導語：如何才能寫好一篇工程財務流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：戰(zhàn)備工程；財務管理；全流程管控

戰(zhàn)備工程是我軍未來遂行作戰(zhàn)和保障任務的基本依托,是軍隊戰(zhàn)斗力的重要物質(zhì)基礎,事關軍事斗爭準備全局。近年來，隨著戰(zhàn)備工程建設投入的增加，工程建設全流程的管理逐年加大，管理中出現(xiàn)許多問題，影響了部隊戰(zhàn)斗力的快速提升，需要進行認真研究并予以盡快解決。

一、科學決策分析，嚴把投資估算關

由于戰(zhàn)備工程建設規(guī)模大、建設周期長、技術復雜、人財物消耗大，考慮到投人使用后的軍事經(jīng)濟效益等因素，一旦決策失敗，將造成無可挽回的巨大損失。故在投資決策時應進行全面謹慎的機會研究，萬不可馬虎。一是要對工程的作用、功能、要求等多個角度對項目進行可行性研究的評審：不僅要考慮軍事因素，還要考慮政策環(huán)境因素；不僅要考慮選址新建，還要考慮是否有在原有項目基礎上改造的可能；不僅要考慮作戰(zhàn)、指揮等功能，還要考慮后勤保障、生活設施等配套功能，防止計劃不周，造成缺項、漏項。通過對擬建項目可行性研究的評審，防止出現(xiàn)重復建設，以及將不具備建設條件的項目列入軍隊工程投資計劃。二是要選用科學適用的投資估算方法。投資估算方法有很多種，每種估算方法都有各自的適用條件和范圍，并具有不同精確度。只有使用與投資項目客觀條件相適應的估算方法，方可保證估算質(zhì)量。

二、積極參與設計，嚴把概預算編制關

在對戰(zhàn)備工程概預算編制的把關中，重點是總體設計方案是否完整，有無漏項，能否保證建設項目功能的實現(xiàn)；項目設計規(guī)模是否合理；項目設計選用的建筑標準是否切合實際，有無脫離實際高標準建設；項目的設計方案是否經(jīng)濟，是否存在過于保守而導致建設資金浪費的情況；項目的初步設計概算有無突破可行性研究階段的投資估算，對突破投資估算的應重點分析形成突破的原因，并提出修改設計方案的建設性意見；參與設計方案的比選，確定技術先進、經(jīng)濟合理的最佳設計方案。財務部門要根據(jù)上級批準的設計任務數(shù)，依照工程建設概算編制的有關規(guī)定，準確編制工程項目概算，根據(jù)上級批復的工程項目概算，依照軍隊預算編制的有關規(guī)定，根據(jù)年度經(jīng)費總量和部隊建設發(fā)展的需要，主動與工程主管部門協(xié)調(diào)，積極參與工程經(jīng)費預算編制，確保工程項目預算詳細可行。

三、杜絕“暗箱操作”，嚴把戰(zhàn)備工程建設招標關

招標是選擇好施工單位，把好工程建設質(zhì)量關，減少日后維修經(jīng)費開支的一個重要環(huán)節(jié)。財務部門要積極參與工程項目招標，協(xié)助工程主管部門做好招標工作，一要杜絕暗箱操作、權錢交易。實行公開招標、科學評標、根據(jù)工程總投入額和規(guī)模大小確定施工隊伍投標數(shù)量。單位領導和項目主管人員不能憑個人主管意愿定標，不能搞“一人或少數(shù)人說了算”，要根據(jù)工程項目建設實際，在充分聽取各方面意見的基礎上集體研究決定。二要堅持原則，不徇私情。在招標過程中對掛靠的施工隊伍和施工水平差、信譽低、沒有同等項目建設資質(zhì)、技術力量不足的施工隊伍，不管是誰介紹的都要堅決予以淘汰。三要制定相應的保密措施。招標要堅持“公正、公平、公開”的原則，不得把工程招標的標底、評標組成人員等保密性資料泄露給投標單位，對違反保密措施的人員要追究相關責任，確保所有參加招標單位在同一起跑線上平等競爭。

四、加強監(jiān)理審查，嚴把戰(zhàn)備工程施工關

在施工過程中，工程監(jiān)理起著保證工程質(zhì)量、控制工程造價的作用。在選擇工程監(jiān)理的時候，一定要按照規(guī)定，向上級部門主動進行申請，杜絕建設單位自我監(jiān)理現(xiàn)象的發(fā)生。出現(xiàn)工程變更的時候，一定要經(jīng)過工程監(jiān)理的認定和簽字。在所有簽證中，對主體工程中的隱蔽工程及時簽證尤為重要，因為戰(zhàn)備工程竣工后根本無法核對其工程量，所以必須是在施工的同時，工程評審人員深入工地。并全面掌握工程實況，檢查隱蔽圖、隱蔽驗收記錄，隱蔽工程簽證必須請設計單位、監(jiān)理單位、建設單位等有關人員到現(xiàn)場驗收簽字，手續(xù)完整，工程量與竣工圖一致方可列入結算，簽證最好在施工的同時計算相應造價，這樣就能有效避免事后糾紛。在工程完工后，工程監(jiān)理要向自己所在部門進行工作匯報，待工程投資評審中心對竣工工程進行結算之后對工程監(jiān)理人員的工作業(yè)績進行評定，然后“論功行賞”。

五、切實維護標準，嚴把戰(zhàn)備工程預算執(zhí)行關

年度工程建設項目預算是財務部門實施工程建設經(jīng)費保障的依據(jù)。因此，工程項目預算已經(jīng)上級批準不得擅自調(diào)整，因客觀環(huán)境和條件發(fā)生變化確需對項目預算進行調(diào)整時，必須按照明確的程序和權限辦理審批手續(xù)，并以此為依據(jù)辦理工程建設經(jīng)費的撥付和決算。工程（下轉(zhuǎn)第51頁）（上接第49頁）建設投資預算下達后，根據(jù)建設進度，及時對預算執(zhí)行情況進行檢查。對不按照工程建設投資預算開支的項目，及時進行糾正；對違反建設計劃，擅自改變計劃的，停止經(jīng)費撥付，切實維護工程建設費投資計劃與經(jīng)費支出預算的嚴肅性。

六、規(guī)范經(jīng)費使用，嚴把工程經(jīng)費開支關

加強施工過程中的經(jīng)費管理，搞好工程建設中的資金保障，是工程得以順利進行的重要保證。財務部門一方面要主動會同營房部門，審查施工單位編制的已完工程價款結算單和預付款賬單；另一方面要嚴格按照基建經(jīng)費撥款程序，認真履行手續(xù)，適時結算工程經(jīng)費，保證不撥過頭錢。一是按照工程預算計劃撥款，保證撥款與工程進度的相對平衡。二是要根據(jù)工程需要及時撥款，及時保障在建工程經(jīng)費，實現(xiàn)管理與效益的統(tǒng)一。三是要設置專門的會計賬簿，堅持“三不”制度，即：未經(jīng)物資采購部門查驗過的材料不準采購；沒有合格證的材料不準進入施工現(xiàn)場；未經(jīng)質(zhì)檢部門試驗過的材料不準使用。否則，工程竣工時財務部門不予結算，真正把質(zhì)量隱患消滅在施工現(xiàn)場以外。

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1.規(guī)范合同管理。

在簽訂合同時，最重要的就是明確合同雙方的權利與義務，使其具有法律依據(jù)。首先，工程項目合同需與我國的法律法規(guī)相一致，不得違背法律法規(guī)，對于合同的內(nèi)容也要有詳細、認真的了解；其次，對于合同中可能會出現(xiàn)的附加協(xié)議，例如工程款的撥付，稅金的繳納，大型材料的支付等，也應當著重了解。

2.認真選擇分包商。

分包商的資信對于項目的總進度和總質(zhì)量有著直接影響，因此分包商的選擇對于施工項目來說非常重要，可從以下幾個方面加以控制：第一，建立分包商選擇標準，嚴格把關評審分包隊伍；第二，以合同約定條款為前提明確分包單位；第三，依照合同約定向分包單位預收質(zhì)量保證金。業(yè)主單位的質(zhì)量保證金、工程款返還、分包工程款的支付這三項費用必須同步進行，有效緩解資金壓力，降低財務風險。

二、項目施工過程中的財務風險控制

項目施工階段，可能存在的問題主要就是施工安全、施工進度、施工質(zhì)量、資金等問題。施工企業(yè)將控制環(huán)境、風險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)部控制五要素融入到管理過程中，有助于施工過程中的財務風險控制。

1.完善設計方案評審制度。

工程項目在施工階段，為了降低成本，提高工程質(zhì)量，首先要制定一個經(jīng)濟合理且先進的施工組織方案，在制定施工方案時，必須以保質(zhì)保量按時完成工程項目為前提，結合考慮項目的施工規(guī)劃、施工現(xiàn)場條件、施工規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度等。建立一套完善的設計方案評審制度，能夠有助于施工企業(yè)克服設計方案上的不足，改進設計方案。同時，有了財務部門的評審與參與，能夠推進工程項目施工階段的成本控制與財務風險控制。

2.加強施工階段的成本管理。

在施工階段的成本控制措施中，最重要的就是采用合理的方法來控制施工過程中所消耗的材料費、人工費、施工機械使用費等直接成本費用。材料費是影響成本的重要因素，因此也是控制成本的關鍵。對材料用量的控制，要嚴格確定單項工程的材料消耗量，嚴格執(zhí)行材料的現(xiàn)場驗收以及限額領料等制度，推廣新技術、新材料的應用，并加強周轉(zhuǎn)材料的管理，增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。對于材料價格的控制，要貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價廉、信譽良好的供應商，以及最經(jīng)濟的運輸方式，才能夠?qū)⒉牧铣杀窘档阶畹汀?/p>

對人工費的控制包括對人工數(shù)量的控制和對人工單價的控制。在施工過程中，制定合理的勞動力計劃，充分利用有效的工作時間，減少非生產(chǎn)人員數(shù)量，降低人工消耗，提高勞動生產(chǎn)率。對于人工價格的控制，可以將一些主體之外的項目分包給單價較低的施工隊伍，以節(jié)約人工費用，降低成本。機械費同樣是由機械臺班單價和臺班消耗量兩個方面決定的。對于消耗量的控制，要合理配置施工機械的型號和數(shù)量，加強對機械設備的控制，提高機械的利用率，避免機械的閑置浪費。對于臺班單價的控制，遵照材料采購的原則，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應商，力求從多個角度全面降低機械的使用費用。

