公司，可以在盈利時保證能享受到當?shù)囟愂諆?yōu)惠的政策。

二、營銷方式選擇的籌劃

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)銷售產(chǎn)品的方法多樣，但無論采取什么方法，都要涉及稅收問題。在比較各種方法后，為簡便操作，滿足用戶需求，與用戶形成長期穩(wěn)定、互利共贏的供需合作關系，公司制定了鋼材定點定量的價格折扣優(yōu)惠辦法。

折扣銷售的節(jié)稅效應。折扣銷售是指銷售方為達到促銷的目的，在向購貨方銷售貨物或提供應稅勞務時，因為購貨方信譽較好、購貨數(shù)額較大等原因，而給予購貨方一定的價格優(yōu)惠的銷售形式。根據(jù)稅法規(guī)定，采取折扣銷售方式，如果銷售額和折扣額在同一張發(fā)票上體現(xiàn)，那么可以以銷售額扣除折扣額的余額為計稅金額；如果銷售額和折扣額不在同一張發(fā)票上體現(xiàn)，那么無論企業(yè)財務上如何處理，均不得將折扣額從銷售額中扣除。采取這種方式銷售時，可能會減少廠家的利潤，但由于折扣銷售可以節(jié)稅，實際減少的利潤比人們想象的要少。案例：集團公司于市場出現(xiàn)低潮時，采取折扣銷售方式，在此期間對公司滯銷商品的價格按原定價的95%計算。在折扣期間，集團公司取得2000萬元銷售額（含稅）的銷售業(yè)績。集團的企業(yè)所得稅適用稅率為33％。試分析折扣銷售產(chǎn)生的節(jié)稅效應對彌補集團公司讓利損失的作用。分析：集團公司讓利＝2000/0.95×0.05＝105（萬元），不讓利應納增值稅稅額＝（2000+105）/（1＋17％）×17%＝305（萬元），折扣銷售后應納增值稅額＝2000/（1＋17％）×17％＝290（萬元），折扣銷售后共節(jié)約增值稅＝305－290＝15（萬元），折扣銷售后共節(jié)約企業(yè)所得稅＝（2000＋105）/（1＋17％）－2000/（1＋17％）×33％＝30（萬元），集團公司實際讓利＝105－15－30＝60（萬元），由此可見，集團公司的折扣銷售，可以節(jié)約增值稅15萬元，節(jié)約企業(yè)所得稅30萬元，節(jié)約的稅金可以減少集團公司折扣銷售的利潤損失。

綜合以上分析，折扣銷售商品，使得同樣銷售量的銷售額下降，但同時流轉(zhuǎn)稅也會相應地減少，隨著銷售收入的減少，所得稅也相應地減少。因此，折扣銷售一方面會產(chǎn)生減少利潤的負面效應，另一方面又會產(chǎn)生促銷和節(jié)稅的正面效應。這也就是人們常說的薄利多銷效應，但是隨著薄利多銷效應的逐漸增強會逐漸抵消降低銷售和折扣銷售的節(jié)稅效應。

三、營業(yè)收入確認的籌劃

企業(yè)營業(yè)收入的確認，既影響企業(yè)所得稅也影響流轉(zhuǎn)稅。一般情況下，企業(yè)應該在稅法允許的范圍內(nèi)選取推遲應稅收入確認的會計處理方法，但是在企業(yè)所得稅的減免期也要考慮提前確認的必要性。比如企業(yè)取得的非貨幣性資產(chǎn)捐贈收入金額較大，并入一個納稅年度繳稅確有困難的，經(jīng)主管稅務機關審核確認，可以在不超過5年的期間內(nèi)均勻計入各年度應納稅所得額。如果在正常的納稅期，企業(yè)將非貨幣性資產(chǎn)捐贈收入均勻計入5年的應納稅所得額，可以推遲稅款的繳納，以獲得時間價值；如果在免稅期，企業(yè)應該將非貨幣性資產(chǎn)捐贈收入一次性計入當期所得，以避免遞延到正常納稅期后為此繳納稅款。

我國《企業(yè)增值稅法暫行條例》規(guī)定，企業(yè)采用現(xiàn)銷方式，收到貨款或是取得索取貨款的憑據(jù)的當天確認銷售收入；企業(yè)采用托收承付或是委托收款方式，發(fā)出貨物并辦妥托收手續(xù)的當天確認銷售收入；企業(yè)采用賒銷和分期收款方式銷售貨物，按合同約定的收款日期的當天確認銷售收入。因此，企業(yè)可根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品銷售策略選擇適當?shù)匿N售收入確認方式，盡量推遲確認銷售收入，從而推延納稅義務發(fā)生時間。

四、營銷費用的籌劃

營銷費用是企業(yè)在銷售商品和材料、提供勞務的過程中發(fā)生的各種費用，包括保險費、包裝費、展覽費和廣告費、商品維修費、預計產(chǎn)品質(zhì)量保證損失費、運輸費、裝卸費以及為銷售本企業(yè)商品而專設的銷售機構(gòu)(含銷售網(wǎng)點、售后服務網(wǎng)點等)的應付職工薪酬、業(yè)務費、折舊費等經(jīng)營費用。

根據(jù)現(xiàn)行稅法規(guī)定，銷售費用一部分為據(jù)實扣除項目，另一部分為按標準限額扣除項目。企業(yè)如果能合理地劃分兩部分扣除項目，用好限額扣除的政策，企業(yè)所得稅后列支的銷售費用就會轉(zhuǎn)化為稅前扣除；否則，稅前列支項目可能成為稅后列支項目。具體如表5。

在實際工作中，要認真研究各項費用的性質(zhì)。取得的憑證必須真實、合法，可據(jù)實扣除的費用盡可能單列，嚴格據(jù)實扣除，不過多占用按標準扣除項目的扣除限額。

篇4

關鍵詞：跨國保險公司 文化差異 市場營銷

隨著保險業(yè)的全球經(jīng)營，跨國保險公司由于處在不同的文化背景下，由此可能產(chǎn)生的文化沖突，對一個渴望實現(xiàn)全球成功經(jīng)營的公司來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)。因此 ，跨國保險公司如何在異域文化中實施營銷與管理是當前急需研究的課題。

