導語：如何才能寫好一篇項目的變更管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：醫(yī)院信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)項目變更管理

中圖分類號：F062.5　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)09-233-01

隨著新醫(yī)療改革的進行，醫(yī)院面對的市場競爭日益激烈，各大醫(yī)院為了降低成本，提高效率，紛紛采用信息技術來加強醫(yī)院管理，各種醫(yī)院信息系統(tǒng)項目紛紛上馬。但目前醫(yī)院信息化建設項目管理大致狀況是不太遵循項目管理的標準，項目管理水平低下，特別是在醫(yī)院信息系統(tǒng)項目初期雖能制定詳細的項目計劃，但在項目實施過程中要么拒絕項目變化，要么隨意項目變化，由此帶來了醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更管理問題。

一、醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的原因與形式

1.醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更原因。由于醫(yī)院信息系統(tǒng)項目面臨的內(nèi)外環(huán)境不斷變化，形成了醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的多方面原因，如醫(yī)院信息系統(tǒng)項目合同內(nèi)容不完整、客戶要求修改工作范圍、客戶的功能需求改變、項目進度延期或提前、項目預算增加或減少、國家的醫(yī)療政策發(fā)生改變等等。

2.醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的形式。醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更形式有三種：項目內(nèi)容的減少，如項目客戶需求變少、如項目范圍縮小、項目有的內(nèi)容不需要等等。項目內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，如項目一部分內(nèi)容由新的內(nèi)容取代。項目內(nèi)容的增加，如項目范圍擴大、項目需求增多等等。不論醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更屬于哪種原因與形式，都會對項目的進度、成本、風險、質(zhì)量和合同等產(chǎn)生影響。

二、醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更管理的對策

1.事前對醫(yī)院信息系統(tǒng)項目中的可能變更進行預測。在醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的評估階段，項目經(jīng)理可以依據(jù)個人的項目管理經(jīng)驗，或公司既往的醫(yī)院信息系統(tǒng)項目管理成果來對項目中可能出現(xiàn)的變更進行預測，預測主要可以從以下三方面人手：服務提供商可能出現(xiàn)的變更。硬件產(chǎn)品供應商缺貨導致的變更。另外，醫(yī)院信息系統(tǒng)項目組也可以聘請專家對項目可能出現(xiàn)的變更進行評估，對項目變更進行有效的指導?？蛻粼谛枨蠓矫婵赡艿淖兏?。

2.確定醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更流程?？蛻籼岢鲠t(yī)院信息系統(tǒng)項目變更請求時，項目成員必須向項目經(jīng)理報告，由項目經(jīng)理來處理。通常處理項目變更的流程分為以下幾步：評估。設立醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更管理機構。對項目中的變更進行評估，評估內(nèi)容包括是否屬于變更、變更對項目的結果、時間進程、預算的影響等。項目變更在軟件上主要是軟件內(nèi)容和技術變更。對硬件來說，市場價格、時間變化是造成項目變更的主要原因；對軟件來說，項目變更的主要原因是技術難度、新功能需求等。分析和處理。對醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的分析和處理，可根據(jù)項目變更對項目影響的大小靈活掌握。對項目影響小的變更，可以不追加費用，但一定要讓客戶明白我們作了讓步，并犧牲了利潤。這樣做是為了使小的變更不至于影響項目的進展。但對大的變更，醫(yī)院信息系統(tǒng)項目經(jīng)理一定要堅持重新談判、重新審定時間、預算、人力資源的成本。一些軟件項目增加功能時，看上去提高了項目的完美度，實際上卻不容易完成。在增加功能時，一定要認真評估項目在技術、時間、成本和可操作性上的難度。最好的辦法就是把增加的部分從原項目中分離出來單獨立項，這樣不至于影響到原項目的時間進程和驗收、收款工作。規(guī)范醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的流程。處理醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的過程一定要規(guī)范。要制作項目變更確認書，由雙方合同負責人和項目負責人簽字。附在原有合同后面。合同書要寫明，涉及項目變更的應以變更書為準。這對按時收款極為有利。項目變更中的時間進程和成本一定要重新核算。并交與客戶簽字確認。如項目變更中遇到系統(tǒng)擴展或人員調(diào)整等情況時，要注意代碼管理、文檔管理和人員管理等。要加強對軟件工程師的管理，提高他們的變更管理意識，改變技術人員輕視成本費用重視技術的習慣。驗收時，要由客戶重新確認。規(guī)范化的流程帶來標準化的服務，一且客戶認識到這樣的好處。最后雙方都會感到滿意，項目也就能順利進行。不斷總結提高。項目變更的原因、變更的方法和經(jīng)驗教訓要及時總結和整理，并把這些資料記錄存檔，為今后的項目提供參考。

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關鍵詞：公路工程；合同變更；索賠；管理

中圖分類號：X734 文章標識碼：A文章編號：

索賠是一種當事人以合同為依據(jù)向另一方索要額外補償?shù)男袨椤τ诔邪虂碇v，這里指的當事人可以是物資供應單位、地方政府、保險公司以及分包單位等。但最為主要的當事人是業(yè)主，這里的業(yè)主與其它的當事人是一種對立的關系，是一種索賠與反索賠的關系。

1.公路工程合同變更概述

公路工程的合同變更一般指技術規(guī)范變更、設計圖紙變更或者是工程量清單變更，主要包含進度計劃變更、設計變更、施工條件變更以及工程量清單內(nèi)容或者是數(shù)量的變更。進行工程合同變更的目的一般是為了促進工程的順利實施，保證工程的合理、完善。

在實際的施工中不可避免的發(fā)生工程數(shù)量、形式、進度以及性質(zhì)等方面的變化。導致這些問題的原因可能是由于在前期的勘測設計工作不到位，從而在施工過程中發(fā)現(xiàn)了一些與招標文件不相符合或者沒有估計到的情況，因而不得不對施工項目或者工程量進行改變；另外還可能是由于發(fā)生了一些不可預料事件，例如地質(zhì)條件與預期的不同或者社會原因?qū)е碌墓て谘诱`甚至停工等。

公路工程項目合同變更的特征可以總結為以下幾點：合同變更需在原合同履行完畢之前進行；合同變更需要雙方協(xié)商一致，并在原合同的基礎上達成協(xié)議；合同變更只是對原合同存在的內(nèi)容進行補充、修改，而不能對合同內(nèi)容進行全部變更。

如果訂立合同的過程中一方以脅迫、欺詐或者乘人之危等手段，違背他人真實意思訂立合同，或者是存在著重大誤解以及有失公平的合同，按照合同法規(guī)定可以請求人民法院或者相關仲裁結構進行法定變更。

2.合同變更對于施工的影響

2.1對于工期的影響

（1）由于新增的工程任務一般會導致承包商額外工作量增加，為此需要額外時間來完成，從而導致計劃工期相應的延長。

（2）在業(yè)主沒有及時的變更令的條件下，阻礙了承包商及時的實現(xiàn)變更，從而也會影響變更工程的延誤以及成本相應的增加。

（3）工程變更會導致承包商通過加時或者加班工作，打亂了正常的施工節(jié)奏，導致施工效率下降，從而也會導致工作時間的增加。

2.2對于費用的影響

（1）工程變更如導致原工作項目的性質(zhì)改變，就會增加施工的成本與難度。

（2）合同中變更部分對工程的一部分或者整個工程帶來了一定影響，從而使得合同中的原有價格不再適用。

（3）工程變更造成工程量的減少時，由于沒有相應的增加其它替代工作，致使承包商的利潤以及管理費受到損失。

（4）對于已經(jīng)批準的承包商施工計劃安排的工序以及完成時間進行變更會導致施工隊伍或者施工機械的重新布置，從而造成了機械或者人員的閑置。

（5）變更還可能導致其它額外成本。

3.合同變更范圍以及處理要求

3.1變更范圍

合同變更的范圍極廣，可包括合同簽訂后的工程范圍、進度、合同條款內(nèi)容、工程質(zhì)量要求、雙方責權利關系等變化均屬于合同變更內(nèi)容。具體來講可以分為三大類：

（1）設計合同條款的變更。主要指合同條件與協(xié)議書中有關雙方責權利的關系的變更。

（2）工程變更。主要指在施工過程中對合同所約定的工程質(zhì)量、數(shù)量、施工次序、性質(zhì)以及施工方案做出的變更，也是一種最為常見的合同變更形式。

（3）合同主體的變更。這是一種在特殊原因下導致的合同責任以及權益的轉(zhuǎn)讓或者合同主體的變化。

3.2合同變更的處理要求

（1）反應迅速。實際中對于合同變更的處理速度會影響到施工的進行，尤其是變更時間過長或者程序太慢會給施工帶來很大的損失。

（2）全面、迅速并系統(tǒng)的落實變更指令。一旦承包商接到變更指令就要迅速、全面、系統(tǒng)的對變更指令進行落實，并按照新的指令實施文件修改。

（3）妥善保存設計圖紙原件、設計變更資料、業(yè)主書面指令、發(fā)票、變更后的采購合同以及現(xiàn)場照片。

（4）對于合同變更的影響作進一步的分析。由于合同變更是進行索賠的機會，為此要在規(guī)定時間內(nèi)完成相關的索賠處理。這就要求在合同變更過程中注意收集各種有力證據(jù)，以作為索賠的證據(jù)。

（5）合同的變更評審。首先要對合同變更的相關條件以及因素進行分析，然后及時的進行變更內(nèi)容進行有關合法性、合理性以及可能存在的問題的評審。

4.合同變更索賠管理

4.1工程索賠因由

索賠是在工程承包合同的履行過程中由于一方不履行或者不完全履行既定義務，或者是由于對方的行為使權利人受到損失而要求對方賠償損失的權利。從理論上講索賠時一個雙方面的行為，不僅是承包商向業(yè)主索賠，同時也可以是業(yè)主向承包商索賠。由于施工中氣候條件、施工條件、合同條款、施工進度以及合同規(guī)范、圖紙差異、延誤等因素的影響均會導致工程索賠，為此這是一種極為常見的現(xiàn)象。

