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【關鍵詞】科研項目 配套資金 管理 建議

在現(xiàn)行的財政管理體制下，要求科研項目依托單位提供一定比例的配套資金，成為這些依托單位獲得上級或同級財政撥入資金的硬性條件，對于以財政資金帶動其他資金，加大對科研的投入起到了重要作用。但從總體看，現(xiàn)行的配套資金管理還存在諸多問題。其主要弊端有四：

一、科研項目依托單位缺乏為項目配套的資金來源，無法滿足硬性配套要求

科研項目依托單位以高校和科研院所為主，大都為全額或差額預算撥款的事業(yè)單位，其收入的絕大部分為財政補助收入、撥入專款、科研事業(yè)收入等，這些收入來源均規(guī)定了資金的使用范圍或要求?？顚Ｓ?，不能作為配套資金使用，所以科研項目依托單位根本無法按要求提供配套資金。加之，某些基礎性科學研究單位所從事研究對象的理論性和探索性較強，離實際應用領域較遠，很難從研究成果中獲取經(jīng)濟利益，其創(chuàng)收能力、積累能力都很弱，因此，更加沒有能力提供項目配套資金。

二、配套資金到位率低，導致科研項目虛編預算、虛列支出、虛報決算等虛假配套問題

從近年了解的情況看，科研項目依托單位配套資金不到位或到位率低的問題具有一定的普遍性，而科研項目審批單位要求依托單位提供配套資金，并以此作為立項的條件，這些依托單位在無法滿足配套資金要求的情況下，為了申請到科研項目，采取夸大編制預算以致無需使用配套資金的違規(guī)做法，變相彌補項目配套資金的不足；為了通過科研項目驗收，采取虛列支出作為配套資金，將不屬于該項目的支出當作是對該項目墊付的資金而視為配套資金，或采取虛報決算等方式，以滿足科研審批單位對項目配套資金驗收的需要。

三、科研項目重復設置，導致不同來源渠道的科研項目間相互配套

我國現(xiàn)行的科研機構體系，條塊分割比較嚴重，研究領域劃分不十分明晰，經(jīng)費來源存在多個渠道，相互之間缺乏整體規(guī)劃和統(tǒng)籌協(xié)調，造成科研項目的重復設置，為科研項目的多頭申報提供了便利，同一個人、同一研究內容，可以從不同渠道獲得經(jīng)費支持，同一科研成果也可以向各方面交賬，導致不同來源渠道的科研項目所獲財政資金相互做配套。

四、配套資金不足，導致項目擠占或挪用依托單位的其他專項經(jīng)費

在配套資金有限的情況下，依托單位為了順利完成項目任務，采取科研項目之間互相擠占，或者是挪用依托單位其他科研項目專項經(jīng)費來補充配套資金的不足，被挪用項目發(fā)生經(jīng)費不足時，又會擠占、挪用另外一些專項經(jīng)費，長此以往，這種互相擠占、挪用的惡性循環(huán)，結果很可能導致后續(xù)科研項目因為經(jīng)費不足而影響到項目的進度和質量。

隨著我國自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的確立和科技中長期規(guī)劃的實施，國家對科研經(jīng)費的投入將會大幅度增加，而科研項目依托單位由于缺乏項目配套資金來源，配套資金不到位或到位率低的問題也就具有了一定的普遍性，使得科研項目依托單位長期以來只能在“違規(guī)”的邊緣從事科研工作，同時也嚴重影響了科研成效。因此，完善項目配套資金管理制度，對于規(guī)范科研管理、提高科研效率至關重要。為此，有以下三點建議：

（一）完善國家對科研項目配套資金的管理制度

一是針對科研項目配套資金的管理與落實視不同情況制定有效的、操作靈活的約束制度，以使科研項目配套資金管理規(guī)范化、制度化和法制化。二是科研審批單位要對科研項目依托單位和配套資金出資能力進行嚴格審查和慎重選擇。在核定配套資金比例時，要充分考慮依托單位的實際情況，對配套資金的來源和性質提出明確的要求，并要求依托單位提供確保配套資金到位的依據(jù)支撐，對于確實沒有配套資金來源但有特殊科研實力的單位，適當降低配套資金比例或者不做配套資金要求。三是建立科研依托單位誠信檔案庫，提高依托單位對配套資金重要性的認識，對于配套資金到位不及時、虛假配套和違規(guī)配套等問題，與以后申請科研項目相掛鉤，情節(jié)嚴重的給予嚴肅處理。

（二）調整科研經(jīng)費資源配置，杜絕多頭申報并相互配套

由有關的科技歸口管理部門進一步改革科研項目管理辦法，建立統(tǒng)一的科研項目庫，進一步理順同類科技項目的歸口管理部門，杜絕多頭管理，將國家現(xiàn)有的各項科研項目計劃納入統(tǒng)一的管理框架，統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調和統(tǒng)籌管理。此外，也要同步建立科學民主的決策機制，提高科研管理的公開性、公正性和透明性；合理設置預算科目，建立統(tǒng)一規(guī)范的預算制度，完善科研經(jīng)費預算管理。杜絕不同來源渠道的科研項目間相互配套。

（三）要加強對科研項目經(jīng)費的后續(xù)監(jiān)管

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［關鍵詞］重大科技項目；研究述評；界面管理

［中圖分類號］C93 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）13-0129-02

1 引 言

科學技術的發(fā)展以及科學技術對經(jīng)濟、社會、文化的影響,歸根結底是通過科技項目實現(xiàn)的,特別是重大科技項目正逐漸成為解決重大科學研究和社會生產(chǎn)難題、推動經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的重中之重。一般認為,“973”計劃、“863”計劃、國家科技支撐計劃、國家科技基礎條件平臺建設、國家自然科學基金重大項目等國家財政穩(wěn)定持續(xù)支持,以提供公共科技產(chǎn)品為主的國家科技主體計劃,都屬于重大科技項目。經(jīng)檢索發(fā)現(xiàn),目前對于重大科技項目的研究并不多見,僅有的文獻主要是對重大科技項目的概念、特征、項目管理模式以及存在問題/對策方面的研究。下面將從上述三個方面對重大科技項目的相關研究進行述評,以期能為我國重大科技項目的管理提供有益的借鑒。

2 關于概念和特征的研究

對于重大科技項目的概念,蘭勁松已經(jīng)給出了較為完善的定義,而對于重大科技項目的特征則不同的學者卻有著不同的看法。蘭勁松在參考美國佛羅里達國際大學公共管理學院院長阿威克教授提出的大項目(Megaprojects)概念的基礎上對重大科技項目進行了定義,將其界定為國家科學研究計劃中意義重大、規(guī)模龐大、耗資巨大、內容涉及廣、研究周期長的科技項目。同時他也分析指出了重大科技項目具有重、大、難、深四個特征,其中，“重”是指重大科技項目對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展具有重要的理論價值或實踐意義；“大”是指項目規(guī)模龐大、耗資巨大；“難”是指項目研究往往存在著不少困難,是科學研究中的難題；“深”是指重大科技項目研究過程的深入尤其是其研究結果的精深。張智文、申金升提出重大科技項目具有先導性和前瞻性、綜合性、影響或效益的廣泛性、長期性、高投入與高風險性、組織管理的復雜性等特點。倪健在繼承蘭勁松成果的基礎上從管理視角分析了重大科技項目的基本特征即體現(xiàn)政府意志、整合科技資源、高投入與高風險性、組織管理的復雜性、影響或效益的廣泛性。綜合上述分析,我們認為重大科技項目的特征可以概括為高創(chuàng)新性、高風險性、高整合性、高投入與高影響性。

3 關于項目管理模式的研究

項目管理模式是重大科技項目研究的重點,是通過對重大科技項目管理實踐的分析而總結出來的經(jīng)驗性管理運作方法論。張智文、申金升針對重大科技項目組織實施面臨的新問題從提高體制效率(即因采用某種組織管理體制后而增加的收益與成本之比)視角對重大科技項目組織管理運作模式進行了探討,并提出建立全過程閉環(huán)控制與項目協(xié)調管理兩方面建議。蘭勁松在分析構建重大科技項目組織結構設計應遵循的基本原則即目標一致原則、分工協(xié)作原則、信息溝通原則和機構精簡原則的基礎上,提出了重大科技項目的權變制矩陣結構與合同制組織結構的管理模式。王化蘭、王長峰在分析出重大科技項目實施過程中存在資源配置效率低下、過程管理模式落后等問題后,基于整體一致性原則、先進可行性原則、數(shù)量適中性原則、突出關鍵性原則和動態(tài)協(xié)調性原則提出了節(jié)點控制、接口管理、監(jiān)督管理等建議。陳省平、鄭湘峙、羅軼、劉濤以國家“863”計劃“深海抗風浪網(wǎng)箱的研制”項目為例,對重大科技項目組織實施的模式進行了探討,從中總結出“強調以企業(yè)為主的技術創(chuàng)新行為、實行‘產(chǎn)學研’聯(lián)合模式、加強重大項目的過程管理等項目組織實施模式”的經(jīng)驗。蔣玉濤、招富剛、朱星華在分析了重大科技專項組織管理中存在的需求調研分析不足、過程管理比較落后、成果轉化比較薄弱、經(jīng)費支持缺乏穩(wěn)定性和連續(xù)性、管理部門缺乏協(xié)調五個問題的基礎上,構建了一個基于全生命周期的具有主體層次多元化、資金管理、行政管理、技術管理三足鼎立、凸顯過程管理的完整性和連續(xù)性特征的重大科技專項管理模式。王芳、趙蘭香通過對美國國防采辦創(chuàng)新管理過程、技術方法的研究,分別從工作分解結構方法、并行決策技術、階段門方法等方面分析并提出了重大科技項目模塊化資源配置管理技術模式。陳強、鮑悅華、程妤以國家“863”計劃――電動汽車重大科技專項的管理實踐為分析對象,對重大科技項目管理中的資源配置模式、內部協(xié)同機制、組織管理等問題進行了研究,提出了重大科技項目管理模式變革路徑設計的基本思路與保障措施。不難發(fā)現(xiàn),上述研究可以概括為對重大科技項目管理過程類、項目組織結構類以及項目投入產(chǎn)出類問題的研究,也就是說,有關重大科技項目管理模式的研究都能被劃歸到上述三個類別之中。

4 關于問題與對策的研究

現(xiàn)有研究分別從法律法規(guī)制度、項目監(jiān)控機制與項目評估機制分析并給出了重大科技項目中存在的問題與改進對策。倪健針對重大科技項目管理機制中存在的過程管理模式落后、缺乏風險防范意識、投資管理體制存在弊端三項問題,提出了對治的五條建議即引入監(jiān)理機制、實施過程創(chuàng)新管理、實施風險管理、規(guī)范資金管理、加強成果的社會化評估評價。胡寶民、王婷、李子彪對從表現(xiàn)形式、實施過程、行為分布、發(fā)展趨勢等視角對重大科技專項的特征進行了全面分析,并對新時期區(qū)域重大科技專項科技計劃的制訂提出建立重大科技專項長效機制、加強專項成果的示范推廣、健全評價和監(jiān)督約束機制等建議。李春好、杜元偉在分析現(xiàn)行科技項目管理機制中存在著法律法規(guī)不健全和監(jiān)控、評估機制不完善等缺陷的基礎上,從項目管理全過程視角提出了對科技項目合作實施科學管理和提高管理效率的對策。現(xiàn)有研究對重大科技項目管理所提出的改進對策可以歸納為健全項目監(jiān)控機制、健全項目評估機制以及提高科技管理部門管理效率三個方面。