3.完善項目的內(nèi)部審計工作機制。

對于施工項目的內(nèi)部審計，需要從事前、事中、事后三個階段展開工作，僅限于查錯糾弊的內(nèi)部審計已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)發(fā)展的需要，施工項目全流程審計已經(jīng)被提上日程。綜合財務、合規(guī)性、績效審計，企業(yè)可以制定施工項目的審計目標，施工方在施工管理過程中對于施工進度、質(zhì)量、安全、成本、物資設備管理、合同執(zhí)行等現(xiàn)場控制進行有效且完整的內(nèi)部控制測試和內(nèi)部審核分析，且出具內(nèi)部評審意見，審計財務收支的真實性，并在此基礎上測評風險、測算利潤，出具施工項目的中期風險報告。

三、竣工結算階段的財務風險控制

1.及時辦理竣工驗收，編制決算報告。

施工項目竣工后，要及時報送竣工結算報告，結算報告嚴格按照招投標文件要求，以及合同條件和施工過程中的實際情況和價格調(diào)整條款的規(guī)定計算，并附各種材料復印件備查。對于設計的變更部分或者因為業(yè)主的原因?qū)е碌耐９p失等費用，及時進行現(xiàn)場簽證，追加合同價款，辦理工程結算，簽證的內(nèi)容必須詳實，不弄虛作假，比如明確簽證洽商工程的增減量、勞務費等，確保能夠取得足額的結算收入，加速項目工程款的收取。

2.書面材料及時保存、備案。

施工過程中的資料是竣工結算和發(fā)生糾紛后取證的直接證據(jù)，及時、妥善的保存好對于企業(yè)維護自身權益大有裨益。因此，施工過程中的組織設計、往來函件、會議紀要、驗收清單、變更簽證單、材料費價格調(diào)整文件等，都需要及時保存、備案。

3.重視索賠的實質(zhì)與方法。

在施工過程中，難免會因為某些自然原因、社會原因等引發(fā)工程事故或者工程延期，這時就產(chǎn)生了索賠工作，施工企業(yè)應當及時收集相關證據(jù)，認真分析，提出索賠申請，做好索賠工作，盡量將工程項目施工過程中投入的資金損失降到最低，加速資金周轉(zhuǎn)，降低企業(yè)的財務風險。

4.加強工程的保修與維護管理。

在工程的保修期間，施工項目部應當根據(jù)施工的工程量來預計工程可能發(fā)生的維修費用，并制定工程的保修計劃，將其作為保修費用的控制依據(jù)。同時根據(jù)實際情況，施工項目部還應當委派專人代為保管，以最大限度的節(jié)約開支，降低成本。

四、結論

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關鍵詞 財務公司 績效評價 平衡計分卡

一、財務公司行業(yè)背景

財務公司，指由大型企業(yè)或企業(yè)集團投資設立，代表該企業(yè)集團從事金融活動的非銀行金融機構。經(jīng)過近30年的發(fā)展，截至2014年末，全國已開辦了196家財務公司，連續(xù)5年保持兩位數(shù)增長，資產(chǎn)總額已達到5.53萬億元，資產(chǎn)增速高于銀行業(yè)平均增速。

與其他金融機構相比，財務公司存在一定的特殊性。一方面，財務公司是企業(yè)集團的一員，公司的首要目的便是為集團服務、為產(chǎn)業(yè)服務；另一方面，財務公司作為金融行業(yè)的一員，同時也需要走出集團，更廣泛的參與金融市場。這樣的雙重屬性使財務公司的戰(zhàn)略定位變得比較特殊，也給財務公司的管理方式，尤其是績效管理提出了很高的要求。對于財務公司的績效管理方式而言，既要能夠服務于財務公司這種特殊的戰(zhàn)略定位，同時又不能與公司實際業(yè)務脫節(jié)。

二、基于流程的平衡計分卡評價體系的目標

績效管理是人力資源管理過程中的一項非常重要的基礎性工作，其目的在于通過績效考核的方法，經(jīng)過有效的績效溝通和持續(xù)的績效改進，使員工發(fā)現(xiàn)自身的不足，在工作中持續(xù)進步，從而以崗位和個人的績效提升帶動整個公司的績效提升。

在企業(yè)績效管理的眾多方法和工具中，平衡計分卡自20世紀90年代被提出之后，由于其既能對企業(yè)績效進行全面、平衡的衡量，同時也是一種能夠有效連接績效與戰(zhàn)略的前瞻性績效管理工具，因而在其創(chuàng)建的20余年時間里一直在世界范圍內(nèi)被廣泛應用。因此要為財務公司的戰(zhàn)略定位服務，平衡計分卡是一種合適的工具。

但是，傳統(tǒng)的績效指標大多是依據(jù)企業(yè)內(nèi)各部門的職責分工進行設立。指標的選取都是在部門職責或崗位說明書的基礎上，根據(jù)完全割裂的部門職責、崗位職責進行設定。這樣的分解方法很容易使公司的整體目標被人為的分割，有時甚至會發(fā)生部門間的推諉現(xiàn)象。同時，這種過分的專業(yè)化細分也會增加公司內(nèi)部的管理成本，造成雖然完成了績效考核，但是卻降低了公司的績效。因此在績效管理的過程中，必須努力減少這種專業(yè)細分對流程帶來的損害，而不是加劇。

因此，即使使用平衡計分卡這樣的績效管理方法，雖然能夠直接服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，但是卻很難涵蓋對企業(yè)流程的控制。這就需要探索一種基于流程的績效評價體系，在基于傳統(tǒng)職能分工的組織中，將流程管理的思想與現(xiàn)有的績效管理方法相結合，在建立科學有效的企業(yè)內(nèi)部流程的基礎上進行管理。只有這樣才能將原本硬性的、以部門為界的考核觀念向流程考核方向轉(zhuǎn)變，從而全面提高企業(yè)運行效率。

因此在構建財務公司績效評價體系時，選取平衡計分卡作為基礎的績效管理工具，利用平衡計分卡獨特的特性，與流程管理的思想相結合。由于平衡計分卡能起到連接戰(zhàn)略和績效的作用，因此通過充分考慮流程的重要性和影響，建立起基于流程的平衡計分卡績效評價體系，使得戰(zhàn)略、流程、績效三者得到有效的結合和統(tǒng)一，達到評價績效、支撐戰(zhàn)略、順暢流程的最終目標。

三、基于流程的平衡計分卡評價體系的搭建

與傳統(tǒng)的平衡計分卡績效評價體系相比，基于流程的平衡計分卡績效評價體系強調(diào)的是對于流程的依靠和支撐，其核心是平衡計分卡體系與流程管理的結合。由于平衡計分卡體系本身已經(jīng)是一個比較完整的績效管理和戰(zhàn)略管理體系，如何將流程管理的思想嵌入平衡計分卡之中是構建基于流程的平衡計分卡績效評價體系的重要目標。

由于整個績效評價體系應當建立在對業(yè)務流程進行詳細分析梳理的基礎之上，因此在其構建過程中首先應進行對公司業(yè)務流程的分析。

接下來的工作就是對于企業(yè)關鍵業(yè)務流程和關鍵流程指標的選擇，這是整個體系構建過程中的核心步驟。不論是關鍵業(yè)務流程還是關鍵流程指標的選擇，首先應進行標準的確定。關鍵業(yè)務流程的選擇標準應是對公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有特殊支撐作用的流程，而關鍵流程指標則應是能確切反映關鍵業(yè)務流程執(zhí)行情況的指標。這樣根據(jù)之前梳理出的業(yè)務流程，就能形成一系列能夠支撐公司戰(zhàn)略目標的關鍵業(yè)務流程，并在此基礎之上得出對應的關鍵流程指標。此時，有的業(yè)務流程并不對戰(zhàn)略目標產(chǎn)生直接的貢獻，但是卻會對其他核心業(yè)務流程有著巨大的影響，這樣的業(yè)務流程也應當在根據(jù)其性質(zhì)進行適當?shù)呐袛嗪瓦x取。

建立平衡計分卡體系的基礎還需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行明確和分析，這就需要在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上進行企業(yè)戰(zhàn)略地圖的繪制，根據(jù)財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個層面的層層支撐，完成對于企業(yè)戰(zhàn)略的分解。只有公司戰(zhàn)略明確下來，后續(xù)的績效管理體系才不會偏離方向。

在戰(zhàn)略地圖繪制完成之后需要進行績效指標的設計，績效指標的設計過程就是將流程管理與平衡計分卡思想進行結合的過程。傳統(tǒng)的基于職能劃分的關鍵指標設計，是根據(jù)組織的關鍵指標確定部門的關鍵指標，再根據(jù)職責的劃分確定個人的關鍵指標。這樣的方法雖然保證了指標的層層支撐的關系，卻影響了部門之間的配合和協(xié)同。而對于基于流程的平衡計分卡指標，則是將企業(yè)關鍵流程指標按照平衡計分卡的四個層次進行分類，并將其與戰(zhàn)略地圖中的關鍵要素進行匹配，從而形成一套特殊的績效指標，既能反映企業(yè)關鍵業(yè)務流程，又能對企業(yè)戰(zhàn)略起到層層支撐的作用。

在績效指標確定之后，最后的分解、考核、反饋與改進工作就是順其自然的環(huán)節(jié)，通過對結果的監(jiān)控和考核在績效表現(xiàn)偏離既定目標時進行及時的反饋。在基于流程的績效管理過程中，通過流程的通暢性可以很容易發(fā)現(xiàn)其中出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)。此時由流程的后序工序承擔著與上級一起進行績效溝通工作，幫助出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)改善績效。

四、建立基于流程的平衡計分卡評價體系的前提

要建立基于流程的績效管理模式，首要的前提是企業(yè)必須要有清晰明確的戰(zhàn)略，這也是企業(yè)績效管理能否有效推進的前提。既然是基于流程的績效管理，流程的確定對于管理的有效性十分關鍵。每家企業(yè)，由于所在行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)的不同，企業(yè)的流程也相差甚遠。然而企業(yè)流程歸根到底是為企業(yè)戰(zhàn)略而服務的。所以，無論是關鍵流程的判斷還是流程指標的選取，最終都是要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心。這就要求企業(yè)必須具備清晰明確的戰(zhàn)略，才能在此基礎之上進行后續(xù)的績效管理工作。

其次，企業(yè)必須業(yè)務流程清晰，職責明確?；诹鞒痰目冃Ч芾砟Ｊ降慕⑹紫刃枰獙α鞒痰拿鞔_和梳理，假如企業(yè)業(yè)務流程不明確，就會直接影響對企業(yè)流程的判斷。而職責的不明則會造成在對流程中關鍵指標的界定上出現(xiàn)問題，影響整個體系的建立。