4.2索賠管理概念與目的

索賠管理其實就是通過組織、計劃、控制與協(xié)調(diào)活動，采用談判或者預防的手段，基于合同對已經(jīng)造成的損失向?qū)Ψ阶匪?，預防索賠事件發(fā)生的整個管理活動的總稱。

索賠管理的目的是減少虧損以及獲得更多利益。但是不可否認的是，索賠是一項復雜、艱巨、涉及范圍廣的工作。

4.3索賠工作程序

索賠的工作程序要根據(jù)雙方簽訂的施工合同確定，在實際的索賠工作中可以按照以下主要步驟進行：

（1）提出索賠意向。在實際的施工中一旦出現(xiàn)了索賠事件，承包商就要立即在合同規(guī)定的時間內(nèi)向業(yè)主或者監(jiān)理工程師提出索賠意向通知，也就是向監(jiān)理工程師或者業(yè)主就一個或者幾個事件提出索賠愿望，要求或者聲明保留索賠的權利。這是提出索賠工作的第一步，其關鍵就是及時提出索賠意愿。

（2）索賠資料的管理。當提出索賠意向后要及時的準備各種所需的資料，這一階段的主要工作包含：詳盡的了解與跟蹤干擾事件，掌握事件發(fā)生的前因后果以及詳細進過；基于干擾事件的發(fā)生原因確定各方責任以及由誰承擔，同時分析這些干擾事件是否違背了合同的相關規(guī)定以及是否處于補償或者賠償?shù)姆秶粚p害或者是損失進行計算，通過對比施工進度以及成本，對損害的范圍以及范圍大小進行計算，最終得到工期索賠以及費用索賠值；收集證據(jù)，從干擾事件產(chǎn)生到結束的整個過程都要保留有關的全部記錄，這也是關乎索賠成敗的重要條件。

（3）索賠報告的提交、處理與解決。索賠報告一般包含制建立工程師的索賠說明、報告正文以及計算結果。經(jīng)過監(jiān)理工程師對索賠文件進行了評審并與承包商進行了充分的討論后會給出索賠處理的初步意見，然后經(jīng)過索賠談判達成一致意見。

結束語：

在工程項目施工中會發(fā)生各種的爭議以及索賠問題，為此合同各方應該在最短時間內(nèi)以及最低的層次盡可能的以有好的協(xié)商方式解決索賠問題，不要輕易地提交仲裁。工程仲裁作為一項復雜，同時需要花費大量的人力、物力與財力，對于工程建設帶來諸多的不利。

參考文獻：

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[2] 任小菲，樊瑜.建設工程經(jīng)濟[M].北京:中國計劃出版社.2004.

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【關鍵詞】 工程變更；程序；變更管理

【中圖分類號】 tu712.2 【文獻標識碼】 a 【文章編號】 1727—5123（2012）04—016—03

長期以來，許多地方政府對所投資的建設項目一般都采用由使用單位設立一個臨時機構來管理的模式。隨著項目通過各項審批后，設計和建造商的重心就轉(zhuǎn)向了使用人，政府投資人對項目實施過程的監(jiān)管被明顯弱化，進而導致超標準、超規(guī)模、超預算、拖工期成為常見現(xiàn)象。近年來，隨著市場的發(fā)展、社會的進步，地方政府在改革政府投資項目建設的實施中也涌現(xiàn)了各種創(chuàng)新模式，“代建制”就是其中相對比較先進的一種。

代建制，是指根據(jù)有關規(guī)定，通過市場競爭等方式擇優(yōu)選擇有相應工程管理能力的企業(yè)，作為項目實施期法人，按照合同約定全權負責項目投資管理和組織項目實施的一種工程項目管理模式。

代建制是我國政府投資體制改革和項目管理制度創(chuàng)新的產(chǎn)物，是一種項目組織和合同安排的方式，是一種項目管理模式。它能更好的控制投資，提高管理水平，有助于節(jié)約政府投資項目管理的社會成本。

我國各地的代建制大致來說，項目參與者有投資方、使用方、方、設計方、承包商。代建制的運作程序分成以下幾個階段：首先，投資方?jīng)Q定需要投資的項目；然后由使用方提出投資額，經(jīng)政府審批后，有使用者主管單位選擇方；方進行設計招標，確定設計單位；施工圖完成后，方選擇招標機構進行施工招標，待施工承包商確定后進行項目施工。代建制的管理組織機構大部分是由使用單位的上級行政主管部門與方簽定合同。

“代建制”即投資人利用國家非經(jīng)營性政府投資，委托以贏利為目的的招標公司，選擇專業(yè)化的項目建設單位負責落實國家投資的建設項目實施，管理項目投資，質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。

在我國，從1993年開始福建省廈門市就通過采用招標或直接委托等方式，將一些政府投資的建設項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，并在改革中不斷地對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人，即政府投資人從市場采購項目管理服務資源，這樣既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度和力度，提高了政府投資項目的管理水平，又能使政府的項目管理朝著市場化的方向轉(zhuǎn)變，規(guī)范了政府自身投資行為，遵循市場規(guī)則。

在房價瘋漲的背景下，兩會上許多代表都提出了加大保障性住房建設來平抑房價的建議，商品房降價之外，越來越多的開發(fā)商開始重視并探索適應調(diào)控的另一條路徑——建設保障房。保障性住房項目的主要形式就是代建，即政府出錢，開發(fā)商代建，政府同時會支付開發(fā)商一定管理回報。

保障房項目一般具備體量大，施工周期長，施工過程中工程變更將貫穿全程，其中業(yè)主方（政府）提出的工程變更是造成項目目標變化的主要根源，且影響是多方面的。代建項目團隊（開發(fā)商）只有加強了業(yè)主方（政府）工程變更的管理，項目的計劃目標才能得以順利實現(xiàn)。本論文的研究目標是通過對保障房項目政府工程變更的分析研究，向代建人（開發(fā)商）提供管理業(yè)主方（政府）工程變更的有效流程，以優(yōu)化工程變更管理，利于保障房項目的目標的實現(xiàn)。

工程變更是指在工程項目過程中，對于已有的條件、要求、計劃等的改變和修正。由于工程項目在技術、過程、管理等方面的復雜性，工程變更往往是不可避免的。工程變更干擾工作流程，可能造成工期延誤、成本超支、質(zhì)量缺陷等問題。因此，全面認識工程變更的類型、原因及后果，加強工程變更的管理，對于工程項目的有序進行和預期目標的順利實現(xiàn)是十分重要的。

按照變更的內(nèi)容，工程變更一般包含設計變更和工程簽證兩大類。設計變更，是指工程施工過程中為保證設計和施工質(zhì)量，完善工程設計，糾正設計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進行的設計修改工作；一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更洽商單兩種。工程簽證，是指承包商就施工圖紙、設計變更所確定的工程內(nèi)容以外，由于施工現(xiàn)場的各種原因，出現(xiàn)了與合同規(guī)定的情況、條件和事實不符，需要由建設、監(jiān)理、施工

單位負責人共同簽署的，用于證實施工活動中某些特殊情況的一種書面手續(xù)；如施工條件變化或無法預見的情況所引起的工程量變化。

按照提出者不同，工程變更又可分為以下幾類：

第一類，由設計部門提出。由于設計部門在原設計時時間偏緊、工作不仔細、工作深度不足、設計基礎資料不齊全或不準確，導致與實際情況不相符，造成不合理設計或設計錯漏。因設計者本身造成錯誤設計，以致施工中無法按原設計實施或不能保證工程質(zhì)量及其功能實現(xiàn)，必須進行設計修改或優(yōu)化。

第二類，由業(yè)主（建設單位）提出。一般是提高設計標準或改變設計方案或業(yè)主在合同限定范圍內(nèi)，根據(jù)工程投資、建設、進度需要提出變更。

第三類，由監(jiān)理提出。監(jiān)理根據(jù)工程進展情況和為滿足質(zhì)量要求，認為有必要提出修改設計，或由于原設計過于保守、浪費或施工不便等，對原設計進行優(yōu)化。

第四類，由施工單位提出。施工過程中遇到不能預見的地質(zhì)條件或地下障礙，以及為了節(jié)約工程成本或加快工程進度等情況下，可提出工程變更。

第五類，由工程相鄰地段的第三方提出。為滿足地方經(jīng)濟發(fā)展，群眾生產(chǎn)、生活需要而提出變更。

按照可預見性與否，工程變更可分為可預見的變更和不可預見的變更?？深A見的變更屬于事先有計劃的變更，或打算進行的變更，如項目團隊有計劃地進行人員調(diào)整；而不可預見的變更屬于自然發(fā)生的變更，并不存在事先人為計劃的任何成分，如無法預見的異常惡劣氣候所引起的變更?？深A見的變更是一種主動的變更，項目團隊事先進行周密計劃，然后采取必要的步驟或行動實施變更計劃；而不可預見的變更是一種被動的變更，一旦發(fā)生這類變更，項目團隊只能被迫進行應對。對于項目團隊而言，主動變更往往意味著機會，而被動變更往往意味著威脅。項目團隊應充分利用從以往變更中總結的經(jīng)驗和教訓，盡量采取主動的方式，來避免類似問題的發(fā)生，進行成功的變更管理?！「鶕?jù)變更引起的后果和影響，變更還可分為有利的變更和不利的變更。有利的變更不僅會在短期內(nèi)取得正面的效果，而且從長期的角度來看不會造成負面的影響。有利的變更，如改用先進的技術或管理方法，可以創(chuàng)造持續(xù)改進的有利環(huán)境，從而提高項目的價值，因此應該受到充分的鼓勵和支持。相反，不利的變更，如被迫趕工，往往導致管理混亂的不利局面，從而降低項目的價值，因此應當盡量加以防止和避免。

根據(jù)可選程度劃分，工程變更可分為強制性的變更和可選擇的變更。一些工程變更是必須進行的，例如伴隨著法令或規(guī)范的修改，工程項目的設計和施工需要進行相應的調(diào)整，另外一些變更則是可以選擇的。

理論上建設工程項目參建各方主體都有可能提出工程變更，包括建設單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位等，但實際工程施工階段的絕大部分工程變更都是由施工單位提出的，設計單位、建設單位、監(jiān)理單位很少提出工程變更，并且都要涉及增加投資、延長工期。