5 結 論

雖然已經(jīng)學者開展了對重大科技項目的概念、特征、管理模式以及存在問題與對策方面的研究,但是現(xiàn)有研究仍處于前期探索階段,研究思路與研究方法仍存在眾多有待完善之處,特別是有關重大科技項目合作管理方面的研究成果還未見報道。考慮到界面管理作為一種消除界面障礙的協(xié)調理論,已被應用于合作管理領域并被認為是能夠有效解決合作沖突、提高合作效率的重要管理模式。但令人遺憾的是,界面管理理論目前尚未被應用于重大科技項目合作管理領域。從界面管理視角來看,現(xiàn)有成果因為都是直接地或間接地針對重大科技項目中人力、財力、物力等資源配置問題而展開的沖突協(xié)調,所以都可以被抽象為是對重大科技項目中的人才類、實物類或者資金類等界面問題(資源優(yōu)化配置)進行管理的研究。從研究方法的基本假設和研究問題的具體類型上看,現(xiàn)有成果主要存在以下三方面問題。其一,只是簡單地以項目管理過程中的一個或者幾個界面問題為研究對象,并未考慮重大科技項目中界面問題具有類型多樣性的特征,從而使其研究結論僅是資源配置問題的局部最優(yōu)解而非全局最優(yōu)解。其二,沒有考慮界面與界面之間的相互影響關系,或者說都隱含著一個共同假設前提即界面與界面之間是相互獨立的,因此無法解決現(xiàn)實項目管理中更為普遍存在的界面與界面之間具有復雜影響關系的資源優(yōu)化配置問題。其三,僅考慮了存在單一實施主體的重大科技項目界面管理問題,故并不適用于解決存在多個實施主體的項目合作界面管理問題即容易引起合作主體之間為之沖突的人力、財力、物力等資源優(yōu)化配置問題。

參考文獻:

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長期以來，通過各級科技管理部門的共同努力，以及評估評審機制在項目立項、檢查、驗收等各個環(huán)節(jié)的實施。專家和中介機構在科技活動中的作用日益突出，有力地推動了科技計劃項目管理監(jiān)控的科學化進程。然而，由于科技管理體制和監(jiān)督制約機制還不夠健全和完善，科技計劃項目的管理活動中仍存在一些問題，缺乏規(guī)范的項目監(jiān)督和實時信息反饋機制，在一定的程度上制約了我國科技管理工作的發(fā)展。

1 我國科技計劃項目管理監(jiān)控的發(fā)展過程和現(xiàn)狀

對于科技計劃項目管理監(jiān)控的工作，我們歷來十分重視，為不斷完善對項目實施的監(jiān)控。保證科技資源的合理配置和計劃項目的成功，監(jiān)控研究也在與時俱進，不斷發(fā)展了新的模式和方法。

“八·五” 以來，各級科委在科技立法和規(guī)章制度建設工作中取得了很大的成績，起草并頒布了一大批行政法規(guī)和部門規(guī)章，標志著我國科技法制建設跨入了一個新的時期。特別是“十·五”期間，隨著政治經(jīng)濟體制改革的進一步發(fā)展，推動了科技體制改革的深入，特別是科技管理的法規(guī)建設有了大的發(fā)展。在項目管理上，以《國家科技計劃項目管理規(guī)范》為基本規(guī)范，制訂了《國家科技計劃項目管理暫行辦法》、《科技項目招標投標管理暫行辦法》、《科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新基金項目監(jiān)督管理實施方案》和《國家科研計劃課題評估評審管理暫行辦法》等一系列規(guī)章制度；進一步規(guī)定了對項目活動中進行監(jiān)督檢查，對違反規(guī)定的單位和個人分別情況進行責任追究，具有較強的可操作性，加強了各方面的監(jiān)督作用，推動了監(jiān)管工作的發(fā)展。主要表現(xiàn)為：建立了多層次、全方位的監(jiān)督制約機制。計劃管理部門、經(jīng)費管理部門、項目管理部門和項目實施管理單位在加強管理和協(xié)調的同時，在不同層次上加強監(jiān)督制約；充分發(fā)揮監(jiān)察部門、社會中介機構、社會輿論等外部監(jiān)督作用，實現(xiàn)對科技項目申報、審批、管理、驗收和科技經(jīng)費的配置、管理、使用等全過程的監(jiān)督，并使之制度化。

各省市科技管理部門除進一步規(guī)范和完善為各類科技計劃相配套的管理辦法之外，還依據(jù)當?shù)貙嶋H，制定了專門的對項目實施過程的管理辦法。為實施對科技計劃項目的監(jiān)理制提供了可操作的規(guī)章制度，對項目的監(jiān)控發(fā)展了新的監(jiān)控管理辦法。

2 我國科技計劃項目管理監(jiān)控的運行機制、主要特點和監(jiān)控內容

從我國科技計劃、項目管理的監(jiān)控機制上分析，目前大致可分為以下三種機制：

2.1 行政監(jiān)控機制。這種監(jiān)控機制適用于各省市科技廳。其主要特點是：按科技管理職能的相應部門負責對項目實施過程進行監(jiān)控。各職能部門根據(jù)科技計劃項目管理辦法開展監(jiān)控工作。在監(jiān)控組織形式上有：(1)科技部門和財政部門聯(lián)合組成的專項資金監(jiān)管小組。(2)科技部門相關處室組成的聯(lián)合檢查組。(3)科技部門相關處室獨立與行業(yè)專家組成的檢查組。

監(jiān)控的具體職能和內容為：對項目的實施情況每年不少于一次進行檢查。項目檢查以面上檢查為主，重點抽查為輔。重點跟蹤項目的開發(fā)進度和階段成果情況；監(jiān)督檢查項目資金匹配落實和專項資金經(jīng)費使用情況；了解項目實施中存在的重大問題，并監(jiān)督落實相應處理措施。

2.2 受行政主管部門委托的專家小組監(jiān)管機制。其主要特點是：結合科技計劃管理體制改革，設立了專家組，以及計劃項目管理中心。在管理上形成了由政府負責宏觀目標的決策、政策和措施的制定，領域專家委員會負責咨詢、監(jiān)督和評價，主題專家組負責技術決策和項目管理中心負責過程管理的體制。這個行政、專家和管理中心三方各負其責相互支持、相互制約的管理體制。監(jiān)控的具體職能和內容基本上與第(1)點相似。監(jiān)督委員會實行任期制，每屆3年。

2.3 行政主管部門委托的專業(yè)管理機構監(jiān)管機制。由行政主管部門委托有資格的管理機構進行監(jiān)督管理，管理機構對項目實施負責全過程監(jiān)督管理，定期向科技主管部門報告項目進展情況和管理建議。其主要特點是：按照運作市場化、管理規(guī)范化、人員專業(yè)化的原則，建立專業(yè)化的管理機構，對受委托的項目管理范圍和領域進行監(jiān)管。管理機構作為中介機構堅持獨立、客觀、公正、及時的原則進行項目的跟蹤管理，且不干擾或干預項目的正常實施。監(jiān)控的具體職能和內容為：以目標管理和過程管理相結合的方式承擔各類計劃項目跟蹤管理的日常工作，實施各類計劃項目的追蹤和績效考評，跟蹤項目進展及經(jīng)費使用情況，組織專家對項目資助和研究開況進行考評，對項目實施過程中的風險進行評估，根據(jù)項目任務節(jié)點的完成情況，提出項目繼續(xù)執(zhí)行、調整執(zhí)行、終止執(zhí)行的建議。

轉貼于 3 我國科技計劃項目管理監(jiān)控的績效與問題

3.1 監(jiān)控績效。上述各種監(jiān)督控制的運行模式，都不同程度地獲得較好的管理效果。如國家科技部根據(jù)“九·五” 期間對863計劃項目的實施情況，于2002年8月正式成立了由9名院士組成的863計劃監(jiān)督委員會，負責受理對863計劃課題評審和計劃執(zhí)行中發(fā)生問題的投訴、舉報，并對863計劃管理過程進行監(jiān)督檢查，未發(fā)現(xiàn)重大管理問題，表明管理機制創(chuàng)新取得良好效果。

湖北省科技廳針對長期以來重立項、輕管理的科技管理部門的通病，2003年委托武漢市科技咨詢評估中心對l6個“十·五”科技攻關重大項目的128個課題進行了中期評估，結果有l(wèi)3個課題評為一般，被亮黃牌，有3個課題定為較差被停止執(zhí)行。這一做法在全省科技管理部門和科研人員中引起了較大的震動，此舉對項目承擔單位是一種督促，可以更有效地促進項目合同的執(zhí)行。

實踐證明，加強對項目的監(jiān)督檢查，使科技管理部門了解計劃項目運行的狀態(tài)、地方資金結構的問題，為項目調整和滾動支持提供了科學依據(jù)，使科技計劃項目管理逐步做到科學化和高效率。

3.2 監(jiān)控工作中目前存在的主要問題和主要原因。中國科技項目管理總體上是嚴格的，總體狀況是好的。但由于在機制、制度、管理等方面還不盡科學和完善，因而不同程度地影響了科技管理工作的質量和效率。

3.2.1 主要存在問題為：

(1)管理分散。由于科技計劃項目監(jiān)督管理主要由計劃部門和相關處室共同負責，因而在實施監(jiān)督中缺少真正的負責部門，加之相關處室分別對項目進行監(jiān)督，有關項目實施進展情況和實施變化的信息系統(tǒng)不夠完備，互通情況不夠，使計劃管理部門不能及時掌握項目實施過程。

(2)重立項、輕管理?？萍脊芾聿块T重在資金分配，輕過程管理。由于受人力和時間的多種因素限制，只能對重大項目進行監(jiān)督，項目檢查容易走過場，監(jiān)管不到位，多為短期行為，缺乏全過程的動態(tài)監(jiān)督。

(3)監(jiān)督管理辦法簡單。項目實施監(jiān)控信息的采集依靠兩種方法，一是項目承擔方填報年度項目執(zhí)行情況統(tǒng)計表，二是管理部門的抽查。檢查的對象、時間、內容沒有制度化，監(jiān)督缺乏體系，往往很難全面、深入地了解項目實施過程的真實情況。