認識文化差異

文化是社會生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區(qū)域內(nèi)人們的價值觀、特性或行為的特征表現(xiàn)。 不同文化間的社會規(guī)范是不同的?？鐕ｋU公司管理者首先要識別和區(qū)分文化差異 ，才能采取針對性的措施。文化差異是在各種人類關系中都存在的，它不只限于語言，還包括非語言溝通、宗教、時間、空間、顏色、數(shù)字、美學、風俗習慣、身份意識和食物偏好等，所有這些對不審慎的公司都是潛在的陷阱。

美國社會心理學家霍夫斯蒂特（Geert Hofstede）認為文化不是一種個體特征，而是具有相同經(jīng)驗、受過相同教育的許多人共有的心理過程。接受教育的不同，經(jīng)歷的生活不同，使不同國家或地區(qū)的人們擁有不同的心理過程――不同的文化?；舴蛩沟偬馗鶕?jù)他對60多個國家和地區(qū)中為同一跨國公司工作的16萬名員工進行了問卷調(diào)查，提出了描述文化差異的四指標說，即：權力差距、防止不肯定性、個人主義與集體主義、價值觀念的剛性與柔性。權力差距，指社會中權力弱或無權利者相信并接受“權力的分配是不公平的”這一觀點的程度。相信與接受的程度越高，權力差距就越大。在權力差距大的文化中，下屬對上級有強烈的依附性，公司多是集權型的。在權力差距小的文化中員工參與決策的程度高。防止不肯定性，是指在不確定性防止高的文化中，人們對安全（職業(yè)保障）有高度民主需求，十分相信絕對忠誠和專業(yè)知識；員工缺乏冒險精神。個人主義指人們只顧及自己及他們的家庭的傾向，集體主義指人們歸屬集體的傾向。價值觀念的剛性是指一種以成功、金錢觀念占主導地位的情形，價值觀念的柔性是指關心別人關心生活質(zhì)量占主導地位的情形。

文化因素影響保險公司跨國營銷與管理

文化差異影響跨國保險公司經(jīng)營管理的各個方面，從設立合資保險公司談判到保險客戶的搜尋、銷售，從保單設計、投保、核保、交費到后續(xù)服務全過程。同時文化影響市場選擇及進入市場的方法等。

文化影響市場選擇

對一個國家文化的理解，將影響跨國保險公司經(jīng)營戰(zhàn)略中對市場領域的選擇。國際上一些著名學者對這一問題有以下認識：市場營銷專家認為，國與國之間的創(chuàng)新傾向主要取決于國與國之間的文化傳統(tǒng)和新產(chǎn)品進入市場的時間。創(chuàng)新波及理論認為，新思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部較容易，否則很困難。社會學家認為，世界文化分為“高背景”和“低背景”兩大類文化類型。在高背景文化中，內(nèi)部同文同種，約定俗成相同，因此信息容易傳播。而在低背景文化中，社會內(nèi)部差異大，存在許多“亞文化”相互獨立。這樣信息既不易傳播，也不易被接受，在保險上表現(xiàn)為新險種的創(chuàng)新過程中模仿者較少?？鐕ｋU公司究竟選擇那些國家作為自己的目標市場，必須結(jié)合各國的文化背景。

保險談判過程的跨文化觀點

談判是至少兩個團體試圖就各自利益問題達成契約的過程，談判包括兩個范疇：談判主題和談判過程。在異質(zhì)文化中，談判過程是談判中的關鍵障礙。不同的文化體系產(chǎn)生不同的談判方式，在這種情況下，在對主題的會談開始以前，首先要確定談判過程。談判的經(jīng)典觀點把談判劃分為四個階段：無任務探索階段、任務階段、說服階段和定約階段。雖然所有的談判都包括這四個階段，但是當談判雙方來自不同的文化時，每個階段的戰(zhàn)略、技巧、內(nèi)容、持續(xù)時間和次序，以及每個階段的工作重點，將是不同的。

保險市場營銷調(diào)研中文化因素

保險營銷調(diào)研本質(zhì)上是指收集、分析和展示與保險營銷有關的信息。一般而言，調(diào)研的工具是一樣的，但是所處的文化不同時，調(diào)研的環(huán)境和得出的結(jié)果會有很大的不同。保險市場調(diào)研可以利用直接數(shù)據(jù)或間接數(shù)據(jù)，直接數(shù)據(jù)是通過個人訪問、調(diào)查、目標小組、觀察和實驗等方式采集，間接數(shù)據(jù)是已經(jīng)存在的、公開的關于某地市場的資料。在這里面，文化的影響是很明顯的。對直截數(shù)據(jù)的獲得，上述五種數(shù)據(jù)采集方法都有潛在的文化缺陷并有可能導致錯誤的結(jié)論。因此，跨文化調(diào)研的基本問題是市場分析所得的結(jié)論的真實性和實際應用中的可行性。

保險產(chǎn)品設計、定價中的文化現(xiàn)象

財產(chǎn)保險和人身保險的險種的設計，必須符合當?shù)氐奈幕晳T。保費的確定是受諸如成本、需求條件和國家的法律等因素的影響。每一種文化對定價策略以及方法的應用都有其文化偏好。保險產(chǎn)品的費率、理賠率、回報率以及所在的文化也許將成為主要決定因素。收入、文化習慣和消費者偏好在國與國之間是不同的。因此，在不同的文化面前，不同的保險費水平及賠付水平也許會被接受或拒絕。

文化因素對營銷方式的影響

目前，保險促銷策略主要包括廣告、人員推銷、公共關系、網(wǎng)上營銷等促銷方式。每一種促銷方法都有其適用性，文化對于溝通和信息的反映方式是不同的，如現(xiàn)今很多國家興起的網(wǎng)絡保險營銷深受保戶青睞，而一些國家的保險消費者卻更加習慣人員上門推銷。其營銷方式的設計應隨著文化的不同而不同。