通常人們將工程變更描述為“設計變更”，但不是說只有設計方能提出工程變更，之所以稱謂“設計變更”，是因為無論哪一方提出工程變更的要求，在技術上、實際中都需要設計單位進行確認，也只有設計進行了確認，各方特別是施工方才能合理的提出增加費用，延長工期。

政治環(huán)境主要包括：政府的有關政策發(fā)生改變，政府機構辦事效率低下，各種許可批準程序繁雜，速度緩慢等。經(jīng)濟環(huán)境主要包括：經(jīng)濟動蕩，通貨膨脹，勞動力、材料及機械設備的價格上漲，市場競爭加劇等。

法律環(huán)境主要包括：勞工法、安全法、建筑防火法、環(huán)境保護法以及相關的規(guī)范和標準等發(fā)生變化。

社會環(huán)境主要包括：勞動力供不應求，勞動力素質(zhì)差，工程項目所在地周圍公眾的反對等。技術環(huán)境主要包括：新技術、新材料、新工藝、新結構的應用，工程項目的技術難度和復雜程度普遍加大等。自然環(huán)境主要包括：無法預見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災害，異常惡劣的氣候條件（風、雨、雪、溫度），可持續(xù)發(fā)展的要求等。

業(yè)主引起的變更。由于業(yè)主沒有明確定義項目目標，改變要求，缺乏資金，沒有及時付款，沒有及時決策，沒有及時提供施工場地等原因，都可能在工程項目中造成工程變更。其中，業(yè)主改變要求的情形包括：改變工作范圍（新增工作或取消工作），減少預算，縮短工期（要求趕工），提高質(zhì)量標準等。

設計引起的變更。沒有正確理解業(yè)主的要求，設計人員缺乏技能，假設條件發(fā)生變化，設計失誤和疏忽，與現(xiàn)場條件不一致，缺乏可施工性，價值工程實踐，所有這些與設計有關的原因都可能在工程項目中導致工程變更。

承包商引起的變更。與承包商有關的變更原因主要指沒有正確理解設計圖紙和技術說明書，沒有制訂科學的施工計劃（成本、進度、質(zhì)量計劃），現(xiàn)場管理混亂，勞動生產(chǎn)率低下，不良的溝通和協(xié)調(diào)等原因。另外，分包商也可能引發(fā)工程變更，上游分包商的工作延誤也可能造成下游分包商的工程變更。

直接影響。①工作范圍變化，如新增工作、取消工作；②時間變化，如工作時間延長、趕工；③成本或資源變化，如成本超支、資源浪費；④需要修補缺陷，設計圖紙和技術說明書校正、施工返工。

間接影響。①勞動生產(chǎn)率損失；②風險和不確定性增加；③打亂工作流程；④索賠和爭端；⑤士氣降低；⑥聲譽受損。

正面影響。少數(shù)的變更能給項目帶來正面的影響，如在設計階段利用價值工程進行方案優(yōu)化，通過成本效益分析，從若干備選方案中選擇最佳方案，而該方案最能使變更帶來的效益大于為此付出的費用。

負面影響。大多數(shù)的變更只能帶來負面的影響，不論是直接的，還是間接的。對于這樣的工程變更，項目團隊必須加強變更管理，盡量減少變更帶來的負面影響。

工程變更控制的管理，應該遵循“必要性、可行性、經(jīng)濟性”的原則，對工程變更的范圍、工程變更的內(nèi)容、工程變更的相關責任方進行必要的界定。

同時，對工程變更的目標進行確認，對工程變更的技術性進行論證，對工程變更的方式進行優(yōu)化，工程變更的費用進行權衡，對工程變更的工期影響進行評估，對工程變更所帶來的風險進行預測。所以對工程建設相關各方提出工程變更，監(jiān)理工程師對工程變更的內(nèi)容、必要性、費用變化、工期影響、工程風險進行全面的論證；報建設單位進行審批，進行費用、工期、風險的最終核算，下發(fā)設計變更單，按變更單施工。

在處理工程變更時，還應該充分考慮工程變更提出方的目的，往往提出工程變更的主體不同，其對工程變更所要達到目標是不同的，如設計單位是以相關規(guī)范及條文為變更底線進行基礎性把關，但現(xiàn)在設計人員為了逃避責任往往在滿足各種規(guī)范條例的前提下，做出非常保守的變更，相應地也增大了費用。而施工單位在提出工程變更申請時，往往是會無中生有，夸大事實，其最終目標是為了修改合同價格，增加工程費用。

作為工程項目管理的建設單位代表及監(jiān)理程師，應充分考慮到工程變更的必要性、可行性及價值性。

在工程管理的活動中，事前控制是必須加強的工作。變更涉及建設項目的整個壽命周期。根據(jù)經(jīng)驗，項目進入施工階段后發(fā)生的大多數(shù)變更，均是因為前期決策考慮不周或設計時的錯漏，所以一定要在實施以前就要想辦法提高決策的科學性及前瞻性，同時也要采取有效手段控制設計質(zhì)量，從源頭上遏制變更的發(fā)生，提高變更管理的水平，可采取以下措施：

第一，規(guī)范項目管理。如果項目從啟動開始就按規(guī)范進行管理，真正實行專業(yè)的項目管理，在項目決策時就使用科學的項目管理方法和技術，可以在很大程度上減少項目實施過程中的難度，有效的控制變更的發(fā)生，進而提高管理水平。

第二，在建設項目作出投資決策后，設計就成為關鍵。據(jù)有關資料顯示，項目的設計費用一般只占建設工程費用的1%以下，而這小于1%的費用對投資的影響卻高達70%以上。故應當抓住設計這個關鍵階段，以取得事半功倍的效果。方案的優(yōu)劣、設計質(zhì)量的高低，與設計單位的技術、裝備水平、人員配備、專業(yè)設計之間相互配合，三級設計審核制度及設計院質(zhì)量事故責任制度均有密切聯(lián)系，因此要在設計合同中對設計質(zhì)量和返工等作約束、考核；同時設計單位為提高競爭能力，在內(nèi)部管理上應把設計質(zhì)量同個人效益掛鉤，提高設計施工圖質(zhì)量。第三，遵守工程建設管理程序，杜絕“三邊工程”。 邊設計、邊施工、邊更改的“三邊工程”，往往為保證工期，大部分的設計圖紙都是在催促中提交的，出現(xiàn)錯漏再所難免，在工程施工過程中發(fā)現(xiàn)問題，唯一的解決辦法就是變更。而這一類變更通常是在合同外的，這對于工程的投資控制影響是非常大的，如果要保證工期，那么趕工加班費用也是一筆不小的開支。因此，業(yè)主一定要按照科學的建設程序，杜絕“三邊工程”，將工程

變更的出現(xiàn)頻率降到最低，從而使工程投資得到有效控制。

第四，加強設計方案的優(yōu)化。設計方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，加強變更的全過程管理，對各項技術經(jīng)濟指標的決策，對設備的選擇、結構形式的選用等，要與設計院一起研究、管理，否則在設計前業(yè)主不知道設計方案能優(yōu)化到什么程度，同時由于業(yè)主參與設計的全過程管理，通過設計階段限額設計，邊設計邊算帳，能使設計概算超投資估算的現(xiàn)象得到基本控制。

第五，加強對施工圖的審查。每當施工圖到時，及時交各專業(yè)技術人員審查，對發(fā)現(xiàn)的問題及時和設計院聯(lián)系并交換意見；加強總圖的會審和審查工作，做到合理使用，綜合布置，節(jié)約使用土地，一次考慮到位，杜絕重復投資；加強施工圖的設計審查和設計交底工作，還可有效減少設計變更和設計修改。

第六，要加強管理人員的配置、素質(zhì)和責任心，否則由于專業(yè)知識上的限制，對設計方案難以提出優(yōu)化的方案和意見；而且在工程變更控制的諸多因素中，專業(yè)技術人員的作用是十分重要的因素。因此，加強對變更控制人才的培養(yǎng)是一件十分緊迫的重要任務。

第七，提高招標文件的質(zhì)量，在招標文件與合同條款中對變更引起的費用變化作出明確規(guī)定。招標是合同談判的第一步，對于中標單位來說，招標文件和投標文件對招投標雙方具有同等的法律效力，招標文件的質(zhì)量直接關系著業(yè)主的經(jīng)濟利益。如果在招標時沒有詳細的條款進行約束，那么將會給項目的投資控制帶來巨大的困難。所以，變更調(diào)價的原則必須詳細列入招標文件的組成部分中，為下一步的施工管理提供有力的保障措施，盡量避免低價中標、高價結算的現(xiàn)象出現(xiàn)。

必須制訂詳細的變更管理制度，并且根據(jù)工程的實際情況及特點制定切實可行的變更審批原則。為變更管理提供制度保證，各個部門之間互相制約，使其管理科學化、規(guī)范化，堵塞管理上的漏洞，避免發(fā)生扯皮現(xiàn)象。在具體的審批過程中，明確審批變更的權限層級，做到有章可循，審批嚴格，職責明確，做到每一次變更都有完整的審批記錄。

從變更管理的程序上看，要有完善嚴密的審批程序。特別是對施工單位提出的變更在設計院提出方案后，還要再次組織審查會，對新方案進行再一次審查，通過后才進行施工。在施工單位提出變更申請時，必須要求以標準的形式（例如表格） 上報，并且要有完整的內(nèi)容敘述。

在工程的實施過程中，會發(fā)生各種類型的工程變更，給業(yè)主和監(jiān)理在項目管理的過程中帶來一些困難，影響項目實施管理的效率。要做到科學、有序地應對各類型的變更，就必須有一個完善的變更管理程序，從變更的受理、審核、審批以及后續(xù)工程量的確定、簽證、結算等方面要有明確的管理辦法，確定變更的管理程序。明確相關管理部門組織職責及各崗位人員的工作職責，堅持原則，按程序?qū)徟?，杜絕工程變更處理的隨意性。對于提出的變更方案要從經(jīng)濟、技術、工期、安全、質(zhì)量等各個方面綜合考慮，在審核的時候一定要對方案的可行性及有效性進行分析，杜絕那些不必要的或是方案沒有優(yōu)化的變更發(fā)生，避免不必要的費用和工期損失。