(4)管理觀念落后。缺乏有效的監(jiān)督控制機制和辦法，辦法生硬，缺乏適當?shù)募皶r的調控能力，監(jiān)管的工具和技術相對落后。

3.2.2 產(chǎn)生問題的原因。從項目監(jiān)控存在的問題上分析，可以認為產(chǎn)生的原因主要是兩個方面，首先反映為認識缺陷和技術缺陷。

(1)監(jiān)管法規(guī)和制度不健全。大多數(shù)省市科技廳把對項目的監(jiān)督作為一項內容，歸入科技計劃項目管理辦法之中，操作性不強，對監(jiān)督的職能、職責、要求、措施、內容、辦法、標準缺乏嚴格的確認和規(guī)范，管理分散，管理者可監(jiān)可不監(jiān)，可多監(jiān)可少監(jiān)。

(2)監(jiān)管觀念落后，管理方法生硬，對管理的功能認識不清。管理者往往認為是一種管與被管和的關系。然而，現(xiàn)代監(jiān)管的觀念是，項目監(jiān)管的職能實質上是為項目相關各方提供多方面的支持，項目監(jiān)管將不僅僅是監(jiān)管，應該是監(jiān)管加咨詢，也許更多的是以咨詢和服務的身份參與項目的實施中去。而目前的監(jiān)管觀念還未充分認識到這些。

(3)項目監(jiān)管缺乏科學性。長期以來，科技部門對項目的監(jiān)督檢查多是根據(jù)當年的工作忙閑情況，在年內的某一時段集中多部門進行一次大檢查。這種檢查違背了項目運行的科學規(guī)律。每一個項目均有自身的運行周期，每個階段的控制節(jié)點才是有效監(jiān)管的關鍵點，集中大檢查的作法，是對項目運行缺乏理解，浪費監(jiān)督資源。

(4)監(jiān)管缺乏明確的程序和方法論，缺乏信息化、網(wǎng)絡化管理方法。對進度控制、質量控制、風險控制等科學方法得不到應用，在遇到問題時，缺乏規(guī)范的科學的方法來處理。

3.2.3 運行機制缺陷。目前我國各級科技管理部門對項目的監(jiān)控，主要采用的是行政監(jiān)控方式及專家小組監(jiān)控方式，其利弊也是明顯的：

(1)關于行政監(jiān)控機制的利弊。有利方面：管理人員直接進行監(jiān)督，對管理工作比較熟悉，容易發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題；監(jiān)督與控制相結合，管理效率高，管理成本低。不利方面：立項和管理合一，立查不分，容易出現(xiàn)管理的偏差和腐??；由于行政管理部門的工作較多，對項目的監(jiān)管往往是臨時性的，短期行為，監(jiān)管不到位，難以實現(xiàn)全過程管理；不利于政府職能轉變和宏觀管理。

(2)關于受行政主管部門委托的專家小組監(jiān)管機制的利弊。有利方面：由具有專業(yè)知識的專家進行監(jiān)管，利于發(fā)現(xiàn)項目問題；專家小組相對公平、公正，評價較為客觀；行政部門可以擺脫過多的日常管理事務，有利于宏觀管理。不利方面：專家也是項目承擔者，有利益相關性，影響評價的公正性；專家監(jiān)管也非本職工作，往往也是臨時性的短期行為，難以實現(xiàn)全過程管理；專家監(jiān)管缺乏專業(yè)化、規(guī)范化。

4 新時期科技計劃項目監(jiān)控管理的改革建議

新時期科技計劃管理體制改革，推動了科技體制的創(chuàng)新，隨著政府職能的轉變，社會中介機構的發(fā)展和逐步成熟，對科技計劃項目的監(jiān)管工作獲得了明顯的發(fā)展和進步，科學監(jiān)督的認識也已有了較大的提高。

首先，科技計劃項目管理監(jiān)控應是開放的、多元組織的共同協(xié)作，是政府、機構和公眾的共同監(jiān)督。其次，科技計劃項目的監(jiān)控應屬于過程型監(jiān)控，需要在項目的實施過程中進行動態(tài)的監(jiān)控。再之，應從監(jiān)控法規(guī)、協(xié)作團隊、監(jiān)控標準、信息體系和監(jiān)控方法、監(jiān)控對象等方面建設完備的監(jiān)控系統(tǒng)。

為進一步使項目監(jiān)控管理的科學化、制度化和規(guī)范化。提出如下改革建議：

4.1 完善政策法規(guī)和監(jiān)控責任制，依法管理。計劃項目的實施應有相應的管理辦法作保證，嚴格的管理制度、管理程序以及明確的各管理主體的職能、職責、權利和義務，是確?？萍加媱澞繕说靡詫崿F(xiàn)的基礎，項目監(jiān)控系統(tǒng)應以這些法定文件為依據(jù)，從項目立項至驗收的全過程都應遵守管理法規(guī)，依法管理和監(jiān)控，因此，建立健全計劃項目的管理辦法有利于科學規(guī)范管理。

對于項目的監(jiān)控，可以認為監(jiān)控的責任不是由一個監(jiān)管單位獨立承擔的，而是由項目的實施關聯(lián)者共同承擔的。因此，在設立項目的初期就應該明確各工作流程、各工作層面的有關單位、人員應負的監(jiān)控責任，這其中包括行政管理部門、項目委托管理者、項目實施者和社會中介機構。為了避免監(jiān)控缺位和糾紛，應建立硬約束的監(jiān)管責任制，保證監(jiān)管工作的有效性。

4.2 建立科學的運行機制， 實行委托的專業(yè)機構監(jiān)管模式，保障項目監(jiān)控的有效運行。項目監(jiān)控活動應置于動態(tài)全過程的監(jiān)控范圍，改變目前主要依靠臨時檢查和專家小組監(jiān)管的方式，由人員監(jiān)控變?yōu)橄到y(tǒng)監(jiān)控。

近年來政府科技投資出現(xiàn)不斷增長趨勢，政府要管的重大項目也日趨復雜，因而，政府對項目的監(jiān)管難以到位。為了提高監(jiān)管工作的質量，不應提倡政府內部建立龐大的監(jiān)管機構，具體的監(jiān)管工作可以通過由政府向社會中介機構訂立合同的方式開展，中介機構在履行合同的基礎上實施項目監(jiān)管，保證監(jiān)管工作的質量。

科技中介組織具有不可替代的功能和作用，科技中介組織作為科技宏觀調控的中間環(huán)節(jié)，能替代政府延伸行使部分社會職能，其所具有的溝通作用、調節(jié)作用、監(jiān)督作用、作用、服務作用、組織協(xié)調作用，可使政府的意圖體現(xiàn)在微觀的科技運行過程之中?？萍加媱濏椖康膶嵤┲芷谝话銥?—3年，通過引入中介機構參與管理，可加強對項目實施全過程的動態(tài)監(jiān)督，并根據(jù)國家和地方的需求、市場變化和執(zhí)行情況，適當調整計劃內容，項目目標和經(jīng)費配置。

因此，充分利用科技中介組織的作用，加強和完善科技計劃項目的監(jiān)督與控制，已成為主要的發(fā)展方向，其項目監(jiān)管的主要職能為：

(1)對行政管理者負責。對正在實施的項目進行監(jiān)督，幫助行政管理者正確的完成項目，主要起到咨詢、服務和建議的作用。

(2)對項目承擔者進行監(jiān)督和咨詢。對項目實施過程進行全程的監(jiān)督，同時對項目承擔者的一些問題能夠提供咨詢，對重大問題能進行協(xié)調和解決。

(3)充當行政管理者和承擔者的溝通橋梁。對項目中出現(xiàn)的問題，應主動與行政管理者和承擔者進行溝通以解決問題，特別從一個公平公正的第三方的立場來闡述問題的本質。

科技計劃的監(jiān)控，涉及項目評估評審、項目進展調查、財務管理核算、組織協(xié)調、信息資料統(tǒng)計分析、決策建議等，有大量的日常事務性工作。因此，建立受行政委托的監(jiān)管機構，將項目監(jiān)督工作從行政管理中分離出來，發(fā)揮市場作用，以經(jīng)濟杠桿和適當?shù)男姓胧┻M行指導性開放性管理，有所為，有所不為，既有利于監(jiān)控工作的正常進行，又有利于行政宏觀管理?？捎行У馗淖冎亓㈨?、輕管理，管種不管收，監(jiān)管不到位的現(xiàn)象，使對項目的跟蹤管理、全過程管理得以實現(xiàn)。

從科技管理工作的發(fā)展趨勢和管理規(guī)律分析，應用市場化方法，由受委托的專業(yè)化規(guī)范化的第三方機構實施對項目的監(jiān)督管理，是一種較為科學的監(jiān)管運行機制，效果也最好。

4.3 建設科學的項目風險監(jiān)控體系，提高監(jiān)管的科學性。由于項目實施過程的不確定性，因而導致項目管理過程中存在著各種各樣的風險，如果不能管理和控制這些風險，就會給項目帶來很大的損失，同時也給政府的科技計劃及經(jīng)濟發(fā)展帶來損失。

應用風險監(jiān)控的科學方法，采用節(jié)點檢查制度，通過跟蹤項目的實施過程，可以識別項目的風險，即識別剩余的風險和出現(xiàn)的風險。預測未來風險，評估風險級別，修改風險管理計劃，提出風險控制決策，評估風險控制效果等一系列風險管理過程。

傳統(tǒng)的監(jiān)控模式多數(shù)為結果型監(jiān)管，一般在問題突現(xiàn)后才開始對項目監(jiān)督檢查，此時的糾偏，事倍功半，損失較大。合理的監(jiān)控體系應屬于過程型體系，在項目的實施過程中進行動態(tài)的監(jiān)控，這樣便于及時發(fā)現(xiàn)問題和得到糾正，將損失減少到最小，保證項目目標的實現(xiàn)。

4.4 根據(jù)科技項目的不同層次和重要性，采取不同的監(jiān)管形式。從項目的科技經(jīng)濟關聯(lián)度，依據(jù)項目的重要性、急迫性、樣板性、復雜性和經(jīng)費數(shù)額等，可將計劃項目分為三個級別：“重大、重要、一般”，對不同的級別，監(jiān)控關注的程度不同，方式不同，以提高效率降低成本。

對于重大項目(重大計劃、重大專項等)，大多關系到科技經(jīng)濟結合的大項目，資金投入較大，應作為重點監(jiān)管的項目。對于重要項目和一般性項目，其監(jiān)控力度比重大項目降低一定的檔次。委托專業(yè)的中介機構進行監(jiān)管，以保證監(jiān)督的科學性與實效性。在監(jiān)控指標體系的建設上，應制定較全面的完備的監(jiān)控指標、評價方法、評價工具，對項目的實施全過程實行動態(tài)的監(jiān)控，采用節(jié)點監(jiān)控法，使管理層清楚了解項目的實施情況和發(fā)展趨勢。