個人推銷保險的文化問題

個人推銷保險是市場營銷組合策略中最大的一個組成部分。由于遵循的文化規(guī)范不同，世界各地的保險消費者的需求和要求是不同的，而滿足這種需求和要求的過程――個人銷售過程也是不同的。在個人推銷過程中，往往由于文化上的失禮而陷入困境的不乏其例，特別在人壽保險營銷中，在有些國家一些忌諱的語言一定要避開。保險營銷人員應該對文化差異有敏感性。另外，宗教和文化信仰常常會影響推銷過程，以及處于跨文化的影響下風俗和習慣，都會為推銷過程帶來影響，譬如頭銜的使用在不同的國家是不同的，因此必須加以注意。

保險售后服務中的文化因素

保險競爭日益激烈，保險服務日益成為保戶關心的問題，發(fā)生保險責任事故后，保險公司應及時上門調(diào)查理賠。售后服務是整個產(chǎn)品的重要組織部分，如果沒有協(xié)調(diào)一致，產(chǎn)品形象將受到極大損害。售后服務是國際競爭的強大武器，不僅能留住客戶，而且能擴大收入。不同的文化背景決定著服務的提供者和消費者對需求內(nèi)容的期望值和認同感，決定著他們怎樣溝通、怎樣交流、雙方注重什么和如何反饋等。

管理者與當?shù)貑T工之間的文化差異

管理是“管”與“理”的有機統(tǒng)一。如果跨國保險公司管理者不相信員工 , 只“管”他們 , 而不會“理”他們 , 就會造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加 , 就會影響溝通 , 甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突 , 對職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度 , 職工也會采取非理性的行動 , 這樣 , 誤會越多 , 矛盾越深 , 對立與沖突就成為必然 , 后果不堪設想。同時文化差異難于實現(xiàn)保險公司內(nèi)部管理者與保險營銷隊伍的良好溝通。

文化差異對跨國保險公司組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率的影響

由于價值取向的不同 , 必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式 , 而同一公司內(nèi)部便會產(chǎn)生文化沖突。隨著跨國保險公司經(jīng)營區(qū)位和員工國籍的多元化 , 這種日益增多的文化沖突就會表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營中。在內(nèi)部管理上 , 人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規(guī)范必然導致管理費用的增大 , 增加組織協(xié)調(diào)的難度 , 甚至造成組織機構(gòu)低效率運轉(zhuǎn)。

解決文化差異下跨國保險公司營銷的策略

管理人員和公司員工本土化

跨國經(jīng)營的用人策略主要有母國化、東道國化、國際化等，但對于保險行業(yè)來說，應實行管理人員和公司員工本土化策略。要本著“思維全球化和行動當?shù)鼗钡脑瓌t來進行跨文化的管理。通?？鐕ｋU公司在海外進行投資經(jīng)營，就必須雇用相當一部分的當?shù)芈殕T做管理人員及保險人，利用當?shù)毓蛦T熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、市場動態(tài)以及政府方面的各項法規(guī)，而且和當?shù)氐南M者容易達成共識，雇用當?shù)毓蛦T無疑方便了跨國保險公司在當?shù)赝卣故袌觥⒄痉€(wěn)腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕窘档秃Ｍ馀汕踩藛T和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當?shù)厣鐣幕诤稀p少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。隨著全球營銷中產(chǎn)品的快速創(chuàng)新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，本土化策略有利于按照當?shù)匚幕晳T開發(fā)產(chǎn)品、實現(xiàn)保險銷售。

根據(jù)各國文化習慣發(fā)展保險電子商務

保險電子商務的最終目標是實現(xiàn)電子交易，即通過網(wǎng)絡實現(xiàn)投保、核保、理賠、給付，在通往這個最終目標的過程中，跨國保險公司需根據(jù)東道國的語言、信仰、價值觀等，設計網(wǎng)上營銷流程。電子商務將使保險公司之間的競爭由價格競爭轉(zhuǎn)向技術與服務的競爭。保持與客戶長期的、緊密的一對一方式的關系，一直是現(xiàn)代金融服務業(yè)追求的目標。隨著電子商務技術的發(fā)展，保險公司可以通過電子商務系統(tǒng)向客戶提供自動化的、專業(yè)的和個性化的咨詢與產(chǎn)品組合，隨時了解并最大限度地滿足投保人對保險產(chǎn)品的個性化需求，甚至還可以讓客戶根據(jù)自身的實際需求酌情定制保單，使有效需求和有效供給得到統(tǒng)一。

加強保險管理人員和推銷人員的培訓

大多數(shù)公司一般注重對員工的保險專業(yè)知識和推銷技巧的培訓，常常忽略文化差異的培訓，跨國保險公司要建立員工的跨文化培訓制度，對全體員工，尤其是非本地員工，進行文化敏感性訓練。這種訓練的目的是加強員工對不同文化環(huán)境的反應和適應能力。培訓通常的主要方式和內(nèi)容包括：文化知識培訓；語言培訓；模擬培訓；跨文化研究；心理培訓；外交技能的培訓。

在保險產(chǎn)品設計、定價中結(jié)合文化因素

在不同文化中的保險經(jīng)營活動中，保險營銷的最重要因素就是理解消費者觀念、價值觀和保戶需求的差異。由于營銷本身是基于滿足客戶的需求的，當這個需求在很大程度上以文化為基礎時，所以成功的保險營銷應該努力去理解所要開拓的市場文化規(guī)范。如果保險險種不被接受是因為其價值觀或習慣沒有充分滿足人們的需求、或者沒有充分滿足特定社會文化的價值觀，公司就必須根據(jù)市場需要制定新的險種。保險險種的設計、定價，必須符合當?shù)氐奈幕晳T。

參考文獻：

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關鍵詞：手機文化　高?！∷枷胝谓逃ぷ?/p>

[中圖分類號]G41　[文獻識別碼]A　[文章編號]1004―7069(2011)―02―0045―01

一、手機文化對高校思想政治教育工作的積極影響

(一)手機文化的大眾化使得高校思想政治教育工作對象更廣泛

手機文化的覆蓋面廣、影響范圍廣，具有“第五媒體之稱”。手機文化借助移動互聯(lián)網(wǎng)、手機短信、手機讀物等方式?？梢栽谧疃痰臅r問內(nèi)，將信息群發(fā)給每一個客戶，充分體現(xiàn)了手機文化傳播速度快、范圍廣的特點。思想政治教育工作者采用手機文化這種生動新奇的表達方式，極易被大學生接受，在提高思想政治教育工作效率的同時也擴大了思想政治教育工作對象的范圍。無論何時何地，無論你是什么身份，只要有了手機，就會接收到思想政治教育內(nèi)涵為主題的手機文化的教育。