工程變更是項目投資失控和工期延誤的主要原因，它對項目的投資、進度和質(zhì)量三大目標都會產(chǎn)生影響 。工程變更涉及了從設計到施工的整個過程，并且每個項目的變更發(fā)生各有各的特點。但變更的產(chǎn)生一定有其共性的一面，所以在項目的管理中須重視對變更的總結研究，不斷查找變更產(chǎn)生的原因，尋求有效的管理途徑，將工程變更所引發(fā)的一系列問題解決好，將其對工程項目的影響控制到最低。

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篇4

【關鍵詞】建設項目；工程變更；索賠風險；管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

一.前言

在建設項目工程中，因工程的不確定性因素，導致工程在實施過程中發(fā)生工程變更及出現(xiàn)索賠的問題，在風險管理中變更和索賠是很重要環(huán)節(jié)。加強變更以及索賠風險管理可以縮短工程項目的工期，也可以有效降低工程的最終成本。作為風險管理者，不管是承包商還是業(yè)主，需要知道任何施工方法也不能完全規(guī)避施工風險，同時風險轉(zhuǎn)移合同條款也不能完全規(guī)避施工風險；必須做好對所采用的合同條款中可能出現(xiàn)的風險種類及大小進行分析和研究，做好預防變更索賠風險的有效措施。

二.業(yè)主對變更索賠風險管理

1.選擇恰當?shù)慕ㄔO管理方式

建設管理方法是業(yè)主自主選擇的。在一般的情況下, 業(yè)主或者項目經(jīng)理在經(jīng)營管理工程項目中選擇建設管理方式是極其必要的。然而有的業(yè)主并不精通建設工程管理, 他們可以和具有總承包能力的機構進行合作,構建設計施工一體化管理的模式, 且需要具有總承包能力機構提供必要的履約保證金，以降低經(jīng)營管理風險。在實際工程經(jīng)營管理中，大部分業(yè)主卻主動愿意參與工程項目的設計過程，以及工程的施工過程, 他們也可選擇傳統(tǒng)的建設管理方法。傳統(tǒng)的建設管理方法具有諸多優(yōu)點，既可以有效控制工程項目的設計、施工, 又方便于大型工程實施分解，從而便于經(jīng)營和管理。

2.選擇合適的施工方案

任何一個施工方案也都不能確保沒有變更以及相關的索賠。不管它是創(chuàng)新的，還是傳統(tǒng)的，都各自存在局限性和優(yōu)越性。這就需要業(yè)主對選擇的施工方案中可能存在的變更與索賠風險，進行充分的評估和細致的考慮。在施工中越是采用新技術和新方法時, 越會加大工程變更與索賠的風險, 因此在選擇施工方案時，需要科學地細致調(diào)查工程項目的具體情況，從而科學選擇施工方案。

3.預測可能出現(xiàn)的風險, 預防爭議的出現(xiàn)

經(jīng)過競標，業(yè)主從投標競爭者中評選出最符合招標文件各項要求的承包商，最大限度的實現(xiàn)招標人的利益,如采用資格預審、二次評標法、綜合評分法、最低價中標法等等。最后經(jīng)過協(xié)商，完成施工合同的簽訂。當業(yè)主預測到有不確定性事件以及相關風險可能發(fā)生時, 其常常采取將風險轉(zhuǎn)移合同條款的策略，通過招標時將風險寫進招標文件中的合同中，這樣把預知的風險強加給承包商。承包商本來對于合同中指定的風險, 可以在合同談判時提出增加相應的條款的要求。然而由于激烈的競標競爭，在招投標活動中，業(yè)主就已經(jīng)將相關的風險編進招標文件，根據(jù)FIDIC條款以及建設工程標準施工合同，招標文件、投標文件等均為合同的一部分，致使承包商處于弱勢地位，如不接受合同條款則無法進行投標。在實際施工中一旦風險發(fā)生，只能按合同條件提出索賠，但是如果是發(fā)生重大風險且估計不足時，就會導致承包商失去繼續(xù)施工能力。因此在起草簽訂合同之前, 成功地有效地預防風險和預見不確定事件的發(fā)生是非常有必要的。也是有可能的。簽訂完善的合同，可以成功地減少和防止爭議, 從而進一步減少工程最終費用。 因此在招投標時，需要業(yè)主積極鼓勵承包商提交完善的投標書。加強工程變更及索賠風險管理，需要從最初預測有可能產(chǎn)生爭議的時候開始，從而為防止和有效地解決爭議做好準備。

4.組建爭議解決機構

在雙方合作中，發(fā)生爭議不是可怕的, 只要采取妥善方法進行處理, 可以有效地保證合同雙方的合作愉快?？梢苑e通過采取激勵和合作兩種方式來來防止爭議。在爭議處于不大或者不重要階段，就需要及時地、公平地解決它。常用的一些爭議解決方式有：由監(jiān)理工程師進行調(diào)解，出現(xiàn)爭議后, 監(jiān)理工程師根據(jù)雙方的實際情況實施凋解。另一方式是組建爭議評審委員會，由該委員會對出現(xiàn)的爭議，根據(jù)公平公正原則進行評審, 提出解決爭議辦法。最后是仲裁:，對經(jīng)過前面方式調(diào)節(jié)仍不能解決的爭議, 需要仲裁機構實施最終仲裁處理。成功的工程變更及索賠風險管理，需要在工程開工之前就需開始, 并貫穿到最后一個合同終止為止的全過程的風險管理, 它可以有效縮短工程工期，有效降低工程最終費用成本。

三..承包商對變更索賠的風險管理

1.在投標時考慮可能遇到的變更風險

承包商在招標階段，就需要意識到存在他面前的風險，并且在合同履行期間這些風險仍然繼續(xù)存在。在投標前承包商需要對所有的合同條款進行研究，對可能存在的風險進行必要的了解和熟悉。在投標活動中，承包商可能需要面對風險很多，在合同條款中有些風險是列出的，有些是沒列出的。有些風險業(yè)主采取風險轉(zhuǎn)移條款轉(zhuǎn)嫁給了承包商，有些是業(yè)主自己承擔了。對傳統(tǒng)的風險合同條款轉(zhuǎn)移形式很多，但都有一個共同特征表現(xiàn)，也就是義務、權力、職責三者是獨立的。因此承包商需要在投標前對風險轉(zhuǎn)移條款進行了解和熟悉，及時對合同外的補償進行協(xié)商，比如可以采取保險的方式把風險轉(zhuǎn)嫁給保險公司等。

2.工程變更的種類

工程變更風險是承包商需要面臨的重要風險之一。對于承包商來說，合同變更條款是非常重要的，承包商時常采用這一變更條款來增加應得的補償費用，同時也是工程爭議的焦點。所以，承包商需要對標準的變更條款內(nèi)容及應用范圍進行充分地理解。一種是正規(guī)變更。由業(yè)主對“變更指令”進行頒發(fā)，“指令”對合同條款、規(guī)劃及計劃有了某種程度的修改。 有效的“變更指令”必須經(jīng)過業(yè)主的簽署，否則無效。。另一種是建設性變更。這種變更一種是遵照業(yè)主的口頭指令，另一種是遵照業(yè)主的暗示指令，也可能是由于業(yè)主應負責的問題而實施的合同之外的工程的施工活動。一般常見的有：(1)合同文件之外發(fā)生增加的工程；（2）對于合同中沒有要求的工程（額外工程）經(jīng)過非正式批準或者口頭指示的工程。第三種是主體變更。作為工程總體規(guī)劃，主體變更一般是由業(yè)主指令來落實的。主體變更是大大偏離原項目的一系列變更，并不是單一的變更。

3.工程變更處理

對于業(yè)主發(fā)出的較正規(guī)的書面形式的變更指令，其索賠較容易處理，對于業(yè)主以口頭形式或者暗示方式對變更指令下達時，在規(guī)定的時間內(nèi)，承包商需要向業(yè)主發(fā)出信函，要求其對口頭或者暗示指令進行書面確認。在工程變更導致工程延期或者費用增加時，承包商需要及時提出索賠要求，并且在規(guī)定的時間里對延期增加的費用進行核算，以保證各個環(huán)節(jié)符合合同規(guī)定要求。如此作法有利于一旦出現(xiàn)合同爭議時，可以保證承包商在爭議評審或者仲裁時處于有力的地位，獲得應有的補償。而且主體變更會賦予承包商取消合同卻不受懲罰的權利。

四.工程索賠風險管理

按照合同中規(guī)定的索賠程序及相關的時間要求,承包商需要及時提供相關的報告,按照合同規(guī)定要求，承包商如果沒有及時提交書面索賠通知,可能會造成工程索賠失敗。所以，在索賠中,承包商及時而準確地提供通知及相關文件是非常重要的，承包商必須認識到這關鍵一步的重要性。它可使承包商能成功地有效地防止業(yè)主的惡意拒絕索賠,最終有利于順利解決索賠問題。, 成功的工程變更和索賠管理，要求項目業(yè)主和項目承包商都要重視它,并做好準備工作。沒有工程變更和索賠的工程是很難的,如果工程變更和索賠得到及時解決,對建設各方和建設項目本身都是非常有益的。

五.結束語

工程變更索賠風險在建設項目工程中是普遍存在的，對建設工程中的變更索賠的相關的類別以及對其起因進行準確地分析，并及時采取妥善的措施有效地預防索賠風險，對于減少爭議，促進工程的順利進行，以及提高工程建設效益等諸多方面都有重要的作用。與此同時，各方需要增強預防索賠風險意識，提高化解以及轉(zhuǎn)移風險能力，促進我國的合同管理水平再上新臺階。

參考文獻

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篇5

[關鍵詞]座椅制造；變更管理；應用

中圖分類號：U463.836 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）17-0142-01

隨著日益加劇的全球化競爭，如何提高汽車制造的質(zhì)量已經(jīng)成為汽車制造企業(yè)參與市場競爭的關鍵。然而汽車制造企業(yè)又與汽車的各個零用件生產(chǎn)廠商有著密不可分的關系，只有汽車的各個零用件生產(chǎn)廠商提高自身與汽車制造商的協(xié)調(diào)性，各生產(chǎn)商才能達到共贏的結果。因此，對于汽車座椅制造業(yè)來說，健全項目變更管理系統(tǒng)顯得尤為重要。本文對項目變更管理在汽車制造業(yè)中的應用做出探討。