另外，公司上下的配合對于績效管理至關重要?？冃Ч芾硎且豁椛婕肮靖鱾€層面的大工程，沒有公司上下的配合是無法完成的。尤其是對基于流程的績效管理模式，需要面對更多跨部門的溝通協(xié)作，這就更需要公司員工拋除部門的界限，共同協(xié)作。

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一、庫存現(xiàn)金管理

1、公司財務部庫存現(xiàn)金控制在核定限額內(nèi)，不得超限額存放現(xiàn)金。

2、嚴格執(zhí)行現(xiàn)金盤點制度，做到日清日結，保證現(xiàn)金的安全?，F(xiàn)金遇有短款，應及時查明原因，報告單位領導，并要追究責任者的責任。

3、不準用“白條”入帳。

4、不準私人挪用、占用和借用公款現(xiàn)金。

5、到公司以外金融機構提取或送存現(xiàn)金(限額1萬元以上)時，需由兩名人員乘坐公司汽車前往。

6、現(xiàn)金出納員必須嚴格和妥善保管金庫密碼和鑰匙。

7、現(xiàn)金出納員要妥善保管金庫內(nèi)存放的現(xiàn)金和有價證券;私人財物不得存放入內(nèi)。

8、現(xiàn)金出納員必須隨時接受開戶銀行和本單位領導的檢查監(jiān)督。

9、出納員必須嚴格遵守執(zhí)行上述各條規(guī)定。

二、銀行存款管理

1、公司必須遵守中國人民銀行的規(guī)定，辦理銀行基本帳戶和輔助帳戶的開戶和公司各種銀行結算業(yè)務。

2、公司必須認真貫徹執(zhí)行<中國人民銀行法>、<中華人民共和國票據(jù)法>等相關的結算管理制度。

3、作廢的銀行支票由出納員加蓋作廢戳記，妥善保存。

4、銀行結算方式根據(jù)公司實際情況采取如下幾種方式:支票(現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)帳支票)、銀行匯票、電匯、信匯、銀行承兌匯票、委托收款(僅限于水費、電費、電話費結算)，除上述結算方式外，其他不予使用。

5、從銀行取回的各種結算憑證，要及時入帳。

6、公司應按每個銀行開戶帳號建立一本銀行存款明細帳，出納員應及時將公司銀行存款明細帳與銀行對帳單逐筆進行核對。于每季度末做出銀行核對余額調(diào)節(jié)明細表。

7、銀行出納員對銀行調(diào)節(jié)明細表所記載的帳項必須及時查明原因，對出現(xiàn)的差錯通知責任人進行更正，對未達帳項要及時予以清理。造成的帳帳不一致，應盡快解決。

8、空白銀行支票與預留印鑒必須實行分管。由出納員逐筆登記，記錄所簽發(fā)支票的用途、使用單位、金額、支票號碼等。

三、往來帳款的管理

1、應收帳款的管理:公司各銷售部門根據(jù)形成收入的確定標準及時開據(jù)發(fā)貨票后，由財務部作好帳務處理，編制會計記賬憑證，登記有關收入和與客戶應收賬款往來的會計賬簿，同時要定期與銷售部門進行核對，保證雙方賬賬核對一致。

2、其他應收款的管理:公司各部門形成的出差借款、采購借款、各部門備用金應于業(yè)務發(fā)生后及時報銷，每年12月中旬進行清理。各部門備用金于每年12月份中旬清理，進行還舊借新。

3、應付帳款的管理:公司各部門因采購形成的應付票據(jù)應及時進行帳務處理，登記相應的帳簿，定期與相關部門對帳，保證雙方賬賬核對一致。

四、內(nèi)部牽制:

1、公司實行銀行支票與銀行預留印鑒分管制度

2、非出納人員不能辦理現(xiàn)金、銀行收付業(yè)務。

3、庫存現(xiàn)金和有價證券每季抽查一次。

4、現(xiàn)金出納員不得擔當制證工作，只能由財務部指定的制單人制單。

五、本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。

小公司財務流程

1、每個月所要做的第一件事就是根據(jù)原始憑證登記記賬憑證(做記賬憑證時一定要有財務有簽字權的人簽字后你在做)，然后月末或定期編制科目匯總表登記總賬(之所以月末登記就是因為要通過科目匯總表試算平衡，保證記錄記算不出錯)，每發(fā)生一筆業(yè)務就根據(jù)記賬憑證登記明細賬。

2、月末還要注意提取折舊，待攤費用的攤銷等，若是新的企業(yè)開辦費在第一個月全部轉(zhuǎn)入費用。計提折舊的分錄是借管理費用或是制造費用貸累計折舊，這個折舊額是根據(jù)固定資產(chǎn)原值，凈值和使用年限計算出來的。月末還要提取稅金及附加，實際是地稅這一塊。就是提取稅金及附加、有城建稅、教育費附加等。

3、月末編制完科目匯總表之后，編制兩個分錄。第一個分錄:將損益類科目的總發(fā)生額轉(zhuǎn)入本年利潤，借主營業(yè)務收入(投資收益、其他業(yè)務收入等)貸本年利潤。第二個分錄:借本年利潤貸主營業(yè)務成本(主營業(yè)務稅金及附加、其他業(yè)務成本等)。轉(zhuǎn)入后如果差額在借方則為虧損不需要交所得稅，如果在貸方則說明盈利需交所得稅，計算方法，所得稅=貸方差額*所得稅稅率，然后做記賬憑證，借所得稅貸應交稅金--應交所得稅，借本年利潤貸所得稅(所得稅雖然和利潤有關，但并不是虧損一定不交納所得稅，主要是看調(diào)整后的應納稅所得額是否是正數(shù)，如果是正數(shù)就要計算所得稅，同時還要注意所得稅核算方法，采用應付稅款法時，所得稅科目和應交稅金科目金額是相等的，采用納稅影響法時，存在時間性差異時所得稅科目和應交稅金科目金額是不相等的)。

4、最后根據(jù)總賬的資產(chǎn)(貨幣資金、固定資產(chǎn)、應收賬款、應收票據(jù)、短期投資等)負債(應付票據(jù)、應附賬款等)所有者權益(實收資本、資本公積、未分配利潤、盈余公積)科目的余額(是指總賬科目上的最后一天上面所登記的數(shù)額)編制資產(chǎn)負債表，根據(jù)總賬或科目匯總表的損益類科目(如管理費用、主營業(yè)務成本、投資收益、主營業(yè)務附加等)的發(fā)生額(發(fā)生額是指本月的發(fā)生額)編制利潤表。財務流程。

篇5

關鍵詞：采購；供應鏈；物流成本管理；控制方法

物流是第三利潤源，加強采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價格沖高到每桶99美元的歷史性最高價位，再加上勞動力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。第一和第二利潤源已經(jīng)枯竭，企業(yè)迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領域的潛力。對于生產(chǎn)企業(yè)，物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中占有較高的比例，大約在l0-35%之間，起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達50%以上。因此控制采購成本，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業(yè)在物流采購領域減低物流成本的空間是比較大的。

一、供應鏈物流成本相關理論

20世紀60年代以來，人們加深了對當今中有關計量物流成本的缺陷的認識，即從分銷過程來看，期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本，它無法涵蓋整個分銷過程發(fā)生的所有成本。此外，經(jīng)濟活動中的效益背反原則同樣也存在于物流活動中，這一方面反映為物流成本與物流服務水準之間存在著此長彼消的關系，另一方面，物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見，物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個物流系統(tǒng)化。它強調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾，將它們有機結合，使物流總成本最小。一般物流管理的主要對象是采購銷售物流和生產(chǎn)物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產(chǎn)物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

所謂供應鏈物流成本，指的是與特定企業(yè)在整個供應鏈運作過程中與物流作業(yè)相關的直接和間接的經(jīng)濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調(diào)供應鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動，而是通過協(xié)作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業(yè)供應鏈運作流程。這些流程主要包括以下費用。第一，采購物流費，指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方，全過程商品移動所發(fā)生的各種物流費用。在這一費用中，為實現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來的中，都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產(chǎn)物流費，即原材料進貨后，在生產(chǎn)加工過程中為生產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產(chǎn)費用中的，并沒有算進物流費用中。所有這些，都是供應物流費用核算過程中應當考慮的要素。第二，企業(yè)內(nèi)物流費。第三，銷售物流費。第四，逆向物流。

二、漳州企業(yè)采購中供應鏈的物流成本存在的問題分析

（一）采購商與供應商溝通欠缺，互相封鎖信息

每個企業(yè)的采購部門與上游的供應商各自獨立。為了維護各自的利益，沒有進行充分的溝通。很容易導致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。

（二）無法對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷

采購部門對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務等采購細節(jié)只能在采購發(fā)生當中進行交涉，很難在合同中規(guī)定并在事前進行控制。一旦有問題。很容易導致糾紛，斷送雙方的合作關系。有時甚至是長期的合作關系也會毀于一旦。

（三）與供應商的關系是臨時的或短期的合作關系

采購商與供應商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過很多次，也從不建立長期穩(wěn)定的合作關系。而且雙方只考慮各自的利益，彼此討價還價，競爭關系大于合作關系，增大了采購的成本，也加大了采購的風險。

（四）供應商響應用戶需求能力遲鈍

采購商根據(jù)客戶需求對供應商提出相應的要求，供應商從本身利益出發(fā)，或者根本不考慮最終用戶的需求，或者推諉搪塞，以致對市場的反應能力下降，貽誤戰(zhàn)機。

（五）訂單與供應商脫節(jié)造成大庫存

訂單與供應商脫節(jié)造成大庫存，占用大量流動資金。供應商通過采購商了解市場的變化，而市場瞬息萬變，采購商、供應商得到的信息不準確、不及時，導致不能及時備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動資金占用加大，成本上升。

（六）物流服務與物流成本間的制約關系

1、構成物流成本的各個環(huán)節(jié)費用之間的制約關系。如果為了降低庫存采取小批量定貨，則會因運輸次數(shù)增加而導致費用上升；運費和保管費之間也存在著制約關系。

2、各子系統(tǒng)的功能和所耗費用之間的制約關系。任何子系統(tǒng)功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統(tǒng)功能的增加必須購置硬件和開發(fā)計算機軟件；而要增加倉庫的容量和提高進出庫速度，就需建設更大的庫房并實現(xiàn)機械化、自動化；在實際中必須考慮在財力許可的范圍內(nèi)改善物流系統(tǒng)的功能