(二)手機文化的溝通功能創(chuàng)新了高校思想政治教育工作方法

手機文化不僅通過其特有的方式方便人們交換信息和溝通情感，而且為思想政治教育工作的順利開展提供了新的方法。首先，手機方便了大學生與家人、朋友之間的交流，且這種交流可以隨時隨地，不受時間和空間的限制，為大學生提供了超越時空傾訴、交流的心理宣泄途徑。

(三)手機文化促使個體成員社會化推進高校思想政治教育工作

手機文化的內(nèi)容帶有一定的社會屬性，大學生通過手機文化了解社會并參與到社會實踐活動中來，促進了大學生個體成員的社會化過程。首先，手機文化的內(nèi)容具有社會性，如，手機報的內(nèi)容經(jīng)常涉及天文、地理、時政新聞及文化娛樂等方面。其次，大學生通過手機可以參與社會。大學生通過手機參與文藝節(jié)目進行互動、參與“感動人物”的評選等都是其實現(xiàn)自我社會化的一個過程。

二、手機文化對高校思想政治教育工作的消極影響

有位學者曾把一些不良的手機文化比喻為“精神領域的隨地吐痰”，這句話道破其危害性。不可避免，手機文化的一些負面因素也對高校思想政治教育工作帶來一些消極影響，主要有以下幾點：

(一)手機文化的不可控性對思想政治教育工作帶來新的挑戰(zhàn)

當前高校思想政治教育工作的主要任務是幫助在校大學生建立正確的人生觀、價值觀和世界觀。手機文化傳播的特點是沒有時間和空間阻礙，極具自由性。當然，手機文化的內(nèi)容除了有積極的因素。還有許多負面因素。大學生是使用手機頻率較高、使用范圍較廣的人群，再加上大學生思想單純、不成熟，極易受外界的負面影響。享樂主義、拜金主義等思想隨著手機文化侵蝕到大學生的思想觀念中，給高校思想政治教育工作帶來了許多挑戰(zhàn)。手機文化中所包括的負面信息對高校思想政治教育工作產(chǎn)生了削弱作用。

(二)手機文化對社會主流意識形態(tài)形成沖擊

手機文化的流行與傳播是近來才興起的，對它的管理和規(guī)范還不到位。手機文化的自由性、自主空間比較大。這使得一些主義、反的論調(diào)以及資產(chǎn)階級消極思想文化的利用手機文化的途徑大肆傳播和滲透，給大學生思想政治教育工作提出了嚴峻挑戰(zhàn)。大學生從手機文化中獲得信息的不確定性和難以控制性，導致很多信息能給大學生思想觀念上帶來深刻影響，消弱甚至抵消了高校思想政治教育的效果。一方面，手機文化削弱了大學生對主流意識形態(tài)的認同感。另一方面，手機文化的多元性導致大學生價值觀念的多元化。

三、如何運用手機文化積極開展高校思想政治教育工作

(一)加強大學生媒介素養(yǎng)教育，提高大學生辨別是非能力

手機文化良莠不齊，這就需要大學生在面對手機文化龐雜的信息時，具有辨別是非的能力，提高自身的媒介素養(yǎng)。媒介素養(yǎng)是一種能力和知識模式，是通過一定的教育途徑和生活經(jīng)歷逐漸建立起來的獲取媒介信息的意義和獨立判斷信息價值的知識結(jié)構(gòu)，是培養(yǎng)起來的對繁雜的媒介信息的選擇、理解、質(zhì)疑、評估、表達、思辨性應變的能力，是創(chuàng)造和制作媒介信息的能力，也是一種針對所有公民的學習能力。

(二)加強思想政治教育，弘揚健康手機文化

篇6

大家好，我是5月10日加入本公司的，被聘任為行政部經(jīng)理?；仡櫧粋€月的工作，特作如下：

第一、近一個月來的工作：

1、在5月12號開始起草了公司的《人事管理制度》等十六項管理制度，在19號完成征詢意見稿，連同說明一起發(fā)給各部門經(jīng)理或主管，31號完成制度的試行文件，6月1號連同說明用電子版形式發(fā)給了公司主管級以上干部。我為什么先把制度建立起來呢？因為國有國法家有家規(guī)，公司應有公司的制度，我們雖然沒有依法治國、依法行政那個高度，但也要依制度管理公司噢，要不你以什么為標準來做其他的事情，很多事情是一環(huán)扣一環(huán)的，其中一環(huán)有問題就影響到全局。

2、整理了員工的勞動合同文本，準備在8號開始把那些沒簽合同的、臨近到期的或者已經(jīng)過期的勞動合同簽訂。

3、規(guī)范了經(jīng)常使用的公司文件、表格格式，原來沒有的補充上。

4、統(tǒng)計和了解分析了公司人力資源管理方面的情況，初步跟部門經(jīng)理或主管商討了調(diào)整事宜。

5、正在分析員工工資結(jié)構(gòu)，以后按實際情況要做到更合理、更規(guī)范，以激勵員工士氣。

6、對公司固定資產(chǎn)、辦公用品進行了盤點，并詳細登記在案，使公司物品管理更加完善詳細。

7、其他行政部的日常工作。

第二、存在的問題：

1、員工整體工作熱情不夠高，工作效率不夠高，部門之間溝通不足。

2、用車、出差、報銷等方面還不完善。比如用車地點就寫廣州或江門；出差沒有指定負責人，有什么改變或特別情況沒能及時反饋回公司，有關外出人員，沒有一定的監(jiān)控機制；員工抱怨報銷不及時，連累到工資不能及時收到。

3、6S管理（7S：整理、整頓、清掃、清潔、素質(zhì)、安全、節(jié)約）和績效考核沒能真正體現(xiàn)出它們的功能，只是衛(wèi)生檢查和部門簡單考評。6S管理和績效管理這兩樣都是一個管理系統(tǒng)，沒有大量的人力物力是根本建立不起來。其中舉一下例子，6S之中的“清掃”，它指的不是簡單的打掃衛(wèi)生那意思，它的真正意思是清掃沒有用的人和事物，包括過時或不合理的制度等等，還有最關鍵的是“素質(zhì)”，是指人的整體素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，你們想想難度有多高?？冃Ч芾硪彩且粋€很大的管理系統(tǒng)，每一部門、每一崗位標準不同、內(nèi)容不同。沒有你們的崗位說明書根本搞不成，要搞也只不過掛羊頭賣狗肉。

