導語：如何才能寫好一篇部門績效考核責任書，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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20xx年，績效考核工作緊緊圍繞分公司提出的“將單純績效考核轉變?yōu)榭冃Ч芾?，突出績效?jīng)營和績效改進”的目標，在中心黨政班子的直接領導下，結合中心生產(chǎn)任務、經(jīng)營管理目標順利完成了各項績效考核工作?，F(xiàn)將20xx年度中心績效考核工作開展情況匯報如下：

一、20xx年績效考核工作開展情況

1、部門績效考核工作

20xx年年初，根據(jù)分公司組織人事處和中心的要求，在總結20xx年績效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門績效考核辦法和目標責任書。新辦法充分結合了各部門的工作職責特點，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。新辦法在考核辦公室下，增設了五個專項考核組，主要負責修訂責任書和考核標準表，并負責對各部門、支部、分會進行專項考核;六項責任書簡化為五項，并將其中兩項責任書的簽訂主體做了調(diào)整，以加強支部和分會的工作;考核程序由原考核小組進行綜合考核，調(diào)整為由五個專項考核組進行專項考核，考核結果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加專業(yè)化、合理化。新辦法強化了績效考核的組織領導，使中心考核領導小組、考核辦公室、專項考核組能夠充分發(fā)揮作用;進一步細化了專項考核標準，促進各部門更好的完善了各項基礎工作，健全了各類標準，提高了制度的執(zhí)行力。

部門考核依據(jù)簽訂的責任書，由各專業(yè)考核小組進行考核?？己诵〗M成員遵循公平、公正的原則，實行“嚴考核、結果申訴、匯總上報、領導審定、公布結果”五步流程，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。并將考核結果與個人收入掛鉤，實行嚴考核、硬兌現(xiàn)，起到了以考核促進工作落實、以考核激勵工作熱情的目的。考核過程中，從考核負責人到參與考核的人員都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性?？冃Э己宿k公室認真履行職責，每季度及時組織開展考核，準確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績效考核工作領導小組賦予的使命。

2、員工績效考核工作

員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領導年終打分得出，打分內(nèi)容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。員工考核分經(jīng)營管理人員和技能操作人員，由部門負責人每個季度從目標完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態(tài)度、工作飽和度、上進心/安全環(huán)保意識、發(fā)展?jié)摿?、遵章守紀、工作協(xié)調(diào)、責任感、精神文明等十一個方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

為確?？冃гu估工作的全面性、客觀性與準確性，我們要求各部門負責人加強對員工工作過程的監(jiān)督與管理，在考核標準中記錄關鍵事件(主要優(yōu)點和主要缺點)。通過記錄，我們能夠更好的發(fā)現(xiàn)問題，并責成改進，及時發(fā)現(xiàn)員工的點滴進步，并給予認可，從而充分調(diào)動員工工作的積極性。

3、公示考核結果

xx中心在考核結束后，在廠務公開欄里及時公布考核成績，給各部門下發(fā)《整改通知書》，使部門、員工認識到自己在考核期內(nèi)主要的工作成績與不足。月度預兌現(xiàn)，年終總兌現(xiàn)，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業(yè)績貢獻，員工的收入與其崗位責任、技術水平、勞動業(yè)績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。

總體來說，xx中心20xx年的績效考核工作取得了令人滿意的效果。績效考核充分體現(xiàn)了領導重視、全員參與、真抓實干。以績效考核為契機，進一步完善了各種制度、明確了崗位責任、理順了工作關系、改進了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，提升了中心的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了職工的責任感，激發(fā)了職工的工作熱情。績效考核結果也為評價各部門和職工 20xx年的業(yè)績提供了依據(jù)。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、部門績效考核中的部分考核指標不夠細化，沒有充分結合生產(chǎn)經(jīng)營目標任務。整改措施：xx中心考核辦公室將于20xx年年底組織各專業(yè)考核組對五項考核表中的考核指標進行修訂，并組織各部門進行評審。

2、部分考核小組人員不夠?qū)I(yè)，對考核標準還有待進一步學習和貫徹。整改措施：對各專業(yè)考核組成員進行培訓，并根據(jù)現(xiàn)工作實際、工作性質(zhì)對部分人員進行調(diào)整。