（七）不能與時俱進地實行管理創(chuàng)新

漳州現(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理體系突出企業(yè)各部門管理、層次管理和各工作環(huán)節(jié)的線性銜接，但由于需求變化越來越快，生產(chǎn)產(chǎn)品和服務過程變得更加復雜。漳州市企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略常常難以體現(xiàn)消費者的需求，因而也就不能反映市場的化。面對市場“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求，傳統(tǒng)觀念體制和技術的限制導致管理滯后。與物流業(yè)“快速反應”的要求不適應。

三、解決采購中物流成本過高的措施

（一）維持合適的庫存

現(xiàn)在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應商的手中，而是在滿足供應的情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度，從而達到減少無效運輸和庫存的目的，最終從整個供應鏈的角度減低物流成本。進行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個因素。分析采購時，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時間段內(nèi)”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，得到未來的計劃。然后需要計算供應商的歷史供貨情況，即“特定時間段內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（二）考慮采購本地化原則

許多先進的生產(chǎn)商都開始實行本地化。供應鏈的節(jié)點之間的距離越長，其節(jié)點之間的運輸成本越高，其物流程序越多，快速反應能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應鏈節(jié)點之間的絕對距離，使其生產(chǎn)要素在一定的范圍內(nèi)聚集，最終達到產(chǎn)業(yè)聚集的目的，從而使得物流由門到門的服務提升到貨架到貨架的服務。

（三）對供應商進行分類

“效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應鏈管理的操作過程中，必須把供應鏈的幫手數(shù)量限制在盡可能少的地步，把原來的松散聯(lián)合變成嚴謹?shù)莫毩⑵髽I(yè)的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應鏈安排的企業(yè)和生產(chǎn)廠商要有共同的信念，都有各自的表現(xiàn)角色。因為多一個不必要的幫手就會發(fā)生一筆不必要的費用，增加生產(chǎn)經(jīng)營成本，而且還會節(jié)外生枝，降低供應鏈服務的質(zhì)量和效率。所以要對供應商進行相應的管理和分類。通常根據(jù)風險和支出把供應商劃分為四個部分

1、對于杠桿品項（低風險和高支出）的供應商，其管理重點主要是通過現(xiàn)貨采購取得盡可能低的價格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個供應商，從而減低其采購管理的成本。

2、對于常規(guī)品項（低風險和低支出）而言，與供應商的重點是使供應商同意或承擔管理的重負，以達到減低采購人員的成本的目的。

3、對于瓶頸品項（高風險低支出）可以要求與供應商建立更為密切的關系以定額合同的形式保證供應的連續(xù)性。

4、可以把前面節(jié)省下的資源全部投放到關鍵品項（高風險高支出）。通過與供應商共享專業(yè)知識、信息、成本和風險，來保證該品項能夠充分滿足企業(yè)的要求。

（四）應該從整體出發(fā)對物流成本的控制進行分析

1、內(nèi)部價值鏈分析。內(nèi)部價值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程，而且要關注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達到降低產(chǎn)品成本的目的。

2、外部價值鏈分析。即供應商和最終顧客之間的關系分析。供應商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于價值鏈的多種產(chǎn)品或服務，而且在其他方面也影響著企業(yè)，如供應商發(fā)貨頻繁可以降低企業(yè)的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

3、通過供應鏈上的資源共享來降低成本。供應鏈管理中資源共享機制的建立，為各節(jié)點企業(yè)之間的有效溝通提供了堅實的基礎。對于共享資源，產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關，分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分攤到產(chǎn)品中的成本就越低。這些共享資源費用包括：產(chǎn)品的研究開發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發(fā)費用、知識革新成果和的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低成本。比如，設置與供應商共享的關于生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實績的數(shù)據(jù)庫，供應商可以隨時掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息，由此判斷什么時候需要配送什么樣的貨物，保證按時送貨，而不必坐等訂貨通知。由于從該數(shù)據(jù)庫還可以得到企業(yè)以后的生產(chǎn)計劃，供應商在此基礎上能及時制定自己的生產(chǎn)計劃，這種信息資源的共享，讓企業(yè)與供應商同時降低了庫存費用和管理費用。

（五）利用信息集成化管理系統(tǒng)來降低成本

在信息時代，如果沒有一套以計算機為中心的高效信息集成管理系統(tǒng)，降低成本將成為空談。供應鏈管理主要采用EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和INTERNET（國際互聯(lián)網(wǎng)）實現(xiàn)節(jié)點企業(yè)之間的信息集成。

1、利用EDI（電子數(shù)據(jù)交換系）簡化了供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的交易過程，節(jié)省了人力費用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時間，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互聯(lián)網(wǎng)）的信息集成模式，在企業(yè)內(nèi)部建立起高效的內(nèi)部網(wǎng)，以保證信息在企業(yè)內(nèi)部流動的順暢；然后再與供應商、經(jīng)銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網(wǎng)，以達到電子商務、同步作業(yè)、資源共享的目的。由于INTERNET是一個開放的公共網(wǎng)絡，可使供應鏈節(jié)點企業(yè)之間以較低的成本開展實時的信息與溝通，從而使供應鏈信息集成的成本大為降低。

3、利用CIMS（集成制造系統(tǒng)）將企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及生產(chǎn)經(jīng)營過程（從產(chǎn)品設計、物料采購、生產(chǎn)計劃、制造到銷售和服務）進行系統(tǒng)的有機管理和控制，以達到降低成本的目的。

4、還可以利用集成自動定貨系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)等等與EDI、INTERNET相結合，有效地降低了成本。

5、利用團隊精神和供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應鏈中，每個節(jié)點企業(yè)都能夠信守供應鏈協(xié)議，相互配合、相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互信任，建立長期的合作伙伴關系。這樣就能夠避免或減少各個環(huán)節(jié)之間的很多延誤和浪費，從而達到降低成本、實現(xiàn)利潤最大化的共同目的。

長期以來，一些企業(yè)片面追求內(nèi)部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應鏈總成本，未能使供應鏈整體效益最優(yōu)，經(jīng)常出現(xiàn)效益背反現(xiàn)象。供應鏈的物流成本控制應根據(jù)供應鏈的特點，站在供應鏈的高度用戰(zhàn)略的觀念來進行成本控制，供應鏈各成員企業(yè)需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎上，降低供應鏈物流總成本，增強供應鏈的競爭優(yōu)勢，保持成本領先。

參考文獻：

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0　引言

建筑產(chǎn)品的個體性和差異性、建筑地點的固定性、建筑體形龐大及生產(chǎn)周期長等特點決定了建筑企業(yè)成本管理的復雜性，因此建筑企業(yè)必須尋求盡可能多的途徑通過降低企業(yè)的生產(chǎn)成本來提高企業(yè)利潤。建筑企業(yè)作為生產(chǎn)性企業(yè)，材料費用在其成本構成中占據(jù)了相當大的比重，因而如何更高效的降低材料費用就成為建筑行業(yè)控制成本、提高利潤的關鍵所在。

建筑產(chǎn)品的特性決定了建筑企業(yè)材料采購的大量性、高額性及周期性，在企業(yè)材料成本中，材料的物流費用占材料總價的比例高達11%。1970年日本早稻田大學西澤修教授指出物流是繼節(jié)約物質(zhì)資源和降低勞動消耗之后企業(yè)獲取利潤的第三利潤源[1]。該理論的提出使眾多行業(yè)認識到降低企業(yè)物流成本已成為企業(yè)追求更豐厚利潤的有效途徑。建筑行業(yè)也日益認識到降低材料物流費用的重要性。

1　建筑工程材料

在建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，材料的耗用量大、品種豐富、價值昂貴，一般材料費用占工程總造價的60%～70%[1]，而材料的采購運輸?shù)任锪髻M用是材料費的重要組成部分。因此，建筑企業(yè)需要根據(jù)材料在工程中的用量、使用周期及使用要求將工程材料進行種類劃分，以方便材料管理及成本控制。本文按照材料在建筑工程中的用途、用量及使用周期可將工程材料分為直接性材料、輔材料及周轉(zhuǎn)性材料[2]。

建筑工程材料一般需經(jīng)過采購、包裝、運輸、倉儲、裝卸搬運等幾個環(huán)節(jié)才能最終用于工程建設，魚刺對應，材料的價格構成包括材料原價、供銷部門手續(xù)費、材料包裝費和回收價值、材料運輸費、材料場外運輸合理損耗費用及材料采購及保管費[3]。本文重點研究施工單位自購材料情況下的建筑工程材料的物流成本降低，其價格計算公式如下：材料單價=（材料原價+供銷部門手續(xù)費+材料包裝費+材料運輸費）×（1+場外運輸損耗率）×（1+采購及保管費率）-包裝品回收價值。

2　工程材料的物流成本

物流成本是是產(chǎn)品在實物運動過程中包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工與信息處理等方面各個活動中所支出的人力、物力和財力的總和[2]。建筑企業(yè)在工程建設期間使用的各種材料必然會發(fā)生各種物流費用，從采購、運輸、倉儲到保管，甚至材料在場內(nèi)的二次搬運都可歸為材料的物流成本。

在構成工程材料的費用中可歸屬為物流成本的有材料包裝費和回收價值、材料運輸費、材料場外運輸合理損耗費用、材料采購及保管費等。從生產(chǎn)工藝流程來看，可將建筑活動中的物流過程分為供應物流和現(xiàn)場物流兩類。供應物流是將施工材料從供應地運送到施工現(xiàn)場或施工倉庫的費用；現(xiàn)場物流是材料在場內(nèi)運輸加工、材料從施工倉庫到施工現(xiàn)場的二次搬運等費用。

傳統(tǒng)的建筑企業(yè)工程造價核算制度是將其物流成本計入材料價格中作為總體核算，受其影響建筑企業(yè)并未對工程材料物流成本進行單獨核算，這對企業(yè)的材料物流成本管理和控制也極為不利。目前，我國建筑企業(yè)的物流成本管理中主要存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，企業(yè)不重視材料供應計劃的編制。在施工進度計劃的編制過程中，許多企業(yè)都將重點放在工期進度控制上，而對材料供應的計劃量僅作粗略計算，使得材料采購量與實際需求量不符；其次，為如期完成工程建設，許多企業(yè)采用的材料安全庫存標準過高，導致材料積壓，從而增加材料的保管費用；第三，許多企業(yè)為降低工程管理成本疏于對材料的現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場材料丟失、浪費等現(xiàn)象嚴重，造成更大的費用損失；第四，多數(shù)建筑企業(yè)的項目成本核算體系不夠完善，材料的物流成本核算難以進行，使材料物流成本居高不下。