4.5 積極培育項目監(jiān)管中介機構。監(jiān)督機構和監(jiān)督人員是實施監(jiān)督的主體，也是監(jiān)督結論的責任者。監(jiān)督機構的信譽、能力、經(jīng)驗以及監(jiān)督人員的素質都是決定監(jiān)督質量的關鍵因素。同時也必須明確科技監(jiān)督機構必然是獨立于決策部門或科技管理部門以外的專業(yè)機構，其監(jiān)督結論也是這個機構在科學、客觀、公平、公正原則下獨立做出的，這是從機制上保證監(jiān)督質量的必要措施。但監(jiān)督機構的獨立性只是這種保證的必要條件，而不是充分條件，監(jiān)督機構要通過自身建設的不斷完善來適應監(jiān)督事業(yè)的發(fā)展。

項目的監(jiān)督需要監(jiān)管團隊具有良好的技術背景，很好的項目風險預警能力，很好的協(xié)調解決問題的能力和現(xiàn)代項目管理知識。需要管理規(guī)范化、科學化、專業(yè)化的監(jiān)管團隊。

為了達到科學監(jiān)管的目的，需要政府部門積極、主動地培育項目監(jiān)管中介機構。

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關鍵詞：企業(yè)科技項目項目管理

隨著市場競爭的激烈,科技在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的地位日趨突出。企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)為產(chǎn)品之間的競爭,其實質是科技之間的競爭,誰擁有先進的科技,誰就能擁有先進的產(chǎn)品,從而贏得市場競爭的主動權,所以科技進步的問題就成為企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題,因此，有效的對科技項目進行管理在企業(yè)中具有舉足輕重的作用。

1科技項目的特點與實施規(guī)律

1.1科技項目具有創(chuàng)新性

上文中已經(jīng)提到，科技項目與其它類型的項目相區(qū)別的本質屬性就是其具有創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是一種具有探索性、獨創(chuàng)性、新穎性、實踐性的人類活動。這里的創(chuàng)新性不僅僅指項目的階段或可交付成果具有創(chuàng)新性，還包括對科技項目管理的創(chuàng)新。任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須尋求一種新的項目管理思路，通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。

1.2科技項目具有風險性和不確定性

科技項目的另一個顯著的特點是科技項目具有高風險性?？萍柬椖康娘L險是客觀存在的，貫穿于科技項目的各個階段。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

①項目的可變性：科技活動是一種創(chuàng)造和創(chuàng)新活動,在實際的研發(fā)過程中,有些項目由于研發(fā)方向的失誤,或研究條件的限制,不但沒有實現(xiàn)預設的科技目標,反而進展緩慢,甚至于失敗;有些項目由于研究過程中遇到新的問題而需要重新變更研究內容等也是時有發(fā)生。因此,科技活動無論時間進度、成本預算以及質量都是很難把握的,執(zhí)行中有許多未知因素,到底會出什么結果往往難以預料和不可預見。

②技術的不確定性：技術的不確定性指的是技術本身的因素,如技術不成熟作為科研的不利因素,已被國外眾多學者的實證研究所驗證。當一項技術還不是很成熟時,—是會加大科研的工作量和難度,二是會增加失敗的比例。另一方面,當我們擁有先進技術的同時,不一定會對所運行的科研項目產(chǎn)生良好的效果,因為有些先進的技術并不具有運作的可行性。

③評估標準的不確定性：評估一般項目基本的標準,就是看項目是否在預定時間和預算成本內達到合同所要求的質量要求,大部分產(chǎn)品可根據(jù)其所具有的特性直接定量評估;但科技活動所涉及的指標和成果多為定性的不易量化,也正是由于它相對于其他項目有更多的不確定性及其評價指標不易量化造成評估體系不易規(guī)范,使得我們不能直接把對—般產(chǎn)品的評估標準和方法套用到科技項目成果中去。

1.3科技項目的明確指向性

科技項目的一個顯著特點就是其內容是具體的,具有明確的針對性,而不是寬泛的?？萍柬椖康拿鞔_指向性貫串于論證、立項及實施的整個過程中,旨在解決某個具體的技術問題或是解決某個行業(yè)的共性技術關鍵技術問題,從而有效實現(xiàn)科技項目預設的經(jīng)濟、社會效益。

2目前企業(yè)科技項目管理存在的問題

2.1立項前期可行性論證不足

項目可行性論證的重點是先進性、可行性、可靠性、適應性和經(jīng)濟、社會效益等,目前科技項目論證存在的不足主要體現(xiàn)在:一是項目負責人急功近利,為了項目而項目,而對項目的技術可行性、經(jīng)濟可行性和實施應用條件缺乏全面、系統(tǒng)、前瞻性的分析;二是對項目承擔單位的綜合條件考察不細,要求不高,對項目相關的生產(chǎn)經(jīng)營、信用狀況、開發(fā)條件和組織管理能力缺少深入、客觀的調研;三是項目負責人貪大求全,預期目標虛高定位,主觀夸大項目預期目標,效益指標預測失真,技術水平先進性評估過高等。

2.2項目實施過程缺乏有效的動態(tài)監(jiān)測機制

項目管理部門尚未建立有效的項目追蹤、評估等動態(tài)監(jiān)測手段,未能對項目實施的全過程實施有效的監(jiān)督管理,對項目實施過程中的經(jīng)費投入情況、項目實施進度了解不細,項目實施單位存在任意改動攻關目標、不按合同要求使用科技經(jīng)費、不能按合同要求期限結題等情況。

2.3科技項目“小、散、低”,無法形成鏈條模型

科技項目規(guī)模小、課題孤立,缺乏整體性、系統(tǒng)性的考慮。項目負責人往往也是“父子兵”,或直接單干,未能形成“大兵團”作戰(zhàn)。凡此種種,不能有效發(fā)揮項目承擔單位原有的經(jīng)濟技術條件,難以體現(xiàn)科研在基礎研究和成果開發(fā)方面的引導帶動作用,更不能在相關研究領域中實現(xiàn)理論上或技術上的突破,推動科技成果產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；?/p>

2.4沒有引進競爭機制,難以組合一流團隊

傳統(tǒng)的科技項目管理體制封閉、僵化,項目承擔單位之間缺乏競爭與交流,無法形成有效的合作關系,科研隊伍組建受固有的部門隸屬關系制約,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相關科技資源,造成科技項目的低水平重復,未形成項目鏈、產(chǎn)業(yè)鏈,項目實際效益不理想。

2.5成果評價機制倒置,導向作用偏離初衷

項目成果鑒定、驗收體制不完善,評價方法不夠科學、嚴謹,導向作用偏離生產(chǎn)力轉化目標,項目驗收結題工作不及時、不到位,不能體現(xiàn)對項目成果推廣工作的推動作用。

2.6履行合同缺乏法律約束,懲戒措施未建章立制

簽訂的科技項目合同法律約束力不強,對如何履行合同缺乏明確、清晰、有效的規(guī)章條款。實際實施過程中也沒有切實有效的監(jiān)控措施來保證項目承擔方嚴格履行合同規(guī)定,違約后的懲戒措施無章可循。上述問題的存在,大大提高了科技項目的開發(fā)、實施成本,降低了項目實施效率,增加了科技經(jīng)費的投入風險,影響了科技工作在地區(qū)經(jīng)濟、科技建設與發(fā)展中應發(fā)揮的功能和作用。因此,改革目前的科技項目管理體制,建設高效、系統(tǒng)、科學的項目管理機制,是目前科技管理工作的重點

2.7缺乏風險意識

科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風險應對計劃，對重大科技項目實施中造成的風險聽之任之。也沒有項目的風險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術與方法。

3可行的科技項目管理模式探討

由于科技項目的特殊性和現(xiàn)階段我國科技項目管理上存在的諸多問題，結合筆者自己多年的科技項目管理經(jīng)驗，針對科技項目可行的管理模式，特作如下探討：

3.1廣泛調研,精確謀劃,科學組織重大科技項目

調研是謀劃基礎,廣泛調研和主動謀劃是提高科技工作效率的前提,也是科技管理工作者的責任與義務。通過調研,不僅能夠加強管理部門與職能院系的信息溝通,建立相互支持、互相理解、彼此信任的關系,而且可以比較系統(tǒng)地了解國內外相關學科的發(fā)展動態(tài)、前沿信息,對科技人員的科研選題、立項、科研發(fā)展方向等做出正確的判斷和評價,為科技人員提出有益的建議，為科技預測、決策分析提供科學依據(jù)。

3.2加強項目監(jiān)管,提高科技項目績效

項目監(jiān)管是保證研究項目順利實施的重要環(huán)節(jié),科技項目依托單位的科技管理部門與人員賦有不可推卸的責任。從另一方面講,項目監(jiān)管的過程也是服務的過程。監(jiān)管項目并非要管死,而重要的是提。另外,在項目執(zhí)行過程中,通常涉及一些項目設計初期未預料到的因素,影響項目的執(zhí)行質量,由此管理工作者要及時對這些情況做出變更處理,幫助科技工作者解決實際過程中碰到的困難和問題。對于不符合項目合同要求的,要進行必要的調整甚至中止項目執(zhí)行。

3.3加強項目管理培訓工作

科技項目的效益不僅與科技管理部門的管理有關,還取決于項目承擔單位項目管理水平的高低。目前不少企事業(yè)單位的項目管理仍處于較低水平,粗放型的項目管理是造成一些科技項目效益不高的主要原因。定期開展有關項目管理的各種培訓,是提高項目承擔單位項目管理水平的一條有效途徑。培訓包括項目時間進度管理、成本管理、資源管理、投資機會研究、項目可行性分析評價、工程初步設計和施工圖設計、資金籌措、商務談判、招標投標、設備采購安裝、項目竣工運行以及項目設計能力及水平達標等各項內容,涉及行業(yè)技術、經(jīng)濟、財務、組織機構、社會與環(huán)境等方面的可行性研究和風險評估方法。項目管理培訓不但有利于提高項目管理的水平,增進項目的整體效益,而且可以促進項目管理體制和機制逐步完善,培養(yǎng)出高素質的項目管理專業(yè)人才。這將對企事業(yè)單位科研開發(fā)工作產(chǎn)生持久的積極影響。

3.4引進項目風險評估系統(tǒng)

科技項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,又加上其特有的屬性使其潛在風險性遠遠大干其它一般項目。一個項目的風險主要體現(xiàn)在項目中的任務是否能如期完成,資源是否能合理有效使用等問題上。項目風險主要包括:技術風險、商業(yè)風險、管理風險、預算風險、政策風險、法律風險,以及其他的一些不確定的社會或人為的風險問題。這些潛在的問題可能會對項目的計劃、成本、技術、產(chǎn)品的質量、項目的效益都有負面的影響。風險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。風險管理包括風險識別、風險評估、風險處理、風險監(jiān)控四個相關階段。項目風險管理者的主要職責是在制訂與評估規(guī)劃時,從風險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進行審核并發(fā)表意見,不斷尋找可能出現(xiàn)的任何意外情況,試著指出各個風險的管理策略及常用的管理方法,以隨時處理出現(xiàn)的風險。

在科技項目管理中引入項目風險評估體系一方面是使?jié)撛诘娘L險在對項目造成破壞之前被識別、處理。另一方面從風險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進行審核并發(fā)表意見,不斷尋找可能出現(xiàn)的任何意外情況,并試著指出各種風險的管理策略及常用的管理方法。

3.5注重營造以“人”為本的組織環(huán)境

科研人員是科研機構最主要的資源,他們的智慧和創(chuàng)新能力是組織價值增值的源泉。長期以來形成的科研機構層次的組織機構體系,嚴重束縛了研究人員的發(fā)展,挫傷了科研人員的積極性。所以,組織的管理也應打破傳統(tǒng)觀念束縛,做一些變革和調整。應該構建適合當前科技管理需要的學習型組織。學習型組織強調信息的相互傳遞,成為一個相互學習、相互促進、相互提高的過程。同時建立一套與之相適應的組織制度,為科技工作者營造一個寬松、和諧的工作環(huán)境。

參考文獻：

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關鍵詞：建筑施工；管理項目；問題；措施

Abstract: with the development of science and technology in China, construction also corresponding improved. Project management is a project of the core, in the construction of the project and management can't avoid some problems, this paper is combined with the practical problems in construction project management, the measures to solve the depth.