4、人力資源運用沒到位，員工轉(zhuǎn)正、晉升、加薪、調(diào)崗等的考核工作還未完善，目前仍處于“拍拍腦袋決定一切”的處理方法上，還未真正通過量化、客觀的數(shù)據(jù)周密細致的全面考評。

5、工資結(jié)構(gòu)不合理，名稱相互矛盾。雖然底薪和基本工資是不同概念，但特點差不多，底薪是計算工資的基數(shù)，隨當時物價而變動的，是以這基數(shù)來折算實際的工資，基本工資是工資總額的基本組成部分，具有相對穩(wěn)定性。現(xiàn)在我們的做法是既寫底薪又寫基本工資，無形之中就形成一個月有兩個底薪或兩個基本工資，甚至搞了個基本工資兩千多、四千多出來。這兩個只能選擇一個，基本工資是每個月基本穩(wěn)定要給那么多的，只多不少。

6、部門之間協(xié)作不夠，職責不明確，比如昨晚商場部要求水晶倉派四人，水晶倉只想給兩人；還有就是明明是自己工作范圍的事情推給我，我已經(jīng)給了一些東西的格式給你，你就按公司的實際情況去修改，該增就增、該刪就刪，自己不去想想到底怎樣做才合理，還要求我詳細做好給你。我不是萬能！我可以給意見你、協(xié)助你，但實際工作還是你自己部門去做，去想，想想有什么方法會更好，效率更高，去改變，有什么好的措施或辦法就要改變原來的做法，不要拿著以前的東西，而不去想想它到底合不合理、規(guī)不規(guī)范，不能拿著前人的東西一本通書讀到底。

第三、下一步的工作目標：

（一）集中力量解決上述提出的主要問題。

1、希望得到公司和大家中層干部大力支持和配合，利用多種形式提高員工工作熱情和工作效率。行政部將加強執(zhí)行力度，在監(jiān)管過程中“執(zhí)行力”是人事行政部工作的重中之重，因為規(guī)章制度是公司管理的一個核心，但也需要各部門經(jīng)理、主管的大力支持與配合，共同加強管理，保障公司規(guī)章制度體系充分發(fā)揮作用，促進公司全方位發(fā)展。

2、用車、出差、報銷等認真執(zhí)行公司制度，各項工作環(huán)節(jié)要緊扣，提高協(xié)作的工作效率。4、初步建立起6S（7S）科學的管理系統(tǒng)及科學的績效管理系統(tǒng)。這兩個都是比較復雜的工程，一時說不了，這里就不詳說，以后再開專題會議。

5、建立起良好的公司文化，公司文化的定義，就是“指導和約束公司整體行為以及員工行為的價值理念。” 公司文化是公司體制的一個非常重要的組成部分，如果把治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權制度、管理制度看作公司體制中的“硬件”，那么公司文化就是“軟件”。因為在公司沒有形成一種價值理念時，要建立某種新的先進體制，實際上是根本搞不下去的。在觀念上沒有約束，制度約束實際上也就難以完全發(fā)揮作用。所以說，公司文化不是公司可有可無的擺設，而是極為重要的靈魂。公司文化不是搞給外人看的，不像穿一些漂亮的制服，而是重在解決公司存在的問題。建設公司文化的過程，就是公司發(fā)現(xiàn)自身問題、解決自身問題的過程。我們大家要幫助員工在對公司的認識上樹立起三種理念：第一，公司是公司與員工共同生存和發(fā)展的平臺；第二，公司是制度共守，利益共享，風險共擔的大家庭；第三，公司是一所大學校，即學習型組織，員工在為公司做出奉獻的同時，自身素質(zhì)也會得到提高。只有在公司里樹立起這種理念，大家才會發(fā)自內(nèi)心地愛護公司，維護公司，發(fā)展公司。但我們公司要通過公司文化建設來調(diào)整觀念，解決影響公司發(fā)展的問題，不可避免地要觸及人的觀念，涉及利益的調(diào)整，這不是一個輕松的過程，而是一個痛苦的過程、長期的過程。作為人事行政部門的負責人，責無旁貸。

（二）在公司總體規(guī)劃基礎上，協(xié)助各部門逐步建立經(jīng)營規(guī)劃、營銷規(guī)劃、財務規(guī)劃、人力資源規(guī)劃等，把“點”型工作梳理到“線”型工作上，把工作轉(zhuǎn)型到“工作系統(tǒng)有序”上。

篇7

對于公司的管理者來說，應當如何調(diào)節(jié)不同部門間的利益和行為，以使其能夠通力合作，從而團結(jié)一致地實現(xiàn)公司的整體目標和使命呢？尤其是，管理者該如何化解不同部門間不可避免地存在的利益沖突呢？

四個領域四種文化

審視各家公司不難發(fā)現(xiàn)，一般每家公司都有四個組成部分，它們分別履行著以下四項職能：銷售和營銷、產(chǎn)品開發(fā)、運營和質(zhì)量控制、財務。當然，在不同的公司里，這些職能的分類和組合可能有所不同，但大的職能領域不外乎就這四個。

這四個職能領域有著不同的目標，每個領域都需要不同的技能組合、行為方式和思維方式來配套。有時候，不同職能領域中的人甚至連相貌體格和衣著風格都有所不同。

四種文化主導著四個職能領域的運轉(zhuǎn)，這不僅體現(xiàn)在專業(yè)方面，也體現(xiàn)在人際交往中。每個職能領域的團隊往往會視其他職能團隊為競爭對手，還可能感到這些對手對自己不大友好。換句話說，四個職能領域通常有不同的文化。于是，在絕大多數(shù)公司里，存在著四種截然不同的文化。