3　工程材料物流成本的控制

篇7

關鍵詞：母子公司財務控制全面預算管理流程重組

隨著集團企業(yè)規(guī)模迅速擴大和集團產(chǎn)業(yè)日益呈現(xiàn)多元化，導致整個組織結構更加復雜化，進而使得整個集團企業(yè)內(nèi)部形成了一種以資本為核心的多級委托關系，因此出現(xiàn)了以財務管理多元化為主導的產(chǎn)權關系復雜化、決策關系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對業(yè)務管理過程細節(jié)的分析，針對母子公司財務控制中全面預算管理工作存在的問題進行分析，并提出全新的預算流程管理思路。

一、母子公司財務控制管理模式選擇的影響因素

母公司對于子公司的財務管控工作目標，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)需要進行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內(nèi)部因素、子公司內(nèi)部因素這三個層面。

（一）外部環(huán)境因素

基于從復雜性和穩(wěn)定性兩個方面對于企業(yè)的外部影響因素進行系統(tǒng)分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域以及供應商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發(fā)現(xiàn)，當外部環(huán)境趨于不穩(wěn)定時，整個環(huán)境的動態(tài)性因素也就越強，而企業(yè)的財務管理系統(tǒng)的開放性也就越高。在這種開放的系統(tǒng)之下，為了應對復雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會采用適當開放的管理模式，通過對子公司加大分權力度，保證集團整體管理工作的高效性。而當外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，集團企業(yè)一般會通過適當?shù)募瘷鄟硖嵘芾硇б妗?/p>

（二）母公司內(nèi)部因素

母公司層面影響因素較為復雜，其包括的內(nèi)容也較多，主要有以下幾個方面的因素。首先，是母公司的集團類型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運行模式存在較大區(qū)別，資本型經(jīng)營企業(yè)一般較為關注子公司的財務情況，而相對放松對生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略影響，作為企業(yè)發(fā)展過程中的指導性思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇對子公司的財務管理工作具有很大的導向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著技術的發(fā)展，先進的管理模式成為母子公司之間高效財務管理的重要手段。一方面，通過高效的財務管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對子公司的管理和控制工作。因此，母公司會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對財務控制工作做出適當?shù)恼{(diào)整。最后，管理層的領導作用具有導向性，不同的管理模式，對于財務控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內(nèi)部因素

對于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個方面進行分析。首先是子公司的戰(zhàn)略選擇。由于一般的戰(zhàn)略選擇分為防御型和創(chuàng)新型兩種，采用防御型戰(zhàn)略的子公司相對而言市場穩(wěn)定，母公司對子公司的管理方式也較為集中；而創(chuàng)新型戰(zhàn)略的子公司，由于其面臨的市場較為復雜，故而母公司對其管理相對較為松散。其次是子公司具備的風險管理能力。母公司對子公司的財務控制工作的目標，是降低子公司財務管理的風險。如果子公司具有較高的財務管理能力，能夠有效規(guī)避風險，則母公司的管控相對輕松，子公司會擁有較大的經(jīng)營自；反之，如果子公司財務運營的自我約束能力不足，則母公司會通過加強財務控制工作，實現(xiàn)降低子公司財務風險系數(shù)的目標。再次，子公司的布局特點因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會對母公司的集權化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導致了多數(shù)領導者選擇分權式的財務控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢資源，則其對整個集團的影響就越大，相對而言母公司對其財務管控的集權程度也會越高。

二、母子公司財務控制流程的優(yōu)化程序

為達到集團企業(yè)財務管控中全面預算管理目標的準確落地和有效實施的目的，首先應對母子公司已運行的各項業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)進行深入分析，且充分借鑒業(yè)務流程重組環(huán)節(jié)的實施步驟，采用流程圖形式展現(xiàn)集團業(yè)務構成及其工作流程，在此基礎上形成財務控制流程優(yōu)化工作的規(guī)劃方案。

（一）總體規(guī)劃階段

總體規(guī)劃階段的主要任務包括以下幾個方面，首先，得到管理層的支持和授權；其次，確定項目組成員、項目目標及工作范圍；最后，制訂出具體的項目實施計劃。

（二）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的梳理

首先，應該對母公司現(xiàn)有職能部門、所有子公司的各業(yè)務單元及核算流程進行歸納、梳理，收集相關文件、資料和數(shù)據(jù)；其次，立足于業(yè)財融合的角度與目標，總結出各管理層級、各業(yè)務環(huán)節(jié)及具體核算流程的關鍵控制點，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的診斷

對管理模式和業(yè)務流程梳理完成后，應基于現(xiàn)行業(yè)務管理流程單元和環(huán)節(jié)的關鍵節(jié)點進行判斷，針對具體業(yè)務流程和財務預算管控環(huán)節(jié)逐項分析存在的問題，并診斷原因。在流程環(huán)節(jié)診斷過程中，應該具體分析母子公司的財務控制現(xiàn)狀，結合流程管理工作的特點，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點環(huán)節(jié)和財務控制點奠定基礎。

（四）新流程的設計環(huán)節(jié)

通過對現(xiàn)有流程的梳理診斷，針對其存在的問題和原因，提出切實可行的預算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報，經(jīng)反復修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評估環(huán)節(jié)

主要是通過各種評價指標，對新流程優(yōu)化效果進行綜合評估。即對優(yōu)化后的財務與預算管理流程進行分析和比對工作，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)點和不足，能夠及時做出調(diào)整和改善，進而推動集團企業(yè)財務預算管控流程的持續(xù)改進。

三、母子公司全面預算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團企業(yè)中，母子公司全面預算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務與預算的全流程融合管控，即業(yè)務管理與預算管控之間縫隙較大，在事前預算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導致母公司對子公司的財務控制工作無法達到理想目標。一些集團企業(yè)現(xiàn)階段實施的母子公司全面預算管理，很大程度上是針對年終考核而進行的，且多數(shù)以子公司年度利潤為考核指標。因為業(yè)財融合的基礎和相關流程匹配度不夠，母子公司間財務預算管理的程序控制環(huán)節(jié)存在不同程度的缺失，子公司對于母公司的財務預算管理要求缺乏系統(tǒng)、深入的理解，進而對于集團全面預算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識和重視度，直接影響了其對母公司全面預算管理的執(zhí)行力，往往使得子公司的財務行為超越了母公司的財務控制范圍，無法實現(xiàn)集團全面預算管理的預期目標。

（二）組織規(guī)劃缺失

在目前一些集團企業(yè)的預算管理工作中，由于母子公司財務控制方面存在著明顯的分權情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預算管理模式。子公司在發(fā)展過程中，過分關注局部利益的考量工作，而對整體利益考慮不周。在集團融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導致母公司財務資源分配出現(xiàn)不合理性，使得成本支出擴大，造成母公司在預算方面出現(xiàn)分析失誤，加大了集團公司的整體財務風險和經(jīng)營風險。因此，如果集團公司缺乏一致性的財務管理模式，很多時候會因為母子公司內(nèi)部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，將導致企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部凝聚力和向心力，進而對母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

（三）科學性和系統(tǒng)性不足

在整個全面預算管理工作的設計過程中，要做好每一個環(huán)節(jié)的分析和調(diào)研工作。雖然，在現(xiàn)階段的流程設計工作中，針對流程的設計已經(jīng)相當完善，但是對于各流程細節(jié)的結構，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時候缺乏對子公司實際情況的考慮，忽略了時間、公司結構等方面的變化，使得整個流程的設計過程中很容易出現(xiàn)偏差的情況。總的來說，由于設計人員責任意識的不足，導致整個流程設計過程出現(xiàn)誤區(qū)，從而使得母公司的財務控制工作缺乏必要的科學性和系統(tǒng)性。

（四）工作人員對管理流程的重視程度不足

全面預算管理流程的建設工作一般都是針對財務管理水平不足的子公司而開展的，致使整個預算管理流程設計工作的難度高于一般的企業(yè)設計內(nèi)容，因此，各母公司才會對其投入大量資金。整個子公司的高效管理能力與經(jīng)濟效益和社會效益是密切相關的，因此，集團公司對其優(yōu)化方案會有更加嚴格的要求。基于流程設計方案優(yōu)化和對比工作的重要性，使其成為了整個設計環(huán)節(jié)中非常重要的內(nèi)容。由于對流程管理工作的重視度不足，使得設計人員很容易出現(xiàn)為了應付相關企業(yè)標準，而未能進行必要的論證，這也使得整個流程設計方案難以達到最佳效果，同時，這也在一定程度上影響了母公司的財務控制能力。

四、全新預算管理流程的設計方案

（一）構建完善的改良目標

經(jīng)過認真的對全新預算管理流程進行分析和研究，其中存在的問題已經(jīng)被整理和調(diào)整，全新的流程設計已經(jīng)初具雛形。作為應對現(xiàn)有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結合企業(yè)財務控制管理模式的相關要點進行設計，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設計新型管理流程的過程中，應該明確流程改進的方向，把握整個流程設計優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導思想。針對流程執(zhí)行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個方面對改良計劃進行設計。

1．規(guī)范程序的控制和管理工作企業(yè)在制定預算時，應該選擇分權和集權相結合的模式，以便于強化各部門在預算編訂過程中的作用，細化全面預算流程編訂的細節(jié)，最終保證流程的科學化和有序化。在流程編訂中，通過對流程管理的明文規(guī)定，明確相關部門各自的權限和各自的責任。

2．加強人員教育工作通過優(yōu)化流程細節(jié)和明確界定設計部門的權限，制訂出相對完善的全面預算管理流程操作方法。這不僅是明確各個崗位的工作細節(jié)、操作規(guī)范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級領導和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養(yǎng)的必然要求，能夠從根本上提升整個企業(yè)的全面預算管理能力。

（二）優(yōu)化流程設計環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)階段流程管理過程中存在的問題以及現(xiàn)行的改進方案，由項目優(yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預算編制工作作為企業(yè)財務管理的重要環(huán)節(jié)，涉及到子公司內(nèi)部的各個領域和各個部門。只有執(zhí)行人充分參與到預算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預算編訂的重要性，才能保證整個預算編訂工作的質(zhì)量和效率。

1．構筑完善的預算管理體系

在預算編制的過程中，預算管理委員會會根據(jù)董事會的相關戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預算目標，預算會計則會根據(jù)總規(guī)劃進行預算細化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預算申請，再通過層層上報工作，實現(xiàn)對整個預算內(nèi)容的整合。在經(jīng)過預算管理委員會的討論之后，經(jīng)由董事會批準，在12月中旬正式下發(fā)執(zhí)行。在預算調(diào)整的內(nèi)容方面，由于全面預算管理中的母子公司的總體戰(zhàn)略呈現(xiàn)一致性，因此，當編制預算的內(nèi)容如果涉及到企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置以及重大戰(zhàn)略決策等內(nèi)容時，一般不會也不能對全面預算管理工作做出調(diào)整。因此，需要對預算的調(diào)整工作制定出嚴格的權限，加強對預算調(diào)整的控制。另外，夯實財務管理基礎，制定《財務預算管理制度》是強化財務預算的嚴肅性、嚴謹性、約束性的有效方式。