3、員工績效考核方面，在分公司二季度內(nèi)控檢查時提出：未明確將“個人道德行為”納入員工年度考評中;在個人績效考核指標中“職業(yè)道德”指標不夠細化。整改措施：在20xx年年末組織員工年度考評時，發(fā)通知將“個人道德行為”的內(nèi)容納入中層干部和員工的綜合考核表中;組織各部門根據(jù)崗位特點細化“員工績效考核表”中的考核指標，將“職業(yè)道德”細化到各指標中，20xx年執(zhí)行新考核表。

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摘 要 全面預算管理是為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)籌和規(guī)范配置，降低企業(yè)經(jīng)營風險，不斷提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一項管理工作。全面預算管理的績效考核，是通過一系列的標準、指標、程序等對預算執(zhí)行情況進行檢查，并對預算管理工作做出綜合的評價，為企業(yè)實施獎懲提供依據(jù)。本文從全面預算管理及其績效考核的內(nèi)涵作為切入點，闡述鐵路疾控實施全面預算管理的意義、鐵路疾控實施全面預算管理的各環(huán)節(jié)及績效考核的應用實例。

關鍵詞 全面預算管理 績效考核 鐵路疾控

鐵路疾控實施全面預算管理是內(nèi)部控制的一種有效方法，它對明確單位總目標、協(xié)調(diào)單位內(nèi)部各部門之間的關系、控制日常生產(chǎn)經(jīng)營活動、考核評價部門、員工工作業(yè)績等具有明顯的推動作用。鐵路疾控實行全面預算管理，在實施過程中仍然存在諸多問題，需要建立一套符合行業(yè)特點的完善的評價體系對全面預算管理進行評價，以保證實施的效果。因此，建立和完善鐵路疾控全面預算管理的績效考核體系，是保證實施監(jiān)管的有力措施，也是提高鐵路疾控管理水平的重要途徑。

一、全面預算管理及其績效考核的內(nèi)涵

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標，是企業(yè)全員、全過程及全方位參與的預算管理。全面預算管理是市場化的企業(yè)管理；是企業(yè)的綜合管理；是目標化的管理；是企業(yè)責權利的制度安排。

全面預算管理績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對員工的工作業(yè)績進行評估，并做出客觀、公正的綜合評價，為企業(yè)實施獎懲提供依據(jù)?？冃Э己耸侨骖A算管理的重要組成部分。在優(yōu)化企業(yè)資源的配置；建立企業(yè)的激勵機制；企業(yè)人材的培養(yǎng)，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標等方面起著重要的作用。

二、鐵路企業(yè)實行全面預算管理的重要意義

1.提高鐵路企業(yè)的市場競爭能力；

2.促進鐵路企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立；

3.協(xié)調(diào)鐵路企業(yè)內(nèi)部各部門之間的關系；

4.強化鐵路企業(yè)的監(jiān)管；

5.整合鐵路企業(yè)的組織結構；

6.有助于鐵路企業(yè)實現(xiàn)成本實時控制。

三、鐵路疾控實施全面預算管理的各環(huán)節(jié)

鐵路疾控是鐵路集團企業(yè)下的基層單位，服務對象定位于鐵路衛(wèi)生監(jiān)督、環(huán)境保護、運輸生產(chǎn)、防病保健等四個領域。鐵路疾控除需要完成上級的指令性任務外，憑借現(xiàn)有的服務資質(zhì)開展其他業(yè)務工作，主要為鐵路系統(tǒng)內(nèi)其他單位提供技術服務，同時接受地方政府的委托對當?shù)仄髽I(yè)提供相關的技術服務。

為了完成既定的經(jīng)營目標，建立了一套適合自身特點的全面預算管理方法，包括以下七個環(huán)節(jié)：

1、全面預算管理遵循的四個原則：

①全面性原則，將鐵路疾控全部資源統(tǒng)一納入預算管理范疇，以整體效益最大化為目標進行統(tǒng)籌配置；

②協(xié)調(diào)一致原則，通過對各項預算的綜合平衡和落實以及責任分工，實現(xiàn)鐵路疾控各部門之間協(xié)調(diào)配合；

③分級分類管理原則，按各自職能和權責承擔預算管理責任，并進行嚴格考核和責任追究；

④實事求是、保證重點、效率優(yōu)先的原則，客觀分析內(nèi)外部經(jīng)營形勢，統(tǒng)籌考慮安全生產(chǎn)、提高服務質(zhì)量和發(fā)展規(guī)劃的需求，體現(xiàn)提高效率的要求。