Keywords: building construction; Management project; Problem; measures

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A文章編號：

一個建筑工程的好壞不光關系到用戶的生命以及財產(chǎn)的安全，還影響著國家的發(fā)展，是利國利民的大事。因此項目的管理一定要行之有效。

一、施工項目管理問題

設計方面的不合理。由于一些設計人員在建筑的結構設計上的不足，導致建筑結構設計的不合理，使之存在著很大的安全隱患。還有的設計人員由于意識上的不足，只強調了設計上的美觀而忽視了實際的用途，對建筑的質量也沒有較為詳細的設計。

建筑施工中原料是一切的基礎，如果在管理中偷工減料，將會導致建筑上的事故。有些建筑企業(yè)在管理上為了獲取更大的利益，在管理中對施工的經(jīng)費進行過量的節(jié)省，偷工減料，對建筑工程的質量及安全性的忽視，導致建筑中的鋼筋，混凝土等施工的必備材料性能的不足，進一步引發(fā)了建筑中的質量問題。雖然在建筑施工中我國對鋼筋等原料有著嚴格的規(guī)定，但建筑上的不同結構，對原料的性能也是有著不同的要求，這也使得企業(yè)在管理中鉆了空子。還有的一些小型企業(yè)在使用的原料質量上存在著很大的不足。有些施工中采用強度較大、抗性不強、韌性較小的鋼筋，在抗壓和防震上達不到規(guī)定的要求。使建筑物在后期中存在著安全的隱患。

在建筑項目的管理中未能做到對施工現(xiàn)場的嚴格監(jiān)控將會導致建筑結構中軸向的變化。尤其一些高層建筑中，負載的偏移量過大，就會使支柱發(fā)生較大的形變，軸向變形，引起的連鎖反應就是梁、柱之間的形變，造成支柱與梁體間的負彎矩值減小，容易發(fā)生坍塌的事故。

在建筑項目管理中往往會忽視防雷接地，對防雷的措施沒有引起高度的重視。防雷接地在當今無論是建筑物還是大型的工程中都會采取相應的措施。如果不幸遭遇雷擊，極有可能對電器設備造成嚴重的損壞，以至于正常的運行受到影響導致大面積的停電，沒有較好的防雷措施，建筑物遭遇雷擊的概率就會大大增強。

項目管理中對原料使用管理的不當會引起建筑質量的不良。施工中混凝土的比例不能達到規(guī)定的標準就會帶來這一影響?；炷帘壤臉藴适墙?jīng)過長期施工探索出來的，合格的沙石、水泥能達到施工所需的強度，控制好沙石、水泥的比例才能夠使混凝土達到要求，可以滿足建筑施工的耐久性和降低成本的要求。也只有符合標準的混凝土才能使施工順利的進展，達到施工與驗收的標準。而在如今的建筑施工對混凝土施工的整個管理流程中不能對混凝土施工工序的環(huán)環(huán)相連，導致其中任何一道工序出了問題，將會導致整個工程進展的緩慢和質量的下降。

二、施工項目管理的應用

工程項目管理是建筑工程中的重中之重。建筑工程中的原料管理，工期的制定，現(xiàn)場施工的監(jiān)測都離不開項目的管理。它影響著項目工程的科學化和系統(tǒng)管理的多樣化。項目管理包含了合同的管理、進度的管理、統(tǒng)計的管理、安全質量的管理以及成本運行的管理。我國建筑施工中所體現(xiàn)出來的管理理念就是資金的節(jié)約和質量的保證。

項目施工管理的主要工作是施工前期的策劃、施工的準備、項目的施工以及完工后的驗收。其中，在施工前期要擬定建議書，對整體的工程有個具體的概括，要進行項目的考察和評估。施工階段對原料的管理，存儲至關重要，現(xiàn)場的施工也要進行嚴格的監(jiān)督。質量的控制、成本的控制、進度的控制都要認真做好。在完工后工程的驗收中要積極配合相關部門，保證驗收工作能夠順利進行。

三、施工項目管理的措施

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，對建筑業(yè)的施工質量提出了更高的要求。為了能夠保證施工項目管理的水平，促進施工的進展，能夠適應當今日趨變化的經(jīng)濟市場，解決施工項目中一些管理上的問題，許多企業(yè)開始尋求項目管理中更加有效的措施。

一個項目規(guī)模的大小，技術水平的高低，施工的效率等影響著項目管理的方向，以及項目管理的核心方針。為了避免施工項目中一些問題的發(fā)生，就要從管理自身找原因。如能夠縮短施工進度，在保證質量之下節(jié)省施工的經(jīng)費來獲取更多的經(jīng)濟效益，這些都取決于項目管理中方案制定的如何以及項目管理層的效率。因此提高項目管理中的工作效率是項目管理中的重點內容。一個與實際不相符的方案將給施工帶來一些不必要的麻煩。比如施工中調理的不清晰會使施工的效率大大降低；施工現(xiàn)場監(jiān)督不足會使施工中原料的運送和原料的存儲達不到施工中所要求的，對工程的質量和進度都將產(chǎn)生影響。

項目的管理要結合實際具有科學性。項目管理必須把施工不同階段的標準統(tǒng)一化，一個項目進展的順利都會嚴格遵循所指定的規(guī)范。由于建筑的結構不同，項目中也會產(chǎn)生不同的施工階段，如沒有統(tǒng)一規(guī)范的話，施工將無法可依，不同階段的項目就可以自行的施工，或是每個階段制定不同的制度，那么所完成的施工項目就不會達到用戶的要求，極有可能在驗工后從新施工。因此要想解決施工項目中管理所存在的弊端，就要先明確施工的規(guī)范。施工中的規(guī)范可以制約項目的管理，讓其不會脫離正確的軌道。

最好在建筑施工中建立項目管理技術平臺。在平臺上可以對項目中的相關技術進行交流，可以較為方便的參考一些施工的資料，制定一些施工流程和施工的標準。這樣既可以將管理的思想清晰明了，公開透明，在施工的實際中也能夠減少施工技術的偏差，對問題能及時準確的分析和解決。

總結：

只有對具體的問題具體的分析才能采取及時有效的應對策略。在建筑施工項目的管理中避免不了一些常見的問題，需要管理人員采取正確的措施予以應對。

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>> 教學與科研項目結合提升教學效果的實踐研究 基于AHP的高職科研項目財務績效評價指標研究 加強科研項目管理的分析與思考 PDCA循環(huán)在醫(yī)院科研項目管理中的運用研究 科研院所科研項目全過程績效評價指標體系研究 科研項目轉化為高職畢業(yè)設計項目的探索與實踐 網(wǎng)絡環(huán)境下科研項目管理與評價系統(tǒng)的研究與實現(xiàn) 淺析醫(yī)院科研項目經(jīng)費的管理 基于CIPP的科研項目后評價研究 高校科研項目經(jīng)費管理實踐研究與思考 應用研究型科研項目績效評價指標體系構建 理論與實踐結合:對教育科研項目資助的建議 裝飾藝術設計專業(yè)科研項目納入教學的改革與實踐 依托科研項目的智能科學與技術專業(yè)實踐教學模式探索 引導本科生參與科研項目的研究與實踐 科研項目在中藥學“階梯式”實踐與創(chuàng)新中的作用 圖書館學科館員跟蹤服務科研項目的研究與實踐 科研項目風險管理的實踐及思考 采購管理對科研項目經(jīng)濟性目標的影響分析與建議 實體企業(yè)搞科研項目的瓶頸分析與管理初探 常見問題解答 當前所在位置：.

[12]易芳.高?？蒲许椖抠|量管理有效性評價體系構建思路[J].文學教育（中），2014，（4）：70.

[13]虞文.我國社會科學科研項目的評價[J].西南民族大學學報（人文社會科學版），2015，（4）：235-240.

[14]楊偉紅，陳梁華，夏鑫華，等.在研項目匯報、測評和結題結果分析――以一大型醫(yī)院為例[J].廣東科技，2015，24（22）：59-60.

[15]劉宇平，馬金香.醫(yī)院相關因素對高水平科研成果產(chǎn)出的影響分析[J].中國醫(yī)院管理，2010，30（9）：51-52.

[16]馬健.科研項目評價制度的缺陷及其完善[J].自然辯證法研究，2010，26（10）：120-124.