1 項目變更管理的重要意義

在當今工業(yè)極速發(fā)展的大背景下，汽車工業(yè)得到了前所未有的快速發(fā)展，國。

際國內(nèi)汽車座椅行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到達了一個空前的高度和水平，并且也取得了全球矚目的成績，以江森，李爾，佛吉亞為代表的國際汽車座椅領軍企業(yè)紛紛以獨資或者合資的形式切入中國，欲在這個最大的汽車市場分得一杯羹。就現(xiàn)在來說，汽車的更新?lián)Q代速度非常之快，汽車座椅的開發(fā)速度也需要緊跟汽車更新的速度，據(jù)了解，汽車座椅只有一年到二年的開發(fā)時間，以目前汽車座椅開發(fā)的速度來說其余簡單的汽車零部件更新速度還要更快[1]。那么問題便出現(xiàn)了，汽車座椅開發(fā)時間的縮短，盡管是對汽車的更新有著積極的作用，但同樣對其進度、質(zhì)量以及成本的沖擊也是不能忽略的問題。汽車行業(yè)的生產(chǎn)廠商如何有效地管理項目風險就是他們首先需要面對的問題。汽車座椅的開發(fā)時間雖然縮短，但開發(fā)的難度并沒有降低，而且因為其高投入，還會有較高的風險，若不具備過硬的風險管理能力，企業(yè)造成巨大的損失將是不可避免的。面對汽車座椅制造業(yè)中無時無刻不在發(fā)生的項目變更，優(yōu)化汽車座椅開發(fā)項目的風險管理流程，具有重大的意義。

2 項目變更管理的現(xiàn)狀

近年來，汽車的研發(fā)制造項目一般采用多功能的同步并行開發(fā)方式進行，并且在全行業(yè)中強行推進。在汽車座椅系統(tǒng)項目中，在項目運作的各個階段都會出現(xiàn)不同形式，不同內(nèi)容的內(nèi)部變更和外部變更有可能影響到項目系統(tǒng)中某些關鍵重要參數(shù)（SC/CC）的變化。具體而言，汽車座椅制造企業(yè)的產(chǎn)品變更現(xiàn)狀是，盡管很多的座椅制造商已經(jīng)有了項目變更管理的意識并且在應對項目變更的過程中有了自己獨特的管理模式和流程，但是變更管理實際效果與他們的期望相比，存在較大的落差?；蚨嗷蛏俚某霈F(xiàn)項目開發(fā)周期的延長；項目預算費用的增加；項目產(chǎn)品質(zhì)量的降低；汽車座椅項目所需原材料，加工制造設備或工具以及技術人員等資源需求的增加等座椅制造企業(yè)不愿看到的負面事件。更有甚者出現(xiàn)產(chǎn)品陷于混亂，交付成果返工維修，甚至被徹底并要求重新開始等悲劇發(fā)生。不完善的項目變更管理制度不能有效的解決問題，制造企業(yè)仍然要面臨來自各方面的危機。

3 項目變更管理應用

3.1 質(zhì)量管理

汽車座椅開發(fā)項目的最終目的是為汽車制造提供舒適的座椅，企業(yè)可以通過良好的座椅制造與汽車制造商（OEM）建立良好的合作關系，并在市場中達到盈利的目的。在滿足公司盈利的前提下，汽車座椅的質(zhì)量越好，汽車制造商就越容易對其產(chǎn)生關注繼而建立合作關系，汽車制造商生產(chǎn)的汽車就越具有競爭力和越容易獲得好的口碑，提升該品牌知名度。汽車座椅的開發(fā)特點是子系統(tǒng)多，供應商單一，客戶對其使用要求高和使用周期長。在這樣的情況下，汽車座椅制造商既要滿足國家的各項法規(guī)要求，又要避免客戶因其產(chǎn)品的質(zhì)量問題與其失去良好的合作關系。因此，汽車座椅的開發(fā)中需要嚴格監(jiān)控和管理汽車座椅的設計和生產(chǎn)過程中的質(zhì)量。總體來說，汽車座椅開發(fā)中的質(zhì)量管理分為兩個大部分，一部分是座椅開發(fā)項目應用的質(zhì)量管理，另一部分是其子系統(tǒng)本身的質(zhì)量管理[2]。汽車座椅開發(fā)項目應用的質(zhì)量管理主要是指對座椅本身的質(zhì)量管理，即在汽車座椅的開發(fā)時間進度計劃中，設定重大節(jié)點對產(chǎn)品的質(zhì)量進行評審，若出現(xiàn)影響質(zhì)量的問題，要實行工作補救。這種質(zhì)量管理能夠有效確保汽車座椅開發(fā)項目的總體質(zhì)量狀態(tài)。其子系統(tǒng)本身的質(zhì)量管理可根據(jù)制造階段大致分為3個，即在汽車座椅開發(fā)項目的初期設定座椅的質(zhì)量總目標和子系統(tǒng)零部件級別的質(zhì)量目標；開發(fā)中期對座椅的系統(tǒng)零部件優(yōu)化設計，在交流經(jīng)驗教訓中提高設計的質(zhì)量；開發(fā)后期為子系統(tǒng)零部件進行驗證。通過這兩大部分的質(zhì)量管理可以有效提升汽車座椅的質(zhì)量，提高產(chǎn)品的競爭力。

3.2 成本管理

汽車座椅的開發(fā)項目成本管理很重要，這涉及到座椅制造商的切實利益。座椅開發(fā)項目的成本管理主要分為座椅的零部件成本管理和座椅本身的研發(fā)成本兩部分。這兩部分的成本管理在方法上相近，都是前期成本預測，中期成本細化，后期成本確認并總結。其中，制定預算和監(jiān)控預算是最重要的成本管理方法和手段。同時，為了確保汽車座椅研發(fā)成本預算能夠按計劃有序進行，在使用各項的成本時設定審批環(huán)節(jié)是非常必要的，通過對各項成本的審批來確保汽車座椅研發(fā)的成本在目標范圍內(nèi)，有效的避免了產(chǎn)品研發(fā)成本超支的情況。通過汽車座椅的零部件成本管理和座椅研發(fā)的成本管理的手段和方法，能對座椅研發(fā)過程中的成本投入進行非常有效的控制，對企業(yè)來說，在確保汽車座椅質(zhì)量和進度的前提下通過減少成本的投入對增加汽車座椅制造商的利潤是非常有利的。

3.3 時間管理

保證汽車座椅的開發(fā)工作按時間完成目標離不開時間管理。對于汽車座椅制造商來說，時間管理具體包括在座椅開發(fā)項目進行前對相關環(huán)節(jié)制定時間進度表，在項目開始后，在制定的相關環(huán)節(jié)時間進度表的基礎上盡量壓縮和優(yōu)化主要時間計劃（關鍵路徑），縮短汽車座椅的開發(fā)周期，以這樣的方式來提高汽車座椅的研發(fā)效率。除此之外，項目的管理成員也要定期檢查和各環(huán)節(jié)是否按照項目主計劃在有序的進行著，控制時間，確保各項工作按照時間計劃有序進行[3]。通過這樣的時間管理措施，能有效確保項目進度按時間計劃進行，避免項目延期的風險。

3.4 風險管理

汽車行業(yè)本就是一個充滿著風險和不確定性的行業(yè)，汽車座椅作為汽車制造中的主要部件也隨之承擔著較高的風險，如此一來，汽車座椅制造商們的風險管理也是不可缺少的。風險管理主要包括：風險識別、風險量化、風險對策。企業(yè)進行風險管理的第一步便是培養(yǎng)座椅同步開發(fā)項目中成員的風險意識，包括項目的質(zhì)量風險意識、進度風險意識、成本風險意識以及各個職能的利益沖突風險等等。那么在項目開展進行中，成員根據(jù)工作內(nèi)容評估風險，建立問題清單，對于評估為高風險的內(nèi)容應進行專題會議及時預警并上報跟蹤行動方案，反饋結果。這樣的風險管理能及時發(fā)現(xiàn)將出現(xiàn)的重大問題，并有效控制決風險問題，把風險降在最低程度。

4 結語

汽車座椅制造業(yè)是汽車制造業(yè)的有力支柱，在經(jīng)濟飛速增長，汽車行業(yè)遍地開花的我國，汽車已不再僅僅是一種代步工具，汽車還成為了人們生活品質(zhì)的象征，人們追求著更加舒適更加為擁有者帶來享受的汽車。人們對于汽車座椅的制造也提出了更高的要求，汽車座椅制造業(yè)需要更加完善更加切實的管理制度來繼續(xù)推進汽車座椅制造業(yè)的創(chuàng)新。

參考文獻

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篇6

關鍵詞：設計變更；索賠；造價管理

Abstract: along with the engineering construction projects further standardized development, engineering construction project cost control become project implementation process and profit model is the main means. And in the construction process of the change of the design and claim for compensation, is a project cost control to the most important part. How to carry on the project design change visa and claims of cost management, must according to project characteristics to establish a complete cost management measures, this article is large industrial projects of the change of the design of the application, and the engineering project cost management puts forward a application measures, to advance the project design change and claims of standardized management.