有統(tǒng)計表明，公司的CEO大多出身于銷售、運營、產(chǎn)品和財務這四個主要的業(yè)務領域。當然，也有些CEO來自其他領域，比如偶爾會有法務部門的人士得到晉升從而執(zhí)掌整個公司，但絕大多數(shù)情況下，CEO還是來自這四個主要領域。

正如下面將要談到的，雖然實際并非必然如此，但通常來說，公司文化的類型是由CEO的專業(yè)經(jīng)歷和背景主導的。也就是說，如果CEO之前在銷售領域的經(jīng)歷較多，那銷售文化就會成為這家公司文化的主體。同樣，如果他或她擁有在產(chǎn)品、運營或財務方面的豐富經(jīng)歷和背景，公司也會產(chǎn)生與之相對應的職能文化。而結(jié)果是，大多數(shù)公司的企業(yè)文化會以這四種文化中的某一個為主導。

互不買賬的四種文化

下面讓我們來看看，分別由上述四種職能文化主導的公司，它們各自有哪些顯著特色。

銷售文化：在這樣的公司里，銷售被視為最重要的事。銷售人員經(jīng)常看不起產(chǎn)品人員，甚至對從事產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量管控的員工懷有輕蔑態(tài)度，覺得他們是在浪費時間。

對銷售人員來說，最重要的通常是賺錢，而不是重注客戶利益，或者著重于幫助客戶及本公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。銷售人員有時會將自己明知不合適的產(chǎn)品賣給客戶，因為在以銷售業(yè)績?yōu)閷虻男匠昙钫呦?，即使可能有損客戶利益的銷售行為也能得到獎勵。但從長遠來看，這不利于公司的聲譽和未來發(fā)展。

在銷售文化中，最重要的財務指標是營業(yè)收入而不是利潤，更不是毛利。而毛利其實很重要，如果不重視這個指標，就無法對產(chǎn)品的附加值做出考量，也無從得知客戶對此的看法。

在銷售文化中，銷售行為本身通常比收款或客戶付現(xiàn)款更重要。由此可能導致的結(jié)果是，公司的應收賬款數(shù)額巨大，但其中相當一部分無法收回。所以，在銷售氣息濃厚的企業(yè)文化背景下，公司的真實銷售業(yè)績是值得懷疑的，其利潤也可能比賬面顯示的低得多。

產(chǎn)品文化：這種文化與銷售文化完全不同，而且在很多方面與后者截然相反。在產(chǎn)品文化中，重點是給產(chǎn)品添加更多的功能和特色，即便客戶并不需要這些。

在這種文化里，“銷售”往往被視為一個骯臟的詞匯。銷售人員經(jīng)常被人瞧不起，他們的工作似乎低人一等，技術研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)人員才是公司里地位最高的人。

在客戶這邊，他們的需求無人傾聽，因為他們被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的產(chǎn)品研發(fā)人員比客戶自己更了解他們的實際需求。通常公司會在產(chǎn)品研發(fā)方面投入巨大，但這種努力并不被市場接受。

在這種文化里，產(chǎn)品研發(fā)人員總是沉浸在不切實際的產(chǎn)品設計構(gòu)思中。他們的想法從商業(yè)角度看行不通，但即使營銷人員告訴他們這樣的產(chǎn)品并不是客戶想要的，他們還是會一意孤行，哪怕這樣做會威脅到公司的生存，而且這種事經(jīng)常發(fā)生。

運營和質(zhì)量控制文化：在這種文化中，運營效率以及產(chǎn)品或服務的質(zhì)量才是公司追求的重要目標。

這種文化通常由工程師主導，他們追求的是不惜代價地提高產(chǎn)品質(zhì)量，而不管其設定的質(zhì)量目標是不是高得離譜。在這個類型的文化中，銷售人員的形象是負面的，因為他們經(jīng)常言而無信，并試圖把沒有得到質(zhì)量管控人員首肯的產(chǎn)品推銷出去。在這種文化中，企業(yè)管理者對產(chǎn)品質(zhì)量的重視甚至連客戶都會覺得有些過頭。

秉持這種文化的群體主張將現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量推向極致，而不重視產(chǎn)品創(chuàng)新。他們認為在創(chuàng)新方面投入精力會損害他們最看重的產(chǎn)品質(zhì)量和性能。在運營和質(zhì)量控制人員的主導下，公司很少甚至根本沒有創(chuàng)新活動，而且對新產(chǎn)品研發(fā)和加強市場營銷的規(guī)劃抱有成見，因為這些活動都會被認為背離了公司的產(chǎn)品質(zhì)量導向。

財務文化：這種文化主要關注兩類事物：首先是成本，目標就是盡可能壓縮成本；其次是規(guī)程，目標是確保事事都按章而行，即便有時候規(guī)章本身制定得并不合理。

財務文化與銷售人員完全不相容，因為后者被視為不懂成本控制、花錢大手大腳的人，同時他們還不愛遵守規(guī)章制度，行事過于隨興，而財務文化本身是非常嚴謹?shù)?，容不得玩笑。財務文化也看不慣產(chǎn)品文化，因為后者技術至上的理念被視為過于脫離財務現(xiàn)實，不利于壓縮成本和提高短期盈利能力。

秉持財務文化的群體往往對產(chǎn)品本身一知半解，正是由于不了解，他們更傾向于壓制后者。此外，財務文化認為產(chǎn)品管理人員在成本控制方面做的不夠，因為他們總想把錢花在產(chǎn)品功能的改進方面，而這種努力能達到的最佳效果也就是錦上添花而已。

財務文化一般還很反對企業(yè)戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略涉及大視野和長遠考慮，而財務文化一般更看重短期效果，它認為大視野和長遠考慮會讓企業(yè)陷入財務困境。

公司文化的來源

公司文化的來源有兩個：一是來源于CEO，二是來源于公司的發(fā)展史和成立背景。在第二種情況下，公司會聘用一位與其歷史和背景相符的CEO。一般來說，小公司的文化遵從第一個來源，而大公司的文化遵從第二個來源。當然，凡事也都會有例外。

當公司文化由CEO決定時，決定的依據(jù)幾乎總是他或她的特定專業(yè)背景。有銷售背景的CEO會在公司里推行銷售文化，有產(chǎn)品背景的CEO會倡導產(chǎn)品文化，有財務或運營背景的CEO也是同理。