篇7

【關鍵詞】項目程序化管理內涵；投資決策；設計審批；實施階段管理；竣工驗收和后評估管理；實施效果

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是實行公司制后，要求企業(yè)的管理模式與之適應，管理水平不斷創(chuàng)新。如何在公司制下搞好項目管理，減少投資風險，規(guī)范項目實施，保障項目順利完成，是項目管理者應該認真思考、解決的問題。

一、項目程序化管理的內涵

項目程序化管理的內涵是：對于項目建設從決策到投產(chǎn)運行的各個階段，制定詳細的管理程序，明確各階段的目標和職責，使目標控制貫穿于項目建設的全過程，從而保證項目按計劃完成?？傊?，實行項目程序化管理就是要在管理理念上科學性，管理流程上制度性，管理理論上先進性。

二、項目程序化管理和實踐

項目管理是指項目從投資意向開始到建設完成投產(chǎn)經(jīng)營的全過程管理。包括項目投資決策、設計審批等前期管理、實施階段管理、竣工驗收和后評估管理。項目程序化管理就是指項目管理全過程按照一定的程序進行，每個階段都有明確的管理程序和責任部門，整個管理過程職責明確、程序清晰，以提高工作效率，搞好項目管理。

（一）項目投資決策、設計審批等前期程序

項目投資決策階段的管理是項目管理程序最重要的階段，包括從投資意向到?jīng)Q策立項的全過程，依次為投資意向確定、市場分析、項目建議書審查、可行性研究報告審查、決策立項。項目設計審批階段的管理是通過技術、經(jīng)濟措施保證項目目標的過程，依次為初步設計審查、批復，施工圖設計審查、批復。程序分以下十步：

1、項目提出

項目單位以正式文件提出項目申請報集團公司，發(fā)展規(guī)劃部負責調研，拿出具體意見，向集團公司主管領導匯報，根據(jù)領導批示意見，將項目列入前期管理程序，開展項目前期工作。

2、項目前期考察

項目列入前期管理程序后，以項目單位為主，發(fā)展規(guī)劃部及相關部門配合，進行項目前期考察，了解項目的資源、市場、技術、盈利、風險等情況，考察組提出考察報告報集團公司，研究確定項目是否可以進入下一階段的工作。

3、前期文件委托編制

項目主辦單位負責委托相應資質單位，編制項目建議書和可行性研究報告，列入集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的項目可直接編制可行性研究報告。

4、項目建議書、可研報告初審

項目主辦單位將項目建議書或可行性研究報告以正式文件報發(fā)展規(guī)劃部，由發(fā)展規(guī)劃部對項目建議書或可研報告進行初審。內容和深度達到規(guī)定要求的，發(fā)展規(guī)劃部組織專家對項目進行評審；內容和深度達不到規(guī)定要求的，發(fā)展規(guī)劃部將項目建議書或可研報告退回項目主辦單位進行補充、修改、完善。

5、項目評審

發(fā)展規(guī)劃部組織召開項目專家評審會。項目評審程序：

（1）項目匯報。項目設計單位或主辦單位匯報項目建議書、可行性研究報告內容，相關人員做補充說明。

（2）提出問題。匯報完畢，與會專家對該項目建議書或可研報告有疑義的問題，由設計單位或主辦單位進行解答。

（3）組織討論。解答完畢，與會專家根據(jù)專業(yè)分組討論，充分發(fā)表專家意見，小組組長負責將本組意見總結，填寫在小組專家意見表上，專家在專家簽名欄簽字。分組討論結束，匯總各小組意見。

（4）評審表決。項目評審采用記名投票方式表決。專家可以投同意票、反對票。同意票達到專家組人數(shù)2/3的為該項目評審通過。并出具專家評審意見書。

6、項目決策

發(fā)展規(guī)劃部負責將項目匯報材料、專家評審意見、融資方案預審意見等提交集團公司決策，履行決策程序。項目決策程序：

（1）項目匯報。項目主辦單位或部門進行匯報，相關人員做補充說明。

（2）提出問題。項目匯報完畢，集團公司領導對該項目提出問題，由匯報單位或部門進行解答。

（3）討論決策。集團公司領導進行討論，充分發(fā)表意見，并在投資項目決策意見表上簽署意見和簽字，需要申明的意見可在審議意見欄內具體表述。

（4）根據(jù)決策意見，發(fā)展規(guī)劃部起草項目批復文件進行批復或上報。

7、項目上報核準或備案

集團公司決策通過的項目，根據(jù)集團公司決策意見，發(fā)展規(guī)劃部進行立項批復。需上報核準或備案的項目，由發(fā)展規(guī)劃部負責，項目主辦單位配合，上報上級有關部門核準或備案。

8、初步設計審批

根據(jù)集團公司決策批復和上級部門批復意見，項目主辦單位委托編制初步設計，以正式文件報集團公司，由科技發(fā)展部組織初步設計審批。

9、融資方案審批

根據(jù)批準的初步設計概算，項目主辦單位提出擬實施的融資方案報集團公司，由財務管理部組織審核，并形成初步意見，報集團公司批準。

10、施工圖設計審批

根據(jù)批準的初步設計編制施工圖設計，項目主辦單位報集團公司，由科技發(fā)展部組織審批。

（二）項目實施階段管理程序

項目實施階段是項目具體落實階段，程序分以下三步：

1、投資項目計劃管理

項目主辦單位提出建議計劃報企業(yè)管理部，企業(yè)管理部分類匯總后，由集團公司專業(yè)副總工程師組織有關部門提出初審意見。企業(yè)管理部匯總初審意見后，提出集團公司投資建議計劃，報集團公司研究決策，根據(jù)決策意見，下達投資計劃。列入年度計劃的項目，項目主辦單位辦理項目開工手續(xù)。

2、投資項目施工過程管理

集團公司主管部門對分管的建設項目進行監(jiān)督和管理，定期組織對分管項目施工進度、質量情況監(jiān)督、檢查和管理。

3、項目進度驗收及資金撥付管理

項目主管部門組織驗收工程進度，根據(jù)通過驗收的工程進度，按照工程合同或批準概算，項目主辦單位向企業(yè)管理部編報進度統(tǒng)計報表，財務部門根據(jù)審定的進度報表，在合同或批準概算額度內逐月?lián)芸睢?/p>

（三）項目竣工驗收及后評估管理程序

項目竣工驗收及后評估階段是檢驗項目是否按計劃目標完成的過程，包括竣工驗收、資料收集整理、呈報項目后評估申請、竣工驗收報告、項目總結及自評報告，進行項目評估。

集團公司項目主管部門組織建設、監(jiān)理、設計、施工等部門進行驗收，項目主辦單位編寫竣工驗收報告書，參加驗收單位人員簽署驗收意見。

項目主辦單位在竣工驗收后十日內，向集團公司企業(yè)管理部呈報后評估申請，企業(yè)管理部組織有關部門進行項目后評估。

篇8

關鍵詞：建設項目；全過程管理；

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-01-00-02

工程建設項目管理，特別是對于規(guī)模較大的大型項目而言，因為其覆蓋的范圍廣、涉及的內容多、涵蓋的專業(yè)多等因素，組織工作量大，管理難度大。如果工程建設項目管理不到位，輕則影響到工程實施進度，增加項目投資；重則有可能致使項目無法投運，達不到工程建設項目實施的預期目的。為做好工程建設項目的管理，本文對工程建設項目全過程管理進行了探討。

一、建設項目全過程管理的特點分析

（一）全過程管理是一個系統(tǒng)工程。建設項目全過程發(fā)展過程屬一系統(tǒng)工程，應根據(jù)不同的管理環(huán)節(jié)制定相應的管理目的及手段。獲得建設項目的投資在經(jīng)濟、社會和環(huán)境三方面效益，是建設項目全過程管理的最終目的。

（二）全過程管理貫穿于建設項目全過程。建設項目的各環(huán)節(jié)，即決策、設計、施工、運營維護等都需要有建設項目全過程管理，而且環(huán)節(jié)不相同，建設項目管理的目標也不盡相同。每個環(huán)節(jié)具有不同的管理活動和不同的管理目標，各環(huán)節(jié)的管理是環(huán)環(huán)相連的。

（三）全過程管理的持續(xù)性。建設項目具有很強的整體性，在總體設計內，各單項工程之間具有不可分割的聯(lián)系；而建設項目的全過程具有環(huán)節(jié)性，各個環(huán)節(jié)之間既是相對獨立的，也是相互聯(lián)系的。因為建設項目既具有整體性又具有環(huán)節(jié)性，這就要求整個建設項目的全過程的工作具有持續(xù)性。

（四）全過程管理的復雜性。首先建設項目全過程管理與傳統(tǒng)建設項目管理不盡相同。傳統(tǒng)的項目管理只覆蓋了建設項目的建設期，而建設項目全過程管理覆蓋了建設項目的建設期以及運營期，使得建設項目全過程管理比傳統(tǒng)的建設項目管理更加復雜。其次建設項目本身所具有的特性。建設項目設計單一、不能成批生產(chǎn)；涉及行業(yè)多，協(xié)作要求高，協(xié)調控制難度大；在施工過程中，建設項目經(jīng)常會受到環(huán)境的影響。最后，建設項目全過程管理涉及多方面的工作，參與的部門眾多單位，對這些方面進行溝通和協(xié)調就變得非常復雜。

二、加強工程項目的決策控制

（一）編制項目建議書。建設單位根據(jù)企業(yè)資本支出計劃提出工程項目建設計劃，并指定項目管理部門或委托具有相應資質的單位編制項目建議書。

（二）編制可行性研究報告。根據(jù)已通過審批的項目建議書，建設單位自行或委托具有相應資質的設計單位編制可行性研究報告，報告內容主要包括技術可行性分析、市場可行性分析以及財務可行性分析。

（三）項目決策。將項目建議書和可行性研究報告提交最高管理層，由管理層開專題會議進行決策，在進行充分論證后，得出科學的決策。

三、建設項目設計階段的管理

工程總投資過程中，設計環(huán)節(jié)的費用只占小部分的比重，但在設計階段，項目成本控制相當關鍵。其原因主要包括：一是設計工作的質量關系到項目使用功能，進而對成本維護及項目運營產(chǎn)生影響。二是很大程度上關系到工程的造價及設計，如因設計人員未熟練掌握材料的情況，而加大了工程投資。因此，設計環(huán)節(jié)對建設項目全過程費用的管理，在很大程度上受到對設計方案的分析及決策，擬定建設項目具體決策方案的制定是本環(huán)節(jié)的目的，對實施方案的優(yōu)化及項目投資構思的設計過程，就是本環(huán)節(jié)實際的實施過程。設計過程務必保證工程符合國家強制性標準、規(guī)范規(guī)定，符合綠色、環(huán)保、節(jié)能要求，力求使工程功能集成、節(jié)能環(huán)保、質量優(yōu)秀、投資節(jié)省，提高各項工程的建設價值水平及效益。進行設計時，初步設計需按照設計任務書，對項目建設的投資方案進行周密的構思；明確投資重點，做好初步的設計后，則可進入下一步的投資準備；施工圖設計是以初步設計及技術設計為前提，進行工程概算的編制。

四、項目實施階段的控制

（一）建立健全招投標機制。嚴格按照招投標的控制流程進行招投標管理，該流程主要包括招標、評標、定標和合同管理四個環(huán)節(jié)。招標是根據(jù)招標項目的特點和需要編制招標文件，明確招標項目的技術要求；評標是依據(jù)招標文件中確定的原則和方法，組建專門的評標委員會評標；定標是評標委員會按照招標文件確定的標準和方法，對候選投標文件進行公開評審和比較，并擇優(yōu)選擇中標人；合同管理是建設單位分別施工單位、與監(jiān)理單位及材料設備供應商訂立書面合同，會計人員參與合同的簽訂，審核合同的支付條件、金額、支付時間、結算方式等。

（二）加強施工現(xiàn)場管理，杜絕因工程質量和材料問題造成的返工浪費情況發(fā)生。

（三）優(yōu)化施工方案，減少無益消耗，對工程中涉及到材料、人力、機械和工期的，要科學配置，保證施工有序、協(xié)調以及高效。

（四）完善監(jiān)督人員的責權利關系，強化監(jiān)督機制。針對大多數(shù)工程缺乏有效的監(jiān)督機制問題，制定和完善了監(jiān)督人員的責權利關系。監(jiān)督人員在施工現(xiàn)場代表了建設單位的部分權利，施工單位必須聽從監(jiān)督人員的意見和建議，通過多種渠道來解決工程監(jiān)督不力的問題。