2．明確母子公司的預算管理權限

現(xiàn)階段，在我國的全面預算流程管理中，雖然制定了完善的財務處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應該明確母子公司各自的管理權限，母公司有權制定和改變預算的內(nèi)容和規(guī)模，且對子公司的預算管理有監(jiān)督權。而子公司具體負責公司內(nèi)部的預算管理工作，并定期將財務報表上報中部，受母公司的監(jiān)督和管理。

3．加強母公司預算管控的力度

在預算管理過程中，母公司能夠通過專業(yè)財務管理系統(tǒng)或軟件對子公司的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，同時也加強了對子公司的預算情況追蹤。如遇突況造成預算超支的情況，計算機系統(tǒng)會自動進行報警工作，因此，子公司必須通過正規(guī)的申請環(huán)節(jié)才能執(zhí)行新預算。在預算執(zhí)行過程中授權控制工作的主要方式是通過限定經(jīng)濟業(yè)務方面的審批權限而得以實現(xiàn)的。與此同時，要加強對預算外支出的執(zhí)行控制力度，進而從源頭上解決會計信息失真的問題，減少虛假會計信息的比重，以確保對預算管理工作的控制能力。

（三）優(yōu)化組織設計環(huán)節(jié)

全面預算管理工作作為一個涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對流程設計所涉及的方方面面內(nèi)容進行分析和研究，才能保證新流程的順利執(zhí)行。因此，在確定新流程方案的基礎之上，項目組應該制訂出具體的組織結構調(diào)整方案，建立完善的預算管理委員會。預算管理委員會作為專業(yè)的預算咨詢委員會，在董事會的授權之下設立，負責向董事會提出企業(yè)全面預算改革工作的具體建議。預算委員會的主要成員包括：企業(yè)財務負責人、財務部門負責人及預算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運營的部門負責人，可以視企業(yè)特點和實際情況增加審計、技術方面的專業(yè)人士。一般情況下，會議每年召開一次，提前15天通知相關人員參會的具體內(nèi)容，同時需遞交子公司初步擬定的預算方案。該會議必須對各子公司的預算管理提出系統(tǒng)化的建議，由財務部門負責匯總委員意見，形成財務預算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會。子公司的預算管理委員會，對子公司的董事會負責，監(jiān)督本級預算管理工作，并定期向母公司預算管理委員會匯報工作，接受上級預算管理委員會的監(jiān)督和管理。

五、結束語

全面預算管理對企業(yè)的影響非常大，建立完善的監(jiān)管體制，減少財務風險和危機損失是做好全面預算管理工作的最終目的，這就在客觀上對企業(yè)預算監(jiān)督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應付諸具體應用實踐。針對全面預算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預算工作的重要性意識；其次在信息化高度發(fā)展的時代，應借助專門的技術和手段，確保整個集團預算管理工作的科學完整性和順暢高效性。

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篇8

（遼寧水利職業(yè)學院，沈陽 110122）

摘要： 本文就財務流程的優(yōu)化設計進行探討，提出了供應鏈環(huán)境下財務流程優(yōu)化設計的思路，并給出了基于精益思想和六西格瑪技術的流程優(yōu)化設計方法。

關鍵詞 ： 供應鏈；財務流程；精益六西格瑪

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）03-0021-02

作者簡介：劉瑩（1987-），女，遼寧沈陽人，實驗室主任，助教，研究方向為財務管理。

0 引言

隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)的個性化需求越來越大，企業(yè)間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變成由多個企業(yè)形成的供應鏈之間的競爭。供應鏈管理思想的提出把企業(yè)戰(zhàn)略管理又向前推進了一步，其對企業(yè)管理的理念進行了重新的定位和審視，把整個供應鏈系統(tǒng)中的企業(yè)看作是一個整體，強調(diào)了企業(yè)間的長期戰(zhàn)略性合作，更加注重供應鏈的整體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的一次飛躍。供應鏈環(huán)節(jié)下的財務流程是是供應鏈整體的重要組成部分，一直都是管理研究的中心。而針對供應鏈管理的財務流程優(yōu)化是對供應鏈核心資金流重新梳理，能夠以另一個角度提升績效，降低工作成本。

1 供應鏈管理下財務流程的描述

在理論中，供應鏈環(huán)境下財務流程設計以企業(yè)的可持續(xù)為基礎，注重事中實時控制。此種管理模式不僅有助于拓展財務業(yè)務的外延范圍，還有助于豐富原有的財務管理體系的相關理論。在實踐上，供應鏈財務管理模式，能夠在一定程度上增強企業(yè)供應鏈管理措施的實施效果，能夠提升企業(yè)財務管理部門的工作能力與水平，從而有益于企業(yè)形成與成功實施戰(zhàn)略決策。從供應鏈管理的角度來看，供應鏈管理包括前期采購、中期制造和后期銷售這三大部分組成。優(yōu)化設計供應鏈管理時，應兼顧重組企業(yè)的業(yè)務流程、內(nèi)外部產(chǎn)品、信息訂單和對應的資金流，最后降低庫存、運輸?shù)壤速M環(huán)節(jié)，以此提高效率和降低成本。

2 供應鏈管理下財務流程優(yōu)化設計的思路

財務管理是供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應該基于市場規(guī)律，結合經(jīng)營規(guī)劃，在供應鏈管理下構建科學的財務流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風險控制三方面角度出發(fā)，對財務流程進行優(yōu)化設計。

2.1 以顧客為中心 在客戶需求的驅(qū)動下，供應鏈獲得長遠發(fā)展?？蛻魸M意度是對供應鏈當中所有運作環(huán)節(jié)的最合理的評價。第一，財務流程的設計要以創(chuàng)造客戶價值為前提，基于財務流程優(yōu)化設計的視角，為整個供應鏈的價值實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。與傳統(tǒng)的財務流程相比，在供應鏈環(huán)境下財務流程要以完善的顧客服務體系為基礎要素，更多地關注顧客關系維護和顧客服務質(zhì)量提升。第二，財務流程的設計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業(yè)財務活動的質(zhì)量。使供應鏈中的企業(yè)整體資金流能夠很好地為顧客服務，幫助其提升業(yè)務績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應鏈環(huán)境下的財務流程應該能介入并控制客戶關系的生命周期，以確保通過關系的維護實現(xiàn)經(jīng)營目標。

2.2 流程整體化管理 將供應鏈上所有的企業(yè)財務流程進行整體化管理，而不在是傳統(tǒng)的每個企業(yè)單獨進行割裂式、片段式的管理。

首先，利用精益思想，對財務流程進行價值分析。一是掌握整條供應鏈的業(yè)務內(nèi)容、運作情況。二是基于經(jīng)濟性、柔性、運行績效及實現(xiàn)難度等指標分析評價各項業(yè)務的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)進行整體性分析。其次，對業(yè)務流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術綜合分析財務流中每一個小環(huán)節(jié)，供應鏈環(huán)境下財務流程進行雙目標優(yōu)化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產(chǎn)品服務質(zhì)量，以此來拓展更多客戶群。

2.3 注重事中質(zhì)量風險控制 當前，對財務流程的設計多強調(diào)評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰(zhàn)略失誤導致的危機。因此，在供應鏈環(huán)境下，財務流程的優(yōu)化設計要突出事中的財務服務質(zhì)量及風險控制，制定財務流程控制方案，以保障財務流程的高效運轉(zhuǎn)。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務質(zhì)量相關的管理措施及控制技術，調(diào)整業(yè)務流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業(yè)模式進行優(yōu)化，構建高效的測試評價體系。

3 供應鏈管理下財務流程優(yōu)化設計的方法

構建供應鏈管理下的新型財務流程能夠有效地將供應鏈的各個企業(yè)的財務運轉(zhuǎn)融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應鏈的財務流程能夠很好地為顧客服務，需要建立面向顧客的財務流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優(yōu)化設計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業(yè)可以在六西格瑪管理技術中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創(chuàng)新財務流程優(yōu)化設計理念。精益強調(diào)暴露問題，通過對價值流的考察，發(fā)現(xiàn)非增值活動及資源浪費；六西格瑪則是借助管理技術或管理方法，基于數(shù)據(jù)分析鎖定問題根源，采取科學的辦法加以改進。基于上述優(yōu)化設計理念，構建精益六西格瑪流程設計方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設計、驗證五大階段。

3.1 定義階段 明確現(xiàn)有資源及財務流程的內(nèi)容和范圍?；诰媪鞲瘳敼ぞ叨x價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；②分析整個供應鏈的運轉(zhuǎn)情況及現(xiàn)有資源；③明確財務流程中的各個環(huán)節(jié)，定義每個環(huán)節(jié)的業(yè)務范疇、關鍵輸出及所用資源。

3.2 測量階段 第一，分析和識別與供應鏈環(huán)境下財務流程有關的顧客，并明確其需求和需求內(nèi)容的多項關鍵質(zhì)量特性。其中，包括外部顧客和內(nèi)部顧客。第二，進行數(shù)據(jù)采集，對影響財務流程各個環(huán)節(jié)相對于顧客增值大小的相關指標進行對比分析。

3.3 分析階段 明確財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)，深度查找問題，保證各環(huán)節(jié)無縫鏈接?？刂谱儺愴棧S護整個供應鏈的穩(wěn)定性是財務流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。

3.4 設計階段 基于整條供應鏈的運作情況進行財務流程的優(yōu)化設計，充分體現(xiàn)以顧客需求和供應鏈運營需求為雙層目標的設計要求，并滿足之。在此基礎上，進行詳細的環(huán)節(jié)功能設計，并進行簡單測試。

3.5 驗證階段 對財務流程進行測試，檢驗是否能夠在供應鏈環(huán)境下滿足顧客需求與企業(yè)運營需求，并進行試運行。

4 總結

供應鏈環(huán)境下對財務流程的運轉(zhuǎn)提出了新的要求，在流程的優(yōu)化設計中，要更多地考慮供應鏈所處的整體環(huán)境、顧客需求等因素。本文在描述供應鏈環(huán)境下財務流程基礎上，提出了財務流程優(yōu)化設計的思路，并給出了精益思想和六西格瑪技術相融合的方法，這不僅為供應鏈財務管理提供了新的方法，而且進一步豐富了業(yè)務流程管理的理論。