文化沖突的后果

每家公司內(nèi)部都存在矛盾沖突，很多時候，沖突的產(chǎn)生根源就是上述四種不同的文化。雖然從理論上說，產(chǎn)生這四種文化的職能部門的大目標是一致的，也就是要實現(xiàn)公司的成功發(fā)展，但它們各自的工作背景和具體目標畢竟還是很不相同的。

當公司的文化明顯過度集中于四種文化之一時，不被局外人所知的公司內(nèi)部沖突會變得更多。當偏重某一種文化的CEO確立相應職能部門在公司中的優(yōu)勢地位時，其他三個部門的員工會感到憤憤不平，他們會把大量時間和精力用在跟公司主流文化對著干上，但他們會做的很巧妙，不會輕易被人察覺。

當一種文化在公司中占據(jù)主導后，其他三個不受重視的職能部門的活力和發(fā)展動力將趨于下降，這會導致公司面臨銷售、運營、財務或產(chǎn)品問題。每個部門都會說問題是他人造成的，四個部門之間的沖突將由此加劇，而公司整體面對的麻煩也會因此變得更大。

在最壞的情況下，這種沖突的連鎖反應可能導致公司倒閉。不過更有可能的是， CEO不會放任這些問題，他會使用堅決手段去對付那些與他偏好的文化背道而馳的人。在這種情況下，那些公司主流文化的反對者會離開公司。一方面，這會降低沖突的烈度，但另一方面，這也會導致公司各部門間的力量失衡，從而容易在經(jīng)營績效方面產(chǎn)生更大的問題。

如何減少文化沖突

為了減少公司內(nèi)部的文化沖突，CEO、董事會和公司管理層各自需要做如下一些事情：

1、聘用一位具有多職能領域工作經(jīng)驗——例如，同時擁有銷售、運營或者財務、產(chǎn)品部門工作經(jīng)驗——的CEO，這會好過那些把全部職業(yè)生涯都放在一個領域的CEO。

2、CEO應當采取一定措施，確保自己不會不恰當?shù)仄赜谝环N文化而忽視了其他幾個。當然，出于短期績效的考慮，有時候可能會因為一個好的商業(yè)理由而將企業(yè)資源更多集中于某一個職能領域，但在長期中，CEO對每種文化的注意力應當保持相對均衡。

3、為這四個職能部門聘用或者提拔管理者時，要力圖選擇那些在不同職能領域中都有工作經(jīng)驗的人。這樣的人更知道如何實現(xiàn)不同文化的均衡，以此促進公司順利發(fā)展。

4、在公司內(nèi)部設置至少一個有四個職能領域代表共同參加的管理委員會，在這個機構(gòu)中，大家的地位平等。

5、CEO和公司其他管理者的言行所傳達出的信息應當是，他們會對四個職能領域做到一碗水端平；他們不應偏向任何一個領域，還應積極勸導手下員工不特別傾向或反對任何一個領域；公司高管應當總是倡導公司利益高于某個職能領域利益的理念；他們還應當用實際行動來證明自己確實秉持這一理念。

6、對員工和高管進行交叉培訓，比如說在開展銷售培訓的過程中，邀請產(chǎn)品、運營和財務部門的同事參加。讓他們看到銷售職能的重要性，并借此機會使他們從公司發(fā)展大局的高度更好地理解銷售的重要性。

7、調(diào)派員工到他沒有工作經(jīng)驗的職能領域工作。例如，調(diào)一個財務部門的員工去銷售部門，讓他在那里積累6個月的銷售工作經(jīng)驗。

8、對某一個職能領域的管理工作展開研討時，邀請其他領域的代表參與。

9、在對公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略展開研討時，邀請所有職能領域的人員參加，并確保每個領域的地位同等重要。

10、定期輪流向四個職能領域傳遞信息，對其做出的成績表示贊賞，以此顯示正是由于該部門的持續(xù)努力，才使公司取得了良好績效。

篇8

“員工就是我們的全部?！?/p>

“我們的優(yōu)勢在于員工?！?/p>

我們已經(jīng)聽了太多美國的CEO在不同場合重復類似的說法了。由于有太多這樣的論調(diào)，以至于這些說法已經(jīng)變得毫無意義了。

有多少公司真正的相信這些話并在公司經(jīng)營中遵循這些方法呢？又有多少公司能夠給予人力資源部門像財務和市場營銷等部門同樣的地位和重視程度？好消息是：越來越多的公司已經(jīng)開始這樣做了。壞消息是：它們做得還很不夠。

人力資源部門承擔著管理人力的職能，該部門在一家公司中扮演著同財務、市場營銷和IT部門同樣重要的角色。

那么創(chuàng)建和管理成功的人力資源職能的秘訣是什么？公司管理層需要關注的重要方面有很多，人力資源部門必須向公司證明對人力資源的人力和財力投資是值得的。人力資源主管們必須融入到管理層，成為管理層一名真正的商業(yè)和戰(zhàn)略合作伙伴。

但如何做到呢？以下是建立和發(fā)揮有效人力資源職能的方法。

招聘新人

保持公司員工配置的穩(wěn)定性一直是未來也將是有效的人力資源部門的一項基本職能。

很少有公司對招聘項目中最基本和最必要的一個環(huán)節(jié)進行投資：制作員工總數(shù)預測報告。該報告包括對公司在未來5―10年的用工需求所做的深入分析。

只有在完成員工總數(shù)預測分析后，公司人力資源部門才可以進行大規(guī)模的招聘，并協(xié)助進行公司資源的分配和預算的使用。所有的招聘部門經(jīng)理都應該將保持公司的低職位空缺率作為工作的重點之一。達到這一目標的最好方法就是將招聘部門經(jīng)理們的工作表現(xiàn)同他們的薪水掛鉤。

員工教育

投資于員工。一旦進入一家公司，員工必須立刻沉浸到一個不斷學習的公司文化中。

以新式招聘項目為開端，員工需要感受到公司對員工教育和持續(xù)學習的重視。類似學費返還政策，獲得資格認證同加薪緊密相連的做法都是公司推進員工教育和不斷學習的公司文化的有效途徑。一些創(chuàng)造性和革新性的員工教育方法可能使公司獲得意想不到的收獲。