（五）杜絕違法分包轉包現(xiàn)象。在訂立合同時明確規(guī)定并注明違約責任，在招投標時認真審查投標單位的資格，在施工過程中對工程項目的施工單位進行監(jiān)督，防止施工單位私自轉包分包。

五、竣工階段驗收和評定階段

在此階段，由于在施工中出現(xiàn)的各種變化，如材料的變更、地質條件的變化、工程量的增減等因素，使得工程竣工并不等于工作的結束，一定要對其質量進行全面的符合客觀實際的驗收評定，正式的驗收評定，往往是儀式性的、短時間的、走馬觀花地看一下，真正的質量驗收評定是在現(xiàn)場施工管理中進行，并且是以各分部工程的質量來鑒定單位工程的質量，以各分項工程的質量來綜合鑒定分部工程的質量，所以，分項工程質量的評定是分部工程和單位工程質量評定的基礎，對此，現(xiàn)場施工管理應仔細、認真、嚴格把關，應盡力檢查分項工程的質量檢驗項目、保證項目和實測項目，不合格的，督促施工單位返工，返工合格的方可簽字，達不到合格標準的不能予以驗收。這樣，一方面控制了工程質量，另一方面又促進施工單位提高管理水平。

六、結束語

工程項目管理工作是一項綜合性、系統(tǒng)性的工作，所以在實施過程中需要以科學發(fā)展觀為基礎，責任制度在整個過程管理中得以徹底的貫徹落實，從而使項目管理得以持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)對項目管理標準的改進，這就需要在項目管理目標實現(xiàn)過程，不但要做到“以人為本”的原則，同時還要加強新技術的應用，在管理工作中進行不斷的創(chuàng)新，從而實現(xiàn)建筑工程項目管理的全過程的科學性與高效性。

參考文獻：

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[3]司馬野民.建設項目全過程管理的實踐和探索[J].城市建設理論研究（電子版），2011，（14）.

篇9

關鍵詞：電力工程；項目管理；建議

一、電力建設項目管理的現(xiàn)狀

（1）電力建設實行項目法人責任制。在可行性研究報告經(jīng)批準后，成立有限責任公司或股份有限公司，對建設工程項目全面負責并承擔投資風險。項目法人對建設工程項目籌劃、項目建設、生產(chǎn)運營、償還債務和資產(chǎn)保值增值負全部責任。項目法人成立后開始抽調人員組建基建管理班子，一般按照職能型組織形式建立項目管理機構，設立計劃部、工程部、設備材料管理部、財務部等職能部門。

（2）電力建設項目實行資本金制。以保證項目進行正常的工程建設和承擔相應的法律責任，保證債權人及社會公眾相關的權益。電力項目資本金是指在電力項目總投資中，由投資方按協(xié)議比例認繳的非債務性資金、投資者可按其出資比例享有所有者權益，也可以轉讓出資，不得以任何方式抽回，項目資本金占項目總投資比例不低于20%。

（3）電力建設實行監(jiān)理制。工程項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結合的實現(xiàn)形式，有資質的監(jiān)理單位受建設單位委托，依據(jù)有關的工程建設文件、法律、法規(guī)、規(guī)范和工程合同，對電力工程建設項目進行監(jiān)督管理，對工程項目的質量、進度、投資、安全實施控制。

（4）業(yè)主在可行性研究報告經(jīng)過審查批準后，組織進行主設備招標，選定監(jiān)理單位，委托設計、初步設計審查后，組織主要輔機招標，選定施工單位，開始工程施工建設、火力發(fā)電工程的勘察設計由業(yè)主委托專業(yè)的電力設計院承擔；主機設備的制造一般由國內幾家著名的電力設備生產(chǎn)廠家負責，工程施工則委托專業(yè)的電力建設公司承擔；調試則委托電力科研院完成。

二、電力工程建設管理中存在的主要問題

（1）業(yè)主主導項目管理，項目管理成本比較高。電力工程項目的特點是：投資額巨大，每一個項目的投資額都在幾億元以上；技術復雜，汽輪機、鍋爐、發(fā)電機、輔機及其控制設備的安裝調試技術要求都相當高；涉及到的專業(yè)多，就發(fā)電廠建設來說，涉及到土建、鍋爐、汽輪機、電氣、熱工控制、燃料、化學水、除塵等很多專業(yè)；工程內容多，包括建筑、設備安裝、調試等。針對這些特點，項目管理機構需要很多懂得工程技術及工程管理人員，但是現(xiàn)在項目管理機構人員大多是臨時抽調，來自生產(chǎn)現(xiàn)場，只是具有各自從事的檢修、運行經(jīng)驗和專業(yè)技術知識，工程管理的經(jīng)歷和經(jīng)驗缺乏，在設備材料采購、招投標、合同的商務和技術條件的談判中和工程管理中處于非常不利的地位，無形中會交很多學費，給項目造成經(jīng)濟上的損失。業(yè)主要招聘更多的工程管理人員，還要考慮項目竣工投產(chǎn)后這部分人員的工作安排，使業(yè)主處于兩難。同時對于這些缺乏工程管理經(jīng)驗的人員，業(yè)主還要花一定的時間和費用進行培訓，這些無疑都會增加管理成本。工程結束后項目管理機構人員大多轉業(yè)去從事運行、檢修或生產(chǎn)管理任務，不再從事工程管理，結果造成極大的浪費。

（2）設計、設備采購、施工、調試的銜接及管理協(xié)調的難度很大。電力工程建設是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)都高質量的完成任務，并相互配合才能使建設項目順利地通過驗收，投入生產(chǎn)。業(yè)主和從事工程設計、設備制造、工程施工、啟動調試的承建單位分別簽訂合同，由其承擔各自的任務，明確各方職責。各承建單位之間的銜接非常重要，但是有些時候工程中出現(xiàn)問題，各單位之間推脫責任，而項目的工程管理人員由于技術管理水平有限，不能及時做出正確的評判，確定責任單位，結果是拖延工期，影響投資效益。尤其是啟動調試階段，設計、設備制造、施工安裝的問題都暴露出來，每當遇到難以解決的問題，參建單位都會提出是對方單位的責任，調試單位會提出是設備缺陷或工藝設計的問題，設備生產(chǎn)廠家則抱怨調試單位的運行方式有問題。甚至有的電廠經(jīng)過長時間的調試和消缺，仍然達不到設計規(guī)定的標準和出力，帶病投產(chǎn)后用技改資金進行設備或工藝系統(tǒng)的技術改造，力求達到規(guī)定的設計生產(chǎn)能力。

（3）不能充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用。電力建設項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結合的實現(xiàn)形式，業(yè)主對項目的管理處于主導地位。目前監(jiān)理工程師的工作主要集中在施工階段，對施工質量和進度進行控制，業(yè)主不愿意把工程撥付款、變更價款的確定、工程結算等投資控制工作交給監(jiān)理公司。監(jiān)理工作還沒有延展到設計管理和設備監(jiān)造等其他環(huán)節(jié)，而業(yè)主在設計管理和設備監(jiān)造方面能力有限，完全依靠設計單位和設備生產(chǎn)廠家自我管理，造成業(yè)主管理的缺位

三、電力工程項目管理問題的幾點建議

（1）提高技術人員、經(jīng)營管理人員水平和勞務人員素質，是提高工程施工管理水平的基礎。要廣泛利用國內外工程建設實踐鍛煉的機會，采取請進來和走出去培訓相結合的方式，以利于各類人才脫穎而出。

（2）健全和完善以責任制為核心的各項規(guī)章制度和工作程序。加強標準化建設，建立健全以技術標準為主體的標準化體系，建立完善管理標準和工作標準，強化管理意識，規(guī)范管理行為，積極實現(xiàn)與國際接軌。我們“狠抓工藝質量革命”，以質量求生存，以精品闖市場、樹立全員精品意識，以工程施工規(guī)范和質量驗評標準為基礎，以實現(xiàn)機組達標投產(chǎn)為基本要求，在施工質量、工藝水平、文明施工、機組投產(chǎn)水平方面達到全優(yōu)。

（3）推進企業(yè)科技進步，使用現(xiàn)代化管理軟件提高管理效率。專業(yè)現(xiàn)代化的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進度控制，同時也可以進行費用控制和資源管理 特別是軟件可以將進度、資源、資源限量和資源平衡很好地結合起來，使得進度計劃可以不再只是憑經(jīng)驗甚至是拍腦袋制定出來的說不清楚或者說得不太清楚的定性計劃，而是基于要完成的工程量、工作量并結合施工承包商的人材機資源而制定出來的定量的切實可行的科學合理的進度計劃。在實際的工程管理中現(xiàn)代化管理軟件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何計算機系統(tǒng)和應用軟件，都僅僅是一種工具，都是需要通過人來使用才能發(fā)揮其作用的，否則，即使計算機再先進，軟件功能再強，也只能是一種擺設。因此，根據(jù)工程項目的具體情況，根據(jù)工程的管理目標要求和人、財、物的投入等情況，制定切合實際的、可行的、科學合理的應用規(guī)劃和管理方法，對于切實用好工程項目管理軟件，做好工程項目的建設管理工作，同樣是十分重要的。

（4）建立正規(guī)高效的電力工程管理流程。電力工程招標流程結束后，由市場管理中心將招標結果或是非招標工程的落實情況通知供用電技術工程公司業(yè)務部，并把圖紙轉給公司業(yè)務部。由公司業(yè)務部將接到的通知存檔 由公司業(yè)務部和工程管理部與用戶、施工單位、材料供應商和設備供應商召開施工前準備會，對施工單位的工程預算由預算中心審查。由公司業(yè)務部向用戶收取30%的工程預付款，并與施工單位簽訂“工程施工委托協(xié)議”。由公司工程管理部向施工單位、材料供應商和設備供應商撥付工程預付款。由供用電技術工程公司工程管理部工程管理人員和用戶對施工單位的施工進行工程質量檢查等工程管理。材料供應商和設備供應商所提供的材料和設備要經(jīng)過供用電技術工程公司工程管理部和用戶進行檢驗，合格后方可用于施工。

四、結束語

電力工程項目管理是一門科學，不斷地探索管理的新思路，探尋更為先進科學的管理措施與技術，是每個電力工程項目經(jīng)理共同追求的目標。讓我們鍥而不舍地學習 探索，借鑒國內外先進的管理技術，完善企業(yè)管理及技術標準，保證施工優(yōu)質，在激烈競爭的電建市場中，使企業(yè)能很好地生存、發(fā)展。