參考文獻：

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關鍵詞：母子公司 財務控制 全面預算管理 流程重組

隨著集團企業(yè)規(guī)模迅速擴大和集團產(chǎn)業(yè)日益呈現(xiàn)多元化，導致整個組織結構更加復雜化，進而使得整個集團企業(yè)內(nèi)部形成了一種以資本為核心的多級委托關系，因此出現(xiàn)了以財務管理多元化為主導的產(chǎn)權關系復雜化、決策關系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對業(yè)務管理過程細節(jié)的分析，針對母子公司財務控制中全面預算管理工作存在的問題進行分析，并提出全新的預算流程管理思路。

一、母子公司財務控制管理模式選擇的影響因素

母公司對于子公司的財務管控工作目標，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)需要進行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內(nèi)部因素、子公司內(nèi)部因素這三個層面。

（一）外部環(huán)境因素

基于從復雜性和穩(wěn)定性兩個方面對于企業(yè)的外部影響因素進行系統(tǒng)分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域以及供應商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發(fā)現(xiàn)，當外部環(huán)境趨于不穩(wěn)定時，整個環(huán)境的動態(tài)性因素也就越強，而企業(yè)的財務管理系統(tǒng)的開放性也就越高。在這種開放的系統(tǒng)之下，為了應對復雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會采用適當開放的管理模式，通過對子公司加大分權力度，保證集團整體管理工作的高效性。而當外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，集團企業(yè)一般會通過適當?shù)募瘷鄟硖嵘芾硇б妗?/p>

（二）母公司內(nèi)部因素

母公司層面影響因素較為復雜，其包括的內(nèi)容也較多，主要有以下幾個方面的因素。首先，是母公司的集團類型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運行模式存在較大區(qū)別，資本型經(jīng)營企業(yè)一般較為關注子公司的財務情況，而相對放松對生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略影響，作為企業(yè)發(fā)展過程中的指導性思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇對子公司的財務管理工作具有很大的導向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著技術的發(fā)展，先進的管理模式成為母子公司之間高效財務管理的重要手段。一方面，通過高效的財務管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對子公司的管理和控制工作。因此，母公司會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對財務控制工作做出適當?shù)恼{(diào)整。最后，管理層的領導作用具有導向性，不同的管理模式，對于財務控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內(nèi)部因素

對于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個方面進行分析。首先是子公司的戰(zhàn)略選擇。由于一般的戰(zhàn)略選擇分為防御型和創(chuàng)新型兩種，采用防御型戰(zhàn)略的子公司相對而言市場穩(wěn)定，母公司對子公司的管理方式也較為集中；而創(chuàng)新型戰(zhàn)略的子公司，由于其面臨的市場較為復雜，故而母公司對其管理相對較為松散。其次是子公司具備的風險管理能力。母公司對子公司的財務控制工作的目標，是降低子公司財務管理的風險。如果子公司具有較高的財務管理能力，能夠有效規(guī)避風險，則母公司的管控相對輕松，子公司會擁有較大的經(jīng)營自；反之，如果子公司財務運營的自我約束能力不足，則母公司會通過加強財務控制工作，實現(xiàn)降低子公司財務風險系數(shù)的目標。再次，子公司的布局特點因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會對母公司的集權化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導致了多數(shù)領導者選擇分權式的財務控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢資源，則其對整個集團的影響就越大，相對而言母公司對其財務管控的集權程度也會越高。

二、母子公司財務控制流程的優(yōu)化程序

為達到集團企業(yè)財務管控中全面預算管理目標的準確落地和有效實施的目的，首先應對母子公司已運行的各項業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)進行深入分析，且充分借鑒業(yè)務流程重組環(huán)節(jié)的實施步驟，采用流程圖形式展現(xiàn)集團業(yè)務構成及其工作流程，在此基礎上形成財務控制流程優(yōu)化工作的規(guī)劃方案。

（一）總體規(guī)劃階段

總體規(guī)劃階段的主要任務包括以下幾個方面，首先，得到管理層的支持和授權；其次，確定項目組成員、項目目標及工作范圍；最后，制訂出具體的項目實施計劃。

（二）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的梳理

首先，應該對母公司現(xiàn)有職能部門、所有子公司的各業(yè)務單元及核算流程進行歸納、梳理，收集相關文件、資料和數(shù)據(jù)；其次，立足于業(yè)財融合的角度與目標，總結出各管理層級、各業(yè)務環(huán)節(jié)及具體核算流程的關鍵控制點，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的診斷

對管理模式和業(yè)務流程梳理完成后，應基于現(xiàn)行業(yè)務管理流程單元和環(huán)節(jié)的關鍵節(jié)點進行判斷，針對具體業(yè)務流程和財務預算管控環(huán)節(jié)逐項分析存在的問題，并診斷原因。在流程環(huán)節(jié)診斷過程中，應該具體分析母子公司的財務控制現(xiàn)狀，結合流程管理工作的特點，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點環(huán)節(jié)和財務控制點奠定基礎。

（四）新流程的設計環(huán)節(jié)

通過對現(xiàn)有流程的梳理診斷，針對其存在的問題和原因，提出切實可行的預算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報，經(jīng)反復修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評估環(huán)節(jié)

主要是通過各種評價指標，對新流程優(yōu)化效果進行綜合評估。即對優(yōu)化后的財務與預算管理流程進行分析和比對工作，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)點和不足，能夠及時做出調(diào)整和改善，進而推動集團企業(yè)財務預算管控流程的持續(xù)改進。

三、母子公司全面預算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團企業(yè)中，母子公司全面預算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務與預算的全流程融合管控，即業(yè)務管理與預算管控之間縫隙較大，在事前預算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導致母公司對子公司的財務控制工作無法達到理想目標。一些集團企業(yè)現(xiàn)階段實施的母子公司全面預算管理，很大程度上是針對年終考核而進行的，且多數(shù)以子公司年度利潤為考核指標。因為業(yè)財融合的基礎和相關流程匹配度不夠，母子公司間財務預算管理的程序控制環(huán)節(jié)存在不同程度的缺失，子公司對于母公司的財務預算管理要求缺乏系統(tǒng)、深入的理解，進而對于集團全面預算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識和重視度，直接影響了其對母公司全面預算管理的執(zhí)行力，往往使得子公司的財務行為超越了母公司的財務控制范圍，無法實現(xiàn)集團全面預算管理的預期目標。

（二）組織規(guī)劃缺失

在目前一些集團企業(yè)的預算管理工作中，由于母子公司財務控制方面存在著明顯的分權情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預算管理模式。子公司在發(fā)展過程中，過分關注局部利益的考量工作，而對整體利益考慮不周。在集團融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導致母公司財務資源分配出現(xiàn)不合理性，使得成本支出擴大，造成母公司在預算方面出現(xiàn)分析失誤，加大了集團公司的整體財務風險和經(jīng)營風險。因此，如果集團公司缺乏一致性的財務管理模式，很多時候會因為母子公司內(nèi)部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，將導致企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部凝聚力和向心力，進而對母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

（三）科學性和系統(tǒng)性不足

在整個全面預算管理工作的設計過程中，要做好每一個環(huán)節(jié)的分析和調(diào)研工作。雖然，在現(xiàn)階段的流程設計工作中，針對流程的設計已經(jīng)相當完善，但是對于各流程細節(jié)的結構，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時候缺乏對子公司實際情況的考慮，忽略了時間、公司結構等方面的變化，使得整個流程的設計過程中很容易出現(xiàn)偏差的情況?？偟膩碚f，由于設計人員責任意識的不足，導致整個流程設計過程出現(xiàn)誤區(qū)，從而使得母公司的財務控制工作缺乏必要的科學性和系統(tǒng)性。

（四）工作人員對管理流程的重視程度不足

全面預算管理流程的建設工作一般都是針對財務管理水平不足的子公司而開展的，致使整個預算管理流程設計工作的難度高于一般的企業(yè)設計內(nèi)容，因此，各母公司才會對其投入大量資金。整個子公司的高效管理能力與經(jīng)濟效益和社會效益是密切相關的，因此，集團公司對其優(yōu)化方案會有更加嚴格的要求?；诹鞒淘O計方案優(yōu)化和對比工作的重要性，使其成為了整個設計環(huán)節(jié)中非常重要的內(nèi)容。由于對流程管理工作的重視度不足，使得設計人員很容易出現(xiàn)為了應付相關企業(yè)標準，而未能進行必要的論證，這也使得整個流程設計方案難以達到最佳效果，同時，這也在一定程度上影響了母公司的財務控制能力。

四、全新預算管理流程的設計方案

（一）構建完善的改良目標

經(jīng)過認真的對全新預算管理流程進行分析和研究，其中存在的問題已經(jīng)被整理和調(diào)整，全新的流程設計已經(jīng)初具雛形。作為應對現(xiàn)有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結合企業(yè)財務控制管理模式的相關要點進行設計，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設計新型管理流程的過程中，應該明確流程改進的方向，把握整個流程設計優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導思想。針對流程執(zhí)行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個方面對改良計劃進行設計。

1.規(guī)范程序的控制和管理工作

企業(yè)在制定預算時，應該選擇分權和集權相結合的模式，以便于強化各部門在預算編訂過程中的作用，細化全面預算流程編訂的細節(jié)，最終保證流程的科學化和有序化。在流程編訂中，通過對流程管理的明文規(guī)定，明確相關部門各自的權限和各自的責任。

2.加強人員教育工作

通過優(yōu)化流程細節(jié)和明確界定設計部門的權限，制訂出相對完善的全面預算管理流程操作方法。這不僅是明確各個崗位的工作細節(jié)、操作規(guī)范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級領導和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養(yǎng)的必然要求，能夠從根本上提升整個企業(yè)的全面預算管理能力。

（二）優(yōu)化流程設計環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)階段流程管理過程中存在的問題以及現(xiàn)行的改進方案，由項目優(yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預算編制工作作為企業(yè)財務管理的重要環(huán)節(jié)，涉及到子公司內(nèi)部的各個領域和各個部門。只有執(zhí)行人充分參與到預算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預算編訂的重要性，才能保證整個預算編訂工作的質(zhì)量和效率。