溝通

打造及時和經(jīng)常的公司內(nèi)部溝通機制。在建立一只忠誠的員工團隊方面，溝通的作用無可替代。人力資源部門應該在員工溝通方面起到關鍵作用。

公司經(jīng)常把隱藏公司機密作為不與員工溝通的理由。然而，事實上公司有許多不涉及保密的內(nèi)容可以同員工分享。為了取信于員工，同員工之間的溝通需要有開放、誠實、實事求是和謙遜的態(tài)度，并且盡可能透漏各種好壞的消息。

進行有效的溝通沒有秘訣。說易行難，如果一家公司能夠像信任公司股東那樣信任自己的員工，那么它將會更容易實現(xiàn)有效溝通。人力資源部門的職責是在公司內(nèi)部建立起實現(xiàn)良好溝通的意愿和基礎，然后在雙向溝通中發(fā)揮協(xié)調(diào)的作用。

認可員工

讓人力資源部門發(fā)揮強大職能的第四步就是建立一項系統(tǒng)和合理的員工表彰計劃。許多公司相信他們已經(jīng)設立了獎勵計劃，因為他們每年有一次服務獎勵午宴和年度公司野外聚餐。

這些方法如果作為整個計劃的一部分將會起到一定效果，但是假如只做這些卻不會起什么作用。公司的員工知道他們每時每刻都受到公司的重視。

總之，雖然是老生常談，但人確實是公司組織最重要的資產(chǎn)。作為人力職能的管理者，人力資源部門理應成為公司的商業(yè)和戰(zhàn)略合伙人，并且一定要在人員招聘、員工教育、溝通和員工鼓勵方面發(fā)揮職能。在這四個方面表現(xiàn)都出色的人力資源部門將會獲得成功，同時對于促進企業(yè)的成功也具有積極的意義。

篇9

您好！

我畢業(yè)于***大學法學專業(yè)，一名癲癇病患者，愿意將二十余年所積累的學識和鍛煉的能力貢獻給貴單位，并盡自己最大的所能為貴公司的進步與發(fā)展貢獻自己的全部力量。誠摯希望貴單位給我一個機會！

我深知，“機遇只垂青于有準備的頭腦”。在校期間，我抓住一切機會學習各方面知識，鍛煉自己各方面的能力，使自己朝著現(xiàn)代社會所需要的具有創(chuàng)新精神的復合型人才發(fā)展。我的英語達到四級，計算機通過國家二級。在努力學習專業(yè)知識的同時，我還廣泛涉獵了市場營銷學、經(jīng)濟學等領域。

在將走上社會崗位的時候，我毛遂自薦，企盼著以滿腔的真誠和熱情加入貴公司，領略您公司文化之魅力，一傾文思韜略，才賦稟質(zhì)為您效力。

此致

篇10

2012年7月9日，經(jīng)盈眾集團控股有限公司董事會的任命，我擔任盈眾傳媒總經(jīng)理一職。這半個月里，在集團董事會及公司下屬的全力支持下，各項工作開展順利。經(jīng)過公司全體成員的共同努力，我們在企業(yè)管理、投標攬活、項目管理、文化建設、穩(wěn)定發(fā)展等方面都取得了可喜成績，企業(yè)綜合實力增強，社會信譽提高?；仡櫚雮€月來工作，主要有以下幾方面：

一、組織建設

設立部門，明確部門工作職責并配齊人員：營銷總監(jiān)李涌、運營總監(jiān)鄭非、財務總監(jiān)黃慧娟。由于我們團隊只有4個人，缺少行政總監(jiān)一職，所以行政總監(jiān)一職暫時由我和財務總監(jiān)黃慧娟共同擔任，行政總監(jiān)的工作暫時由我和財務總監(jiān)黃慧娟來完成。

二、文化建設

注重企業(yè)文化建設，提煉盈眾傳媒的文化“合眾共贏、激情創(chuàng)新”，既強調(diào)與集團的關系又突出公司傳媒性質(zhì)的特征。秉承“誠信立足社會，服務創(chuàng)造未來”的經(jīng)營理念，秉持“卓越服務、快樂生活”的企業(yè)使命，堅持以客戶為中心，主張“熱心、貼心、省心、放心、開心”的五心服務通過不斷營銷創(chuàng)新、積極進取，取得了良好成績，得到了社會各界的認可和鼓勵。

三、團隊建設

通過組織一系列活動來建設盈眾傳媒的大團隊：組織盈眾傳媒高管赴南安參加摩爾拓展訓練，培養(yǎng)盈眾傳媒團隊的團結(jié)合作能力；組織高管參加職業(yè)素養(yǎng)及商務禮儀的培訓，提高職業(yè)涵養(yǎng)；組織高管參加《企業(yè)文化：讓企業(yè)擁有生命》的課程培訓，使高管更清晰地認同公司文化。同時，在各項活動的開展過程中，我注意到給不同的同仁們創(chuàng)造不同的又適合他們個人的機會，讓他們有機會表現(xiàn)自己，鍛煉自己。

四、業(yè)績建設

在短短的半個月里，由于團隊的協(xié)力合作，業(yè)績?nèi)〉昧蓑溔说某尚АＪ紫?，盈眾傳媒與盈眾doing有限公司、眾贏汽車俱樂部有限公司及遠航汽車銷售服務有限公司簽署合作協(xié)議，包攬了盈眾控股集團旗下的非傳媒性質(zhì)的全資子公司的廣告等宣傳的全權權；其次，盈眾傳媒與廈門盈眾汽車銷售有限公司簽署了關于盈眾汽車成立9周年相關報道宣傳的合作協(xié)議，對集團內(nèi)部承擔業(yè)務；最后，傳媒與海上海國際酒店簽署了合作協(xié)議，實現(xiàn)與實體公司的首次合作；同時，截至報告時，盈眾傳媒正與廈門佰翔酒店恒品茶藝館等幾家公司進行項目洽談中。

盈眾傳媒取得了如此的成績與集團董事的支持和公司成員的共同協(xié)作是分不開的，但盈眾傳媒僅僅成立半個月，顯性的問題比較明顯，隱性的問題仍然存在。我將會和我的團隊共同努力，開創(chuàng)更好的局面，取得更優(yōu)異的成績。