參考文獻：

[1]楊旭中，電力工程項目管理，[M]中國電力出版社

篇10

中圖分類號：F407.22文獻標識碼： A

隨著社會主義市場的飛速發(fā)展，企業(yè)必須著眼于長遠發(fā)展，尤其作為典型的資源型城市中的石油企業(yè)，已經(jīng)經(jīng)過多年的石油開采，使石油儲備日益枯竭，開采成本逐步上升，自然環(huán)境不同程度的遭到踐踏，再就業(yè)人員仍占一定比例，這一系列現(xiàn)實問題困擾著石油企業(yè)的經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。所以必須堅持以創(chuàng)新為主線，認真探討市場經(jīng)濟條件下，科技項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展對策，搶占市場競爭的制高點，迎接市場經(jīng)濟條件下新的挑戰(zhàn)。一、石油企業(yè)科技項目管理發(fā)展進程

1、運行機制各司其職?，F(xiàn)已形成總部負責決策和總體協(xié)調，項目部負責管理和具體組織項目實施，專業(yè)公司負責施工作業(yè)的良好局面。

2、管理體制系統(tǒng)監(jiān)督。企業(yè)總部的職能部門和項目部的業(yè)務機構或崗位均按照業(yè)務系統(tǒng)對應設置，初步形成矩陣式的項目管理模式。

3、運營體系規(guī)范科學。企業(yè)建立了企業(yè)信息管理系統(tǒng)，使公司的總部和項目部之間信息處理網(wǎng)絡化，實現(xiàn)了工作運轉程序化，提高了管理效率。

4、市場運行規(guī)律通暢。企業(yè)內外各種資源實現(xiàn)動態(tài)調配，建立了內部模擬市場運行機制，確保公司與項目部之間在各種人力、物力和財力等得資源配置上有較大的自由度。

目前，石油企業(yè)形成了較為完備的項目管理制度體系，為項目管理的實施和發(fā)展奠定了堅實的基礎。

二、石油企業(yè)科技項目管理面臨的問題1、科技項目布局缺乏集中度。石油企業(yè)科技項目的一個顯著特點就是其內容是具體的、具有明確的針對性，旨在解決某個具體的技術問題或是解決石油行業(yè)的共性技術、關鍵技術問題[1]。在實際科技項目管理過程中，由于項目布局不合理，造成重復建設現(xiàn)象，甚至影響關鍵目標，從而造成項目投資不集中，資源浪費嚴重。在資源總量一定的條件下，隨著項目的細化，每個項目的研究方向平均投資強度或者資金的支持力度有所下降。影響了項目投資的資源配置，也影響了項目的投資效益。2、資源配置方式陳舊。科技項目的復雜性決定了完成一個具體項目需要多個管理部門、多種資源共同協(xié)作，因此要實現(xiàn)科技項目的最終目標，需要將具有不同資源在各個部門進行有效配置。這是科技項目管理過程中最容易出現(xiàn)的問題，也是科技項目管理最需要的加強的工作區(qū)域。

3、項目管理體系不夠完善。制度體系不夠完善嚴謹，管理多是靠經(jīng)驗，尤其石油企業(yè)。沒有形成一套從公司到項目通用的、真正指導總部與項目部管理的制度體系。實際上造成了制度不能很好執(zhí)行，項目管理主要靠經(jīng)驗。項目費用被擠占、挪用的現(xiàn)象時有發(fā)生，項目進展受到嚴重影響。

4、管理模式落后缺乏風險意識。石油企業(yè)目前的現(xiàn)狀是科技項目管理人員對項目實施過程中的質量、進度、成本的控制不夠重視，使整個項目不能得到有效的控制，從而造成項目的不良結果。在實際管理過程中，企業(yè)的科技管理人員和科研人員把更多的時間和人力放在項目的前期評審和立項上，弱化了項目過程和驗收的管理，弱化了對項目的及時終止，形成了“審批嚴、過程松、驗收虛”的局面[2]。重大科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風險應對計劃，對重大科技項目實施中造成的風險聽之任之。很多石油企業(yè)“重技術、輕管理”，在科技項目立項之后，并沒有后續(xù)指導、無人監(jiān)督，科技項目后期管理形同虛設，只是在上級主管部門或領導的要求下，進行簡單的項目結題驗收?？萍柬椖康膶嵤]有充分體現(xiàn)出項目的風險意識，也沒有項目的風險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術與方法。這樣往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，這就容易造成項目實施的目標受到極大影響。

三、科技項目管理中問題的原因剖析

1、申報目的不夠明確。各石油企業(yè)申報科技項目，主要是爭項目、爭資金，在企業(yè)申報科技項目的過程中，由于政出多門，以及科技管理部門資源和管理權限的制約，造成個別企業(yè)和地區(qū)，為了爭項目，增加申報科技項目的數(shù)量，擴大科技項目的各種領域，造成科技投入分散，甚至重復建設，形成資源的嚴重浪費。

2、對科技項目的認識尚存偏差。資源配置方式落后，配置效率低是由于各個企業(yè)把科技項目看成是向政府申請資助的重要手段，項目能被政府立項就是個別企業(yè)的最終目標，對項目的具體情況并不關心。如何把政府資金的拉動效應與企業(yè)自主創(chuàng)新能力建設有機地結合起來，發(fā)揮資源互補型的倍增效應，是項目實施高效組織實施的重要因素。在項目的具體組織實施過程中，合理配置資源，充分發(fā)揮各方的積極性。是保證科技項目成功實施的決定性因素之一。

3、科技項目管理機制不夠健全。由于石油企業(yè)科研項目一直存“重建設、輕管理”的問題，其內容除了項目適用對象、申報程序的規(guī)定有實質可操作外，其他關于項目管理、監(jiān)控、驗收和產(chǎn)業(yè)化等內容幾乎沒有或者是缺乏可操作性和可落實性。在很多企業(yè)眼中，申請項目就是要資金，在科技項目立項之后，放松了科技項目的有效管理。

4、社會責任意識缺。審核評估機制不存在，沒有項目的風險管理計劃，科技項目的實施沒有充分體現(xiàn)出項目的風險意識，項目負責人預期目標虛高定位，對項目的技術可行性、經(jīng)濟可行性和實施應用條件缺乏全面、系統(tǒng)、前瞻性的分析；相關管理部門對項目承擔單位的綜合條件考察不細，要求不高，對項目相關的生產(chǎn)經(jīng)營、信用狀況、開發(fā)條件和組織管理能力缺少深入、客觀的調研。四、加強石油企業(yè)科技項目管理的對策1、完善項目經(jīng)理的選拔和考核機制。首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用；其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應從受過正規(guī)培訓、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權、利、險。要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)鍛煉，通過繼續(xù)教育、掛職頂崗等途徑，不斷提高他們思想政治水平、職業(yè)道德和業(yè)務素質；再次，要設置精干高效的項目管理機構[3]。施工公司一般要設有項目管理部，并由一名副總裁負責項目的計劃和執(zhí)行管理。為使項目管理更專業(yè)化還應設立協(xié)調部，主要協(xié)調項目與外部之間的關系，這樣就使得項目管理部門和項目經(jīng)理全身心從事項目管理，并有足夠的精力和時間利用現(xiàn)代化的管理手段提高工作效率。此外，對項目部管理層人員，要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，通過在各項目之間合理組合和有效流動，派遣與聘用相結合的方式進行。

2、建立項目管理機制。科技項目隨著其范圍不同變化很大，其所包括或涉及的學科、技術種類也不同，項目進行過程中可能出現(xiàn)的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同的部門做出迅速而且相互關聯(lián)、相互依存的反應。所以科技項目溝通管理是項目管理組織結構設計的重要領域?？萍加媱澋谋O(jiān)控，涉及項目評估評審、項目進展調查、財務管理核算、組織協(xié)調、信息資料統(tǒng)計分析、決策建議等，有大量的日常事務性工作?？萍柬椖窟M度控制就是在項目的時間期限內合理地安排和控制活動的開始和結束時間的過程。首先要注重對科技人員時間的管理，提高科技人員的工作效率。其次進行全過程的項目進度控制。在科技項目的立項開始，就要求使所有項目參與者都能理解項目的目標，并根據(jù)項目目標分析任務，使承擔的任務、計劃、控制和報告處于可控狀態(tài)，并利用網(wǎng)絡圖來表達項目中各活動的進度，確定關鍵路線，以求得最短周期，減少不必要的時間延誤，剔除不必要的環(huán)節(jié)和步驟。同時負責人要及時、定期地將項目實際進度和項目計劃進行比較，掌握和度量項目實際進度與項目工期的差距，以做出相應的控制。4、實行項目過程管理。實施階段是項目生命周期中時間最長、完成的工作量最大、資源消耗最多的階段。這個階段要根據(jù)項目的工作分解結構(WBS)和網(wǎng)絡計劃來組織協(xié)調，確保各項任務保質量、按時間完成。指導、監(jiān)督、預測、控制是這一時期的管理重點。在項目實施過程中，應該根據(jù)總體目標和總體布局，建立快速及時的反饋機制和運作機制，及時調整項目實施的設置和資源分配。項目實施過程中應該實施節(jié)點設置與節(jié)點控制的管理體制創(chuàng)新。根據(jù)項目實施的內部發(fā)展現(xiàn)律與建設特點，在項目實施過程中應該實施分階段、節(jié)點接口式以及階段審計驗收決策管理模式與運作機制[4]。項目的實施和控制應該依次遵循由項目實施研究方向下的子項目、項目研究方向、項目總體建設的層次順序，層層實施階段、節(jié)點、標志性成果、階段評審的動態(tài)控制整個項目的過程實施與管理。實施階段需要項目管理者能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并作出決策；及時化解各項任務間的沖突，解決矛盾；及時解決項目實施困難，疏通渠道。項目管理者和項目組人員在這個階段需要高度的目標認同感，建立協(xié)調、共享、公開的項目管理信息系統(tǒng)，建立信息溝通機制，使各類科技計劃項目信息和管理進程能在一個共享平臺查詢，實現(xiàn)總體平衡的管理控制。

5、樹立風險管理意識，對項目進行風險管理。由于項目實施過程的不確定性，因而導致項目管理過程中存在著各種各樣的風險，如果不能管理和控制這些風險，就會給企業(yè)帶來很大的損失，同時也給政府的科技計劃及經(jīng)濟發(fā)展帶來損失。通過跟蹤項目的實施過程，可以識別項目的風險，即識別剩余的風險和出現(xiàn)的風險。預測未來風險，評估風險級別，修改風險管理計劃，提出風險控制決策，評估風險控制效果等一系列風險管理過程。依據(jù)項目的重要性、急迫性、樣板性、復雜性和經(jīng)費數(shù)額等，監(jiān)控關注的程度不同，以提高效率降低成本。及時追蹤國內外相關項目技術領域最新動態(tài)，檢驗目前項目目標實施的必要性與可行性，對于實施目標不符合項目發(fā)展要求的，要及時進行論證，作出合理的計劃變更和調整，最終達到項目實施資源的最優(yōu)配置，并取得最佳的建設效益。

參考文獻：

[1]項目管理知識體系指南 A Guide to the Project Management Body of Knowledge PM institute

[2]重大科研項目風險管理探討 項目管理者聯(lián)盟2009-11-12