2、明確全面預算管理的內(nèi)容和編制部門。預算的主要內(nèi)容包括財務預算、業(yè)務生產(chǎn)預算、更改大修預算、用工與工資預算等。財務預算由財務部門負責編制；業(yè)務生產(chǎn)預算由業(yè)務部門和綜合部門負責編制；更改大修預算由綜合部門負責編制；用工與工資預算由勞資部門負責編制。

3、設立全面預算管理的組織機構。設立全面預算管理辦公室，負責預算管理的編制，由各部門執(zhí)行預算，執(zhí)行部門對本部門預算執(zhí)行結果負責。

4、確定預算的編制方法。預算編制程序采取“自下而上，自上而下，上下結合”的程序。

5、全面預算的執(zhí)行與控制，預算一經(jīng)確定下達，必須嚴格執(zhí)行。將指標層層分解、細化，落實到每個部門和每個人身上，讓每一個員工明確自己所在崗位的責任和義務。通過對生產(chǎn)過程的管理控制，監(jiān)督各項預算的執(zhí)行情況和執(zhí)行結果，加強對預算完成情況的動態(tài)控制。

6、全面預算的調(diào)整，為確保經(jīng)營目標的完成，建立預算動態(tài)調(diào)整機制。按照以收定支原則，根據(jù)各項收支之間的聯(lián)動關系和支出的輕重緩急程度，確定收支彈掛關系，以收入完成情況確定和控制有權支出，實現(xiàn)預算的動態(tài)調(diào)整。

7、全面預算管理的考核和責任追究，通過經(jīng)營業(yè)績考核的形式落實對預算完成情況的考核。為強化預算管理責任，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)，制定一系列規(guī)定，對預算管理中出現(xiàn)的問題進行責任追究。

從全面預算管理的各環(huán)節(jié)來看，各環(huán)節(jié)之間相輔相成。預算管理是績效考核的基礎，績效考核是預算管理的保證，僅有預算沒有考核，預算只是空中樓閣，預算就會喪失積極性，而使其流于形式。預算管理和績效考核都是為了提高企業(yè)的管理水平，提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績水平。

四、鐵路疾控實施全面預算管理績效考核的實例

伴隨著鐵路改革加速發(fā)展，鐵路疾控實施績效考核的重要性越來越突出，因為績效考核作為一種分配機制，從內(nèi)容到形式都被賦予了新的內(nèi)涵，科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程，形成了新的業(yè)績考核評價模式。

根據(jù)鐵路企業(yè)內(nèi)部全面預算管理考核獎懲及經(jīng)營業(yè)績考核辦法，結合鐵路疾控實際情況在單位內(nèi)推行績效考核工作，通過《年度工作任務目標責任書》建立了一套綜合的績效考核體系，在全面預算管理工作中取得了一些成效，達到了既定的目標?？冃Э己梭w系主要由指標體系、管理辦法、支撐體系三部分構成。

指標體系主要基于任務目標來制訂，指標項目和指標值以能滿足上級下達年度經(jīng)營任務指標、生產(chǎn)任務指標、上級實施的年度和專項考核指標、中心編制的七個年度預算指標為前提。指標體系具體包括業(yè)務生產(chǎn)指標、質(zhì)量效果指標、經(jīng)濟效益指標、基礎性工作指標、突破性工作指標五個模塊。其中基礎性工作指標和突破性工作指標為共性指標（模塊權重分值、指標項目、評價標準相同），業(yè)務生產(chǎn)指標、質(zhì)量效果指標、經(jīng)濟效益指標為特性指標，三個特性指標模塊按七個業(yè)務生產(chǎn)部門的實際情況單獨制訂，其中各模塊權重分值、指標計算公式基本相同，而任務目標值、指標項目、指標分值卻各有不同。