1.構筑完善的預算管理體系

在預算編制的過程中，預算管理委員會會根據(jù)董事會的相關戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預算目標，預算會計則會根據(jù)總規(guī)劃進行預算細化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預算申請，再通過層層上報工作，實現(xiàn)對整個預算內(nèi)容的整合。在經(jīng)過預算管理委員會的討論之后，經(jīng)由董事會批準，在12月中旬正式下發(fā)執(zhí)行。在預算調(diào)整的內(nèi)容方面，由于全面預算管理中的母子公司的總體戰(zhàn)略呈現(xiàn)一致性，因此，當編制預算的內(nèi)容如果涉及到企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置以及重大戰(zhàn)略決策等內(nèi)容時，一般不會也不能對全面預算管理工作做出調(diào)整。因此，需要對預算的調(diào)整工作制定出嚴格的權限，加強對預算調(diào)整的控制。另外，夯實財務管理基礎，制定《財務預算管理制度》是強化財務預算的嚴肅性、嚴謹性、約束性的有效方式。

2.明確母子公司的預算管理權限

現(xiàn)階段，在我國的全面預算流程管理中，雖然制定了完善的財務處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應該明確母子公司各自的管理權限，母公司有權制定和改變預算的內(nèi)容和規(guī)模，且對子公司的預算管理有監(jiān)督權。而子公司具體負責公司內(nèi)部的預算管理工作，并定期將財務報表上報中部，受母公司的監(jiān)督和管理。

3.加強母公司預算管控的力度

在預算管理過程中，母公司能夠通過專業(yè)財務管理系統(tǒng)或軟件對子公司的預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，同時也加強了對子公司的預算情況追蹤。如遇突況造成預算超支的情況，計算機系統(tǒng)會自動進行報警工作，因此，子公司必須通過正規(guī)的申請環(huán)節(jié)才能執(zhí)行新預算。在預算執(zhí)行過程中授權控制工作的主要方式是通過限定經(jīng)濟業(yè)務方面的審批權限而得以實現(xiàn)的。與此同時，要加強對預算外支出的執(zhí)行控制力度，進而從源頭上解決會計信息失真的問題，減少虛假會計信息的比重，以確保對預算管理工作的控制能力。

（三）優(yōu)化組織設計環(huán)節(jié)

全面預算管理工作作為一個涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對流程設計所涉及的方方面面內(nèi)容進行分析和研究，才能保證新流程的順利執(zhí)行。因此，在確定新流程方案的基礎之上，項目組應該制訂出具體的組織結構調(diào)整方案，建立完善的預算管理委員會。

預算管理委員會作為專業(yè)的預算咨詢委員會，在董事會的授權之下設立，負責向董事會提出企業(yè)全面預算改革工作的具體建議。預算委員會的主要成員包括：企業(yè)財務負責人、財務部門負責人及預算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運營的部門負責人，可以視企業(yè)特點和實際情況增加審計、技術方面的專業(yè)人士。一般情況下，會議每年召開一次，提前15天通知相關人員參會的具體內(nèi)容，同時需遞交子公司初步擬定的預算方案。該會議必須對各子公司的預算管理提出系統(tǒng)化的建議，由財務部門負責匯總委員意見，形成財務預算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會。

子公司的預算管理委員會，對子公司的董事會負責，監(jiān)督本級預算管理工作，并定期向母公司預算管理委員會匯報工作，接受上級預算管理委員會的監(jiān)督和管理。

五、結束語

全面預算管理對企業(yè)的影響非常大，建立完善的監(jiān)管體制，減少財務風險和危機損失是做好全面預算管理工作的最終目的，這就在客觀上對企業(yè)預算監(jiān)督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應付諸具體應用實踐。針對全面預算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預算工作的重要性意識；其次在信息化高度發(fā)展的時代，應借助專門的技術和手段，確保整個集團預算管理工作的科學完整性和順暢高效性。

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篇10

【關鍵詞】流動采血車;無償機采血小板;不成功;原因;對策

【中圖分類號】R762【文獻標識碼】B【文章編號】1005-0515(2010)010-0172-02

機采血小板輸注是臨床治療血小板減少性出血最有效的方法,由各種疾病、藥物引起的血小板功能異常造成的出血,輸注機采血小板也是一種有效的治療手段;同時,在大手術或嚴重創(chuàng)傷時,用機采血小板來治療和防止出血也是有價值的。隨著醫(yī)療技術的不斷發(fā)展,機采血小板的需求不斷增加,因此,必須做好機采血小板的動員招募工作,各地實行的街頭流動采血車招募機采血小板獻血者是較為有效地招募方式,它讓更多的無償獻血者加入到機采血小板的隊伍中來,緩解了臨床對機采血小板輸注的需求和血源緊張的矛盾。

但是部分流動采血車招募的捐獻者特別是初次無償機采血小板獻血者卻由于種種原因造成捐獻不成功。

本站機采科對2009年1月到2009年9月份流動采血車招募的286人次的初次無償機采血小板獻血者進行了捐獻不成功的原因分析見表1。

注:捐獻總人次為流動采血車招募的初次無償機采血小板獻血者的總人次

從表1可以看出流動采血車招募的初次無償機采血小板獻血者有85人次捐獻不成功,占捐獻總人次的29.72%,比例還是相當大的,這種狀況如果持續(xù)存在,將直接影響機采血小板的正常采集和庫存水平,進而影響到臨床對機采血小板輸注的需求,而且容易打擊獻血者的積極性,使本來就很嚴峻的機采血小板獻血員招募和采集工作變得更加困難。

我們對導致流動采血車招募的初次無償機采血小板獻血者捐獻

不成功的影響因素進行了的歸納。并提出相應對策,希望對機采血小板的招募和采集工作起到一定的幫助作用。

1 生理因素

在對流動采血車招募的初次無償機采血小板獻血者進行抽樣初檢時,部分捐獻者的《獻血者健康檢查要求》規(guī)定的強制性檢測項目不合格,導致不能捐獻或者延期捐獻。主要有:外周血中血小板計數(shù)低于150×109/L、丙氨酸氨基轉(zhuǎn)移酶(ALT)水平超出0~40的正常范圍、紅細胞比容(Hct)降低、脂肪血等其他血液檢測指標不合格。詳細情況(表2)

生理因素在整個流動采血車招募的初次無償機采血小板獻血者捐獻不成功的影響因素中所占的比重最大,而又以丙氨酸氨基轉(zhuǎn)移酶(ALT)水平不合格、脂肪血、外周血中血小板計數(shù)低于15萬個的正常標準最為常見,排除疾病因素和個體差異,高脂、高蛋白飲食,飲酒,休息、睡眠不充分,服用藥物,劇烈運動等是導致這些因素出現(xiàn)的主要誘因。

因此,應做好機采血小板捐獻注意事項的宣傳和告知工作。主要有:捐前一天保證充足睡眠,避免過度勞累;把手臂特別是肘部采血部位清洗干凈;捐獻當日早餐要清淡飲食(稀飯、饅頭、面包等);捐獻前兩餐不宜吃高脂、高蛋白食物(肥肉、魚、油條等);不宜飲酒; 一周內(nèi)不宜服用阿司匹林類藥物;女性不得在月經(jīng)期捐獻血小板;

2 突發(fā)因素

流動采血車招募的初次無償機采血小板獻血者可能因身體不適、無時間、改變主意(不想捐獻)、所留信息或聯(lián)系方式有誤、女生來例假等突發(fā)或意外因素導致不能按期捐獻(表3)。

獻血者可能因表2所述的突發(fā)因素導致捐獻不能或捐獻延遲。

因此在機采獻血者招募和預約工作時,要主動、詳細了解捐獻者的身體情況、所留信息、聯(lián)系方式,女生要注意詢問是否是月經(jīng)期。與捐獻者做好溝通,力爭使獻血者在最適宜的身體狀態(tài),最合適的時間、最滿意的心理來捐獻。

3 血管因素

采血車工作人員在對初次捐獻者篩選時,對部分捐血者的肘部靜脈充盈飽滿與否、彈性好壞的判斷與實際機采要求有一定的差距,可能造成捐獻者因血管原因不能采集或采集過程中發(fā)生血小板凝集,血液回輸時形成血腫而導致捐獻失敗。

機采科應加強與流動采血車工作人員的溝通、交流,盡量選擇粗直、彈性好、充盈、不易滑動、易于固定的靜脈,確定一個滿足機采血小板捐獻要求的肘部靜脈充盈飽滿度和彈性度的基本標準;因血管原因采集不成時應向獻血員耐心解釋,對他們的這種行為表示感謝,并鼓勵他們繼續(xù)捐獻全血。

4 獻血反應

4.1 初次捐獻者可能對機采血小板的相關知識不夠熟悉,思想顧慮大,見到相對粗大的針頭會產(chǎn)生恐懼心理,引起反射性迷走神經(jīng)興奮、短暫性血管擴張、血壓下降,導致大腦暫時供血不足而發(fā)生獻血反應;有些捐獻者由于獻血前沒有充足的準備,如過度疲勞、睡眠不足等,出現(xiàn)眩暈、暈厥,低血糖反應等,嚴重者可出現(xiàn)驚厥(極少見)。

4.2 機采血小板過程中添加的血液抗凝劑(枸櫞酸納),能減少血液中的鈣離子濃度,捐獻者在捐獻過程中有時會出現(xiàn)嘴角發(fā)麻等感覺。

雖然機采血小板不良反應率較低,但還是應加強護理,由于初次捐獻者可能對機采血小板的相關知識不夠熟悉,思想顧慮大,因此要講究溝通技巧,盡可能用通俗易懂,言簡意賅的語言。

首先要表達對獻血者再次來獻血的謝意,讓獻血者有被尊重和認可的感覺,了解既往獻血是否順利,有否獻血不良反應,對于有不同顧慮的獻血者展開不同的有針對性的溝通,比如大多數(shù)獻血者擔心捐獻機采血小板不安全,尤其擔心在回輸過程傳染疾病,因此針對這些人群主要講解機采血小板的方法、過程以及一次性耗材使用的情況,以打消其顧慮;有的獻血者擔心捐獻機采血小板對身體有害,這時我們就要詳細講解機采血小板與捐全血的區(qū)別、恢復時間、間隔時間;

同時通過帶領獻血者現(xiàn)場觀摩機采的環(huán)境和場景以及一次性耗材的使用情況,親眼目睹其他機采血小板捐獻者的機采過程,打消其疑慮,尤其是對于初次機采血小板捐獻者,可以起到事半功倍的效果。

采集的過程中,密切關注獻血者的表情,隨時與其溝通,如有異常,及時處理。對稍微反應-口角麻木的,給予口服10%葡萄糖酸鈣即可;對于中、重度反應,應立即停止采集,妥善處理;對有ACD-A液過敏體質(zhì)的,不能再讓其參加捐獻血小板,切實保護捐獻者。