Keywords: design change; Claim for compensation; Cost management

中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：

任何一個工程建設項目要想做好造價管理，將工程造價控制在合理范圍，則必須嚴格控制設計錯誤和設計變更，規(guī)范設計和施工兩者的溝通和交流過程，而且積極采取優(yōu)化降低和減少造價投入。在工程實施過程中，造價管理最主要的工作是控制和管理好工程設計變更和簽證，因此在工程項目開工前就必須針對項目情況，制定好設計變更及工程簽證管理辦法，以便在執(zhí)行中有章可循有法可依，避免造成工程施工過程及結算過程的費用混亂。

一、設計變更的定義及簽發(fā)原則

1、設計變更的定義

設計變更是指為了保證設計和施工質(zhì)量、完善工程設計、糾正設計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進行的必要的設計修改工作。由于設計文件在項目前期已經(jīng)做過研究評審和優(yōu)化，其造價和預算是根據(jù)這些設計文件進行核算和上報的，并且得到了建設單位的認可。如盲目的改動圖紙，必然造成造價的難以控制，導致項目投資超出建設單位的控制范圍。

2、設計變更一般包含的內(nèi)容及提出方

一般而言，設計變更可以由包括建設單位、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位及其它相關單位提出。①由建設單位提出的設計變更有：對主要使用功能和主要施工方案有重大影響的項目技術參數(shù)的調(diào)整，如建筑物整體布局，道路、管線總體走向或高程，大面積地基處理，大面積路基路面結構，群體建筑立面效果，主要材料和設備的變更等。②由設計單位提出的設計變更有：設計錯誤、設計漏項及方案優(yōu)化等。③監(jiān)理單位提出的設計變更，主要是在施工過程中，發(fā)現(xiàn)的設計圖紙問題、現(xiàn)場施工情況與設計圖紙不符合等情況，根據(jù)規(guī)范提出的合理變更要求。④施工單位提出的設計變更，主要針對在施工過程中遇到未預料到的突發(fā)和具體情況需要進行處理而發(fā)生的設計變更，比如未勘查到的地下溶洞需要地基處理，材料供應和施工條件不成熟需要使用替代材料等等。⑤其他相關單位提出的設計變更，主要是鄰近及直管單位對于項目的建設構成的重大安全、污染隱患等考慮不足而提出的設計變更，比如排污設計、排氣設計影響等。

二、設計變更的簽發(fā)流程及有效性控制措施

1.設計變更的流程及簽發(fā)原則

一般較為規(guī)范的設計變更流程是：設計變更提出單位提出申請，簽發(fā)《設計變更通知單》設計單位審核同意施工單位審核同意監(jiān)理單位審核同意建設單位審核同意設計單位簽發(fā)《設計變更修改單》施工單位計核造價費用監(jiān)理單位審核同意建設單位審核同意批準實施，各單位留存?zhèn)浒?/p>

設計變更的原則如下: ①對變更理由、內(nèi)容及相關專業(yè)影響等，應從全局考慮并進行詳細的理由說明，因設計變更增減的工程造價，應嚴格按審批程序辦理。②對于不能保證工程質(zhì)量的設計遺漏和錯誤的修正，必須由設計單位進行原因核查，以扣除設計費的方式承擔相應責任。③設計變更必須盡早發(fā)現(xiàn)，盡早提出，避免由于設計變更造成的返工即二次建設費用。④設計變更必須依照標準指令明確指出，并詳列引用的合同條款及費用原則。⑤由某個單位提出的設計優(yōu)化方案而節(jié)省的相應投資費用，應對相應單位給予費用獎勵，以鼓勵其技術優(yōu)化，這也是項目建設節(jié)約原則的體現(xiàn)。⑥設計變更后的項目不得降低使用標準，施工工藝不應過于復雜，對總工期不產(chǎn)生大的影響。

2、設計變更的造價管理

設計變更應附帶相應的造價費用措施，詳細說明造價的增加概算及責任單位，比如說由于設計單位原因造成，則扣罰相應設計費；由建設單位要求變更，則由建設單位負擔；由施工單位造成，則由施工單位承擔。對于部分以涉及采購施工總承包模式進行的建設項目，則由總承包單位承擔后在進行費用劃分。

一般而言，一個完整的設計變更修改單必須包含以下內(nèi)容：①項目名稱和合同號；②設計變更的編號和設計單位的簽發(fā)日期；③產(chǎn)生變更的原因和詳細的變更內(nèi)容說明：包括是依照那個設計變更通知單、依據(jù)合同的哪一款發(fā)出的設計變更修改及實施的大概時間及要求。④設計變更費用的估算及概算方案，包括先前變更產(chǎn)生的累計費用額，此次變更增加或減少的費用額，累計部分變更費用額。⑥分清設計變更的責任原因，建議或確定費用承擔方及承擔額。由于這部分費用涉及到多方責任認定及推諉扯皮的過程，所以設計變更中必須明確變更工作是在接到設計變更修改單之后立即實施，還是明確設計變更的費用計核及責任歸屬后才實施。⑦嚴格按照設計變更流程審批程序辦理相關手續(xù)，各單位相關的專業(yè)工程師或者項目負責人必須簽字，不允許漏簽和跳空。⑧設計變更修改通知單必須包含相應的證據(jù)及附件，形成有效的系統(tǒng)性文件。

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關鍵詞：工程項目 變更 管理

根據(jù)一份2011年的統(tǒng)計報告，在世界范圍內(nèi)的國民生產(chǎn)總值中，有四分之一是通過項目消耗的。項目在國民生產(chǎn)總值的創(chuàng)造中所扮演的角色越來越重要，極大地推動了社會與科學的進步，甚至有了項目創(chuàng)造世界的說法。

美國項目管理協(xié)會在第五版《項目知識管理體系指南中》指出：“項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性努力”，明確了項目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技術通過項目取得成功后才可以進入生產(chǎn)運營，并產(chǎn)生大量的社會效益。隨著社會的進步，企業(yè)管理的模式越來越多樣化，項目化的管理模式也逐漸在企業(yè)管理中脫穎而出，即在企業(yè)管理中，把各種生產(chǎn)管理行為進行分解和切割，各生產(chǎn)管理行為均按照項目管理的模式進行運作。這也和社會多樣化是分不開的，社會越來越多個性化的需求不斷被提出，甚至一些單行性產(chǎn)品或者服務，這種產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務的提供更加貼近于項目的管理方式。

在項目的管理過程中，由于項目基礎發(fā)生變化，出現(xiàn)變更是正常的現(xiàn)象，但是，過度的變更會影響項目管理的效果，如會項目范圍發(fā)生較大變化、項目費用和項目工期超出項目計劃等，這些都導致項目管理的失敗。所以，良好有序的項目變更管理是必要的。項目的變更管理主要包括五個方面，分別為范圍變更、設計變更、費用變更、進度變更和合同變更，這五種變更形式相互影響，如項目范圍的變更必然會導致設計、費用、進度和合同的變更，而費用的變更必然會導致合同的變更，設計變更可能會導致費用變更和進度調(diào)整等。

實際上，無論是哪種形式的變更，都是對于原定項目執(zhí)行計劃和項目任務書的改變，盡管是內(nèi)容各不相同，但是，其實質(zhì)是一致的，管理模式也是相同的。

一、變更管理的程序

如果把變更作為一個項目來執(zhí)行，其同樣具有相應的啟動、規(guī)劃決策、執(zhí)行控制和收尾四個階段，以某海洋石油工程建設項目為例，變更管理程序詳細分解如下：

1.變更啟動指變更的提出

設計變更的原因有兩種，一種是項目范圍發(fā)生變化，需進行相應的設計調(diào)整，以化工廠建造項目為假設，如果化工廠的處理量加大，設計輸入?yún)?shù)變更，相應的工藝處理參數(shù)均需要進行校核或調(diào)整，甚至處理工藝流程也需要進行調(diào)整，即進行設計變更，設計變更的影響相應的被放大，因為工程項目的界面管理復雜，一個小的設計調(diào)整甚至可能顛覆相鄰工作包。

合同變更的啟動也是一樣，合同變更的影響主要體現(xiàn)在可能發(fā)生費用的調(diào)整，影響項目的投資，這恰恰是項目發(fā)起人最為關注的問題。

2.變更的規(guī)劃決策即為變更的評估、確認和審批

按照企業(yè)管理的通常流程，發(fā)起、批準和實施三部曲是基本的管理流程要求，在變更管理上也不例外，變更的評估和審核是關鍵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)直接決定了相應變更是否能夠得到實施，是整個變更管理的轉(zhuǎn)折點。項目組成員或承包商可能會提出各種各樣的變更，但是，最終是否能夠得到實施，則取決于是否通過評估并得到?jīng)Q定權人的批準。

變更的批準需要評估如下幾個因素：

2.1從項目范圍的角度評估變更實施的必要性

項目的范圍管理是對項目所涉及的工作范圍進行有效地管理和控制，明確項目必須要做的全部工作，如果變更不是為了完成項目范圍所必需的內(nèi)容，從單純項目管理的角度，該變更的評估是否定的，只有為完成項目范圍全部工作而必須進行的變更才是合理的。

2.2從技術的角度評估變更的可執(zhí)行性

在進行變更評估的過程中，最為核心的要求是變更的技術可行性，如果沒有這個核心基礎，一切變更都是紙上談兵，根本不具備實施的可能性，這類技術評估一般依賴專業(yè)的技術人員或者第三方技術咨詢公司，只有通過了技術評估且確認在當前技術和資源條件下是可行的，該變更才具備價值。

變更的技術評估不僅僅包括變更本身的技術可行性，還包括該變更對于整體項目的技術影響，尤其是把變更部分的結果作為參數(shù)輸入的部分，如果該變更本身是可執(zhí)行的，但是，若會影響到與其存在界面關系的工作包，并產(chǎn)生一系列的技術、費用和進度問題，該變更則需要商榷。

2.3從費用的角度評估變更的經(jīng)濟性

項目投資人不僅僅關注項目范圍，同樣也關注項目費用的執(zhí)行情況，即使該變更在項目范圍之內(nèi)，如果其所需費用遠遠超過項目預算，那么仍然可執(zhí)行性不強，在此情況下，調(diào)整變更方案就成了不可避免的選擇。

2.4從進度的角度評估變更的時效性

項目的四大控制目標包括范圍、費用、進度、安全，如果變更的實施對項目進度造成重大影響，甚至成為項目進展的瓶頸，從進度角度來說也是不可取的。

3.變更的實施

無論是哪種形式的變更，在得到管理層的批復后，應按照批復的變更工藝、技術方法、費用和進度范圍內(nèi)進行實施。如果在實施的過程中發(fā)生調(diào)整，仍然可以作為變更對待，并再次進入變更的管理程序。

4.變更收尾

變更的收尾即為變更的結束，要求項目管理人員在變更工作實施完成后，根據(jù)相應的項目驗收管理辦法和變更實施的要求對該變更進行檢查和核對，以確認變更符合原來的計劃和假設。