績效考核管理辦法采取由單位負責人與部門負責人簽訂《年度工作任務目標責任書》的方式進行，責任書采用合同協(xié)議書的形式制訂，由九個章節(jié)構成。具體包括責任有效期限、業(yè)務生產(chǎn)部門資源投入、指標訂立依據(jù)、考核指標及考核相關規(guī)定、考核評價與獎懲、責任書變更解除與終止及責任、效力等九個方面。其中，考核評價與獎懲辦法規(guī)定，單位將完全根據(jù)《責任書》的兌現(xiàn)成果來評價部門一年的工作績效和評定部門年度等級類別，評定總得分與部門年終獎掛鉤（部門年終獎總額=類別年終獎基數(shù)×考核總得分×部門職工人數(shù)÷100），部門負責人的年度目標責任獎也直接與部門考核總得分掛鉤（責任人年終目標責任獎=[目標責任獎基數(shù)×考核總得分÷100]-上半年預發(fā)責任獎數(shù)額）。還訂立了因政策調(diào)整或客觀因素變化導致有關業(yè)務生產(chǎn)和經(jīng)濟指標難以完成時的指標變更與調(diào)整條款。

支撐體系是工作任務目標責任制管理得以推行的基礎和必要條件，具體包括上級下達的年度經(jīng)營指標、生產(chǎn)任務指標、考核標準。在指標考核認定上的職責分工是，業(yè)務生產(chǎn)指標考核數(shù)據(jù)，以業(yè)務部門月度業(yè)務報表為依據(jù)，按月審核、統(tǒng)計、分析，年底由業(yè)務部門集中匯總、計算確定；質(zhì)量效果考核數(shù)據(jù)，由業(yè)務部門負責按考核項目逐季度收集相關資料進行統(tǒng)計、分析、評價，年底集中匯總、計算確定；經(jīng)營效益指標考核數(shù)據(jù)，由財務部門月度財務報表為依據(jù)，按月審核、統(tǒng)計、分析，年底由財務部門集中匯總、計算確定；基礎性工作考核數(shù)據(jù)，由綜合部門負責按考核項目逐季度收集相關資料進行統(tǒng)計、分析、評價，年底集中匯總、計算確定；突破性工作考核數(shù)據(jù)，由業(yè)務部門負責按考核項目逐季度收集相關資料進行統(tǒng)計、分析、評價，年底集中匯總、計算確定。

五、總結

全面預算管理是集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理過程，全員強調(diào)的是所有人員的參與，而非僅僅是財務人員、管理人員的責任；全過程強調(diào)的是過程控制和結果控制的均衡性；全方位強調(diào)的是預算管理的整體性。實施全面預算管理優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，控制了經(jīng)營風險，提高了企業(yè)的管理水平，從而提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)不斷發(fā)展壯大。

參考文獻：

[1]張長勝.企業(yè)全面預算管理.北京大學出版社.2007.3.

篇3

研究

徐剛1 張薇2

西南技術工程研究所重慶 400039

摘要：本文討論了覆蓋科研事業(yè)單位各個專業(yè)及相關管理部門的考評指標體系，通過系統(tǒng)信息化接口，實現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與科研、建設、生產(chǎn)管理信

息系統(tǒng)無縫集成；根據(jù)項目目標分解，相關人員按照崗位職責分工，實現(xiàn)全局績效合約統(tǒng)一規(guī)范；通過信息系統(tǒng)進行流程固化，加強各種業(yè)務工作的規(guī)范

化和標準化，減少人工操作的隨意性，從而降低人為因素對業(yè)務工作的影響，確保各科研中心、管理部門切實執(zhí)行分級分類績效考核和標準流程，實現(xiàn)績

效考核的透明、規(guī)范、統(tǒng)一。

關鍵詞：科研單位績效管理信息化；

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效

計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升

的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效[1]。

建立一個基于管理流程的科研團隊評價信息系統(tǒng)，對提高工作效率和科研

管理水平都具有重要的意義。隨著我國事業(yè)單位改革的推進，績效工資改

革、事業(yè)單位科研工作者績效評價等成為一個重要課題[2]。

一、實現(xiàn)信息化績效考核的必要性

完成科研工作需進行基礎性的研究、前沿探索，最后的成果往往是前

沿控索的工作人員取得，但他們的成果取得離不開保障人員、后勤人員的

付出和努力。不同科研工作者的分工不同，如單純以個人科研產(chǎn)出進行績

效考核顯然有失公平。具體來說實現(xiàn)信息化績效管理的必要性包括以下幾

個方面：

1．指標設置及評價方法略顯簡略

大部分考核指標都是簡單的能力、成果、工時、安全、保密、廉潔等

幾個指標，與科研工作的項目屬性不十分貼近。應該更為深入、詳細的進

行指標體系確定，如論文數(shù)量、質(zhì)量、課題進度、專利、新產(chǎn)品研況、

成果取得應用等。考核基本采用同事評議、個人自述、領導評議等方式，

考核結果以不合格、合格、良好、優(yōu)秀為梯度劃分，考評過程較形式化。

無根據(jù)年度目標及其分解目標的量化對標。

2.管理透明性不強、互動不足。

傳統(tǒng)的績效考核由于人為因素[4]，不可避免存在關系分、人情分的弊

端，考核的公開性、公正性容易受到影響。管理者由于水平、時間等問題，

無法與被管理者實現(xiàn)良好互動，未能提高員工個人績效效能。

3.傳統(tǒng)的績效管理成本較高

傳統(tǒng)的績效考核，考核打分、匯總、評議、決定結果等環(huán)節(jié)，完全通

過人工發(fā)放表格、考核主體填寫、表格回收、統(tǒng)計和計算等大量事務性工

作，不但差錯率較高，且績效管理成本較大，考核操作周期相對較長，考

核效率低。

4.傳統(tǒng)的績效管理執(zhí)行力度不強

在信息化條件下，績效管理體系轉化為信息化流程[3]，并與項目管理

系統(tǒng)集成，上述過程是信息系統(tǒng)按預先設定自動流轉。其意義就在于把大

量的柔性人際過程轉化為剛性的軟件流程，保證績效管理執(zhí)行的強制性，

不會由于人員懈怠而走向形式化，從而增強了績效管理的執(zhí)行力。

二．現(xiàn)有條件

目前，信息化建設方面已經(jīng)具備成熟的網(wǎng)絡環(huán)境，可實現(xiàn)單位信息系

統(tǒng)內(nèi)的信息高速流通；具有完備且性能較高的硬件設施，能為系統(tǒng)良好運

行提供支持；單位員工綜合素質(zhì)較高，對于信息化設備的使用可以較為熟

悉。同時經(jīng)過一段時間的信息系統(tǒng)使用，單位員工已較為習慣用信息化的

手段來處理日常工作。

因此，基于以上有利條件都成為了科研單位實現(xiàn)績效管理信息化堅實

基礎。

三、范圍和目標

績效管理信息化要實現(xiàn)科研、建設、生產(chǎn)項目過程績效管理，主要涵

蓋PDCA 循環(huán)全壽命周期，系統(tǒng)應用主要業(yè)務內(nèi)容應當包括：考核指標維

護、目標任務分解、績效合約管理和績效考核。

通過系統(tǒng)信息化接口，實現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與科研、建設、生產(chǎn)管理信

息系統(tǒng)無縫集成；根據(jù)年度目標及其分解目標，各科研中心、管理部門按

照崗位職責分工，實現(xiàn)全局績效合約統(tǒng)一規(guī)范；通過信息系統(tǒng)進行流程固

化，加強各種業(yè)務工作的規(guī)范化和標準化，減少人工操作的隨意性，從而

降低人為因素對業(yè)務工作的影響，確保各科研中心、管理部門切實執(zhí)行分

級分類績效考核和標準流程，實現(xiàn)績效考核的透明、規(guī)范、統(tǒng)一。

四、實施方案

1．固化流程

通過梳理及固化覆蓋科研、建設、生產(chǎn)項目管理各環(huán)節(jié)的流程，對于

各個環(huán)節(jié)，對照項目目標責任書，將任務分解到崗位，按項目進度以進度

及資金完成率作為考核指標之一。

2．搭建績效管理信息化平臺

通過信息化項目管理及試驗管理建設，在系統(tǒng)軟件中將績效管理指標

融入項目管理流程中，形成符合項目管理且便于績效考核的的業(yè)務流程和

業(yè)務應用規(guī)范的信息化平臺，主要功能包括以下幾個方面：

建立崗位說明書

崗位職責說明書細化到每個崗位及流程，用以明確工作量及難度，根

據(jù)總體年度統(tǒng)計出人員工作量。

績效指標新建、查詢、修改

需便于團隊、員工