在管理流程上，上述變更管理的四個階段是瀑布式管理，即依次進行的。

二、變更管理的重點和難點

盡管變更管理的程序比較明確，且可操作性較強，但是，在實際的執(zhí)行過程中，仍然存在各種各樣的問題，主要集中在如下兩個方面：

1.設計變更橫向溝通不足，審批環(huán)節(jié)缺失

設計變更的管理上，既要進行變更的可行性評估，又要進行管理層審批。變更的可行性評估既包括設計變更的橫向管理，以保證變更不影響與之有界面關系的其他工作包。實際上，在很多的變更管理中恰恰缺乏這方面的溝通和審查。譬如在海上油氣田開發(fā)工程建設中，鉆井參數(shù)的變化會影響平臺工藝處理的輸入?yún)?shù)，從而造成平臺設計基礎的變化，這是直接的界面影響，另外還有間接的界面影響，平臺工藝處理參數(shù)的變化會影響到陸地油氣接收終端的工藝處理輸入?yún)?shù)，從而需要進行相應的設計調(diào)整，這是一條完整的工藝處理鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的調(diào)整都可能對后續(xù)的環(huán)節(jié)都造成了嚴重的影響。

設計變更的橫向溝通僅僅解決了技術上相互影響的界面問題，但是并沒有解決設計變更對項目帶來其他影響的決策問題，因為界面的協(xié)調(diào)和溝通主要是技術層面上完成，在管理層面上，一項設計變更可能會帶來一系列的管理問題，如項目費用增加、項目工期延長、變更后的設計會涉及專利的爭議、項目范圍擴大等，這些問題都需要從項目管理層的角度上進行平衡和抉擇，這也是設計審批的意義所在。

2.合同變更審批環(huán)節(jié)缺失，出現(xiàn)先變更后審批的情況，不利于項目費用控制

在工程的項目管理環(huán)節(jié)中，項目的時間管理作為四大管理要素之一備受重視，它對項目提出了嚴格的進度管理要求。但是，項目工期的要求也對項目管理的其他因素產(chǎn)生了一些影響，如項目執(zhí)行人員在工程建造過程中為了節(jié)省時間，對于一些合同變更直接要求承包商實施，并在實施完成后進行相應費用的結算，項目費用的發(fā)生未得到項目管理層的審批，存在項目費用失控的風險，也不利于合同變更的費用談判。

三、變更管理的建議

變更管理中存在的主要問題集中在管理審批的缺失和橫向溝通的不足兩個方面，建議從以下幾個方面進行解決：

1.制定嚴格的變更管理流程，從制度上加強變更的管理和控制；

2.加強項目管理人員的培訓，從思想意識上防范變更管理的風險；

3.完善合同條款，從合同的角度上強化變更管理，加強與承包商的溝通，從外部角度上規(guī)避合同變更的風險。

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【關鍵詞】監(jiān)理 文檔 風險控制監(jiān)理就是在建設方或者項目管理機構的授權委托下，根據(jù)項目建設目標、業(yè)務需求和質(zhì)量標準對承建方的技術方案，項目管理活動，系統(tǒng)設計、開發(fā)、集成、實施部署等活動的審核、監(jiān)督和控制。簡單說就是“四控三管一協(xié)調(diào)”，即質(zhì)量控制，進度控制，投資控制，變更控制，信息管理，合同管理，安全管理，項目實施過程中的各方協(xié)調(diào)。具體到項目實施過程中，監(jiān)理就是保證項目在預算的基礎上，在保護項目實施的情況下，配合建設方完成項目管理，取得承建方的配合，盡量規(guī)避或者降低項目風險，保證項目按質(zhì)按量的完成。

信息系統(tǒng)監(jiān)理貫穿項目的整個生命周期，從項目的立項階段，招投標階段，設計階段，系統(tǒng)集成階段，部署階段和項目的驗收階段。在不同的階段，監(jiān)理具有不同的工作要做，在整個項目的實施過程中，不僅要協(xié)助建設方進行項目管理工作，同時還要對各階段工作進行記錄并保存，最終形成監(jiān)理文檔，協(xié)同承建方的實施文檔保存，便于以后查詢。

下面將從工程中標后監(jiān)理工程師應當做的工作進行討論，主要的要點有開工令的簽發(fā)，監(jiān)理周例會制度，專題會議制度，溝通機制的建立，周報月報制度，項目變更的控制，階段驗收的控制，文檔的管理，及項目最終驗收。

一、工程開工令的簽發(fā)。在項目立項完成，經(jīng)過初步設計后，招投標并有中標公示后，簽訂實施合同，在承建方進場前，需要完成的工作有①承建方與建設方完成合同的簽訂工作。在此過程中，我監(jiān)理方要協(xié)助建設方對合同進行審核，如有必要可參與合同談判，利用自己參與過項目比較多的優(yōu)勢，給建設方提供一些有利的建議，避免在項目實施過程中產(chǎn)生合同糾紛，其中項目的范圍，工期，付款條件等等均要嚴格審核，并出具相關的意見。②合同簽訂后審核承建方是否滿足進場條件，在此階段，承建方需要提交中標通知書復印件，公司相關資質(zhì)復印件，雙方已經(jīng)簽訂的實施合同復印件，已經(jīng)完成的實施計劃，項目經(jīng)理及項目組的任命書，其他一些進場材料的報驗等。

在完成以上工作的同時，承建方要提交開工申請，監(jiān)理方審核相關文檔及準備工作，組織三方討論是否可以開工，并組織項目啟動會，制定項目管理規(guī)則，及項目實施的要點，建設方對項目的要求及承建方在實施過程中需要配合的內(nèi)容等。

二、監(jiān)理周例會制度的建立。為了方便建設方和監(jiān)理方方便控制項目，更好的對項目進行管理，及時跟進項目實施情況，在啟動會階段要建立周例會制度，主要是承建方匯報上周實施情況及本周計劃，實施過程中需要協(xié)調(diào)的問題，監(jiān)理方匯報項目進度情況（承建方的實施進度與實施計劃的對比，工期及質(zhì)量存在的隱患等）建設方項目管理組根據(jù)匯報情況進行總結。

三、專題會議制度。有句話說得好，事后總結不如事中控制，事中控制不如事前預防。專題會議制度就是為了更好的保證項目的實施質(zhì)量，在項目實施前，對承建方的實施方案、設計方案，圖紙審核，變更評審，延期等工程中對下一步實施會造成影響的方案的評審。然后結合監(jiān)理方的實施過程中的旁站，抽查等監(jiān)理方法，以做到質(zhì)量控制的目的，盡量規(guī)避或降低項目的風險。

四、溝通機制的建立。完善的工作規(guī)范是項目順利實施的基礎，溝通機制的確立就是一種工作規(guī)范，溝通機制要確定監(jiān)理方，承建方和建設方之間的業(yè)務聯(lián)系要以文檔的形式進行，各單位的要有一套完善的文檔表格，三方負責人能及時的溝通處理實施過程中遇到的問題等。溝通機制的建立保證了事發(fā)后有據(jù)可查，為以后項目實施提供借鑒經(jīng)驗等。

五、周報月報制度。周報月報制度的確立，是監(jiān)理方和建設方能更方便的對項目的進度、質(zhì)量進行跟蹤控制，方便了溝通。也屬于溝通機制的一種，周報月報也是項目過程文檔的一部分。

六、項目變更的控制。項目變更是導致項目失敗的主要因素之一，所以在項目實施過程中一定要嚴格按照相關要求對項目的變更進行控制。對于由承建方提出的變更，承建方要提出變更申請及變更方案，變更后對項目的影響（進度，投資等），經(jīng)監(jiān)理方審核，提交建設方審核，然后三方召開變更會，討論是否同意變更，如同意變更，則根據(jù)變更對工程的影響的大小變更實施方案，實施計劃等相關文件。如有建設方提出的變更，監(jiān)理方要組織承建方對變更進行評估，出變更方案，變更對項目的影響等文檔，然后監(jiān)理方組織召開三方會議討論是否通過變更，如同意則根據(jù)變更的大小對項目的影響進行相應的改動。由于變更往往涉及到新技術，或者新需求，或者項目資金的變動，所以在評審過程中要考慮各方意見，最終確定是否變更。做好了變更，也是對項目的預算，項目的進度進行控制。

七、階段驗收的控制。階段驗收包括隱蔽工程的驗收，設備到貨的驗收，里程碑階段的驗收等，作為終驗的參考依據(jù)，所以在驗收過程中要嚴格按照相關的國家，地方、行業(yè)標準執(zhí)行。其中設備到貨的驗收不但指設備到貨，要做到根據(jù)設備到貨日期確定承建方何時訂貨（可以在周例會上查驗城建方的訂貨合同），督查承建方設備到貨日期，設備到貨后要核實設備到貨是否與合同清單一直，設備配置是否和合同詳細配置一直，設備到貨數(shù)量，及設備加電是否正常運行及相關說明書，保修卡等是否齊全等，并形成到貨驗收報告書，和隱蔽工程驗收報告一樣作為終驗文檔的一部分。

八、文檔的管理。文檔分為監(jiān)理文檔，建設方文檔及承建方文檔，其中承建方文檔包括過程文檔，技術文檔及驗收文檔，在整個項目實施過程中，形成的各種文檔要及時備份存檔，并建立嚴格的文檔制度，以保證在項目驗收時形成一套規(guī)范的文檔。對文檔的要求不僅要文檔齊全，而且要保證各種文檔規(guī)范，統(tǒng)一。

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關鍵詞：EPC總承包模式；工程變更；費用控制；合同管理

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）11-0062-02

工程項目的實施具有復雜性、長期性和動態(tài)性，任何工程承包合同都不可能預見和覆蓋項目實施過程中所有可能的變化。EPC作為設計、采購和施工一體化管理的總承包模式，其工程變更管理在我國實際工程中“重變更輕索賠”，因此EPC方應針對分包商提出的工程索賠進行分析，研究索賠的合理性和可行性，一定條件下也要針對分包商的索賠展開反索賠。因此系統(tǒng)地研究EPC工程變更管理及控制方法對于EPC模式下的項目管理具有現(xiàn)實意義。

1 EPC總承包項目工程變更原因

1.1 外部環(huán)境原因

一是社會環(huán)境，主要包括：勞動力供不應求，勞動力素質(zhì)差等。二是技術環(huán)境，主要包括：新技術、新材料的應用，工程項目的技術難度加大等。三是自然環(huán)境，主要包括：無法預見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災害。1.2 EPC方原因

主要表現(xiàn)為設計圖紙不完善或設計差錯等引起的工程變更。EPC設計部門為了落實新規(guī)范、新標準的實施而對原設計文件進行的變更，或EPC設計部門某種專項設計資質(zhì)不夠，需要建設單位委托有資質(zhì)的設計單位，繼續(xù)完善該部分設計而發(fā)生的工程變更。

1.3 建設方原因

①建設單位要求增加或減少工程量引起的工程變更。在建設項目施工過程中，建設單位為了改變工程的使用功能、調(diào)整裝修標準等原因引起工程量增加或減少。

②工程量清單錯、漏引起的工程變更。如果建設單位提供的工程量清單出現(xiàn)錯、漏等問題，在施工過程中施工單位為了減少損失，必然會提出要求對工程量清單中出現(xiàn)的問題進行變更。

2 加強EPC總承包項目工程變更管理的對策

針對EPC總承包工程變更的情況，筆者提出了下列對策措施。

2.1 工程變更的預防

2.1.1 重視項目前期工作的管理

前期準備活動不足是造成工程變更的一個重要原因，因此必須做好項目前期的資料收集和調(diào)研工作。收集必要的基本資料，對工程的順利實施有著積極的推動作用，對工程變更的預防有著重要的意義。

2.1.2 建立工程變更的評價制度

參建各方追求目的不同，造成了提出工程變更時的出發(fā)點各不相同，這些工程變更不能從項目全生命周期的角度進行評價，使得一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案并非最優(yōu)方案，造成不必要的浪費和工期損失，甚至出現(xiàn)一些錯誤的變更。因此只有建立完善的工程變更評審制度，才能有效地把工程變更控制在合理的范圍之內(nèi)。

2.1.3 重視監(jiān)理在前期工作中的參與

由于建設項目的設計階段位于整個項目的前期，而整個項目的施工依據(jù)主要為設計圖紙等相關文件，因此如果一個項目在設計階段監(jiān)理就參與進去，一般可排除80%的錯誤和不必要的變更。有效的監(jiān)理，可確定優(yōu)化設計方案和成熟的工藝，提高設計質(zhì)量，避免在施工階段發(fā)生重大設計變更和安全隱患。

2.1.4 完善合同條款

①招標文件的完善。施工分包合同有關工程變更的條款應在招標文件中予以事先說明。在工程施工過程中，有部分變更源于發(fā)包范圍描述不清晰，而解決這一問題根本途徑是在招標文件中準確描述工程變更的范圍。

②合同專用條款的完善。工程價款的合理支付，比如預付款或進度款的支付，對工程的順利進展有著積極的推動作用，EPC方及分包商應在專用條款中做出明確規(guī)定；在工程變更管理中，發(fā)生變更后便要積極的確定變更的范圍，運用變更計算方法來確定變更價款，可見變更的計算方法及變更價格對工程成本有著重大的影響，這同時也涉及合同雙方簽訂的合同類型，EPC方及分包商應在專用條款中明確規(guī)定合同價款的確定方式。

2.1.5 合理高效地運用項目管理信息系統(tǒng)

EPC總承包項目中的資料、數(shù)據(jù)較多，單靠簡單的信息傳遞及管理不能滿足項目的正常建設，若系統(tǒng)所采用的信息技術與實際管理模式不一致，會降低項目管理的效果，而對應的EPC單位及分包商的軟件應用水平卻很有限。因此EPC單位及分包商應提高自身對管理軟件的運用水平，靈活運用不同的管理軟件，使得項目得以順利的實施，并最終使企業(yè)的經(jīng)營管理水平實現(xiàn)質(zhì)的飛躍

2.2 施工過程中的工程變更管理

2.2.1 工程變更要有嚴格的程序

由于工程變更會增加或減少某些工程量，造成不必要的各種損失，因此EPC總承包項目的參建各方都有責任嚴格控制變更程序，盡量減少變更。對于其他工程變更，要有規(guī)范的文件形式和流轉(zhuǎn)程序，設計變更的文件形式，可以是設計部門做出的設計變更單，其他工程變更應是根據(jù)洽商結果寫成的洽商記錄。變更后的施工圖、設計變更通知單和洽商記錄同時應經(jīng)過三方或雙方簽證認可方可生效。

2.2.2 加強施工階段管理

首先，項目各方應重視工程施工前的圖紙會審，盡量避免在施工中發(fā)現(xiàn)圖紙問題而增加變更追加投資；其次，為了有效控制工程成本，任何參建方提出的工程變更均需由項目的監(jiān)理工程師和費用工程師加以確認并簽發(fā)變更令；再次，要嚴格控制EPC總承包項目施工條件的變更，否則會引起較大索賠發(fā)生。最后，項目建設各方應分清簽證權限，加強施工變更簽證的審計管理。

2.2.3 做好工程變更費用控制工作

為確保EPC工程建設的順利進行，做好工程變更費用控制工作至關重要。首先，項目各參建方應對實施現(xiàn)場進行跟蹤、做好相關費用測算工作；然后，結合合同條款及發(fā)生的原因確定是否給予費用變更；最后，項目EPC單位及相關專業(yè)人員應做好審核確認費用工作，對于有爭議的費用變化項應協(xié)商處理，不能協(xié)商一致的，先按監(jiān)理工程師的意見處理，不能影響工程項目正常施工。

2.2.4 索賠管理

在EPC總承包項目工程管理中，總承包方應防止各分包商不正當?shù)睦盟髻r來增加自身利益，而項目的專業(yè)監(jiān)理工程師在其中應站在中立的立場上，為項目的順利實施把好關。針對索賠管理，EPC總承包項目的參建各方可以約定索賠條款及索賠爭端的解決方法，也應注重索賠的程序管理，做到索賠的有理有據(jù)。

3 結 論

首先，EPC總承包項目的費用控制是關鍵。參建各方應結合對現(xiàn)實情況及合同條款確定是否給予費用變更；其次，加強管理水平、總結變更原因十分重要。EPC項目管理團隊要善于總結造成失誤和變更的原因，防止和避免今后不必要的工程變更；再次，加強工程變更的事前控制及變更程序的控制。加強工程變更的事前控制，可以有效的避免可能發(fā)生及將要發(fā)生的變更，而加強變更程序的控制，可以避免變更的擴大化；最后，注重項目合同環(huán)境的完善。增強參建各方的履約意識，加強合同相關知識的培訓，同時完善施工、監(jiān)理等合同條款。

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篇10

論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程范圍管理的內(nèi)容，分析了大型建設工程范圍控制的重點。

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，當前國內(nèi)的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規(guī)范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。

本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內(nèi)容以及范圍控制的重點。

1.相關概念

1.1 大型建設工程

大型建設工程是由功能上或區(qū)域上多個相互關聯(lián)的項目組成的項目集。這些項目以協(xié)調(diào)的方式獲得項目的整體利益，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。

大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發(fā)展規(guī)劃以及投資主體組織的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯(lián)的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。

1.2 范圍管理

項目范圍形成于項目概念規(guī)劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產(chǎn)出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內(nèi)，哪些工作不應該包括在項目內(nèi)。項目產(chǎn)出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內(nèi)容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業(yè)主的滿意。

2.大型建設工程范圍管理的內(nèi)容

2.1定義大型建設工程目的和目標

項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業(yè)主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統(tǒng)一。

在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優(yōu)化。接收管理是在大型建設工程內(nèi)評審可交付成果并獲得業(yè)主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。

2.2 規(guī)劃大型建設工程范圍

此階段是根據(jù)大型建設工程的目標識別和制定產(chǎn)生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。

2.3制定大型建設工程要求

此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規(guī)范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規(guī)范以保證所有內(nèi)部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環(huán)境等方面的要求和規(guī)范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執(zhí)行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業(yè)主及利益相關者、行業(yè)和其他項目集層面與企業(yè)相關領域的高級要求。

2.4制定大型建設工程架構

此階段主要是建立大型建設工程項目集內(nèi)部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規(guī)則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內(nèi)部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。

2.5創(chuàng)建大型建設工程的WBS

此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現(xiàn)狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內(nèi)項目經(jīng)理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據(jù)。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創(chuàng)建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經(jīng)驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。

2.6 管理大型建設工程架構

此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規(guī)則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。

2.7管理組件界面

由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現(xiàn)項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據(jù)項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關鍵的。

2.8監(jiān)控大型建設工程范圍

范圍變更對大型建設工程可能會產(chǎn)生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。

3.大型建設工程范圍控制重點

項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內(nèi)，使產(chǎn)生的變化不會對項目產(chǎn)生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。

3.1重視項目前期工作

由于大型建設工程多是國家或地區(qū)的政治任務，很多時候項目工期是政府根據(jù)需要強制規(guī)定的一個時間節(jié)點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續(xù)能否順利完成將會對后續(xù)工作產(chǎn)生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續(xù)工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。

3.2做好設計管理工作

規(guī)劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規(guī)模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現(xiàn)業(yè)主的戰(zhàn)略意圖在很大程度上取決于設計的優(yōu)劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協(xié)調(diào)各個單位之間的關系，對設計進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現(xiàn)對大型建設工程進行系統(tǒng)管理，包括建立統(tǒng)一的設計標準、風格，協(xié)調(diào)設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。

通過設計管理平臺，將各專業(yè)設計單位聯(lián)系起來，合理地界定了各個單位的職責，發(fā)揮了各方的優(yōu)勢。

3.3加強范圍變更控制

大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規(guī)劃，但受外部環(huán)境變化的影響，必然會出現(xiàn)或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業(yè)價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發(fā)起人進行評價以確定是否執(zhí)行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。

3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作

大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內(nèi)完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規(guī)定結算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規(guī)定結算決算完成時間督促業(yè)主內(nèi)部人員。

大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經(jīng)驗，對于后續(xù)工程是一筆巨大的財富。但是國內(nèi)歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統(tǒng)，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業(yè)人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。

參考文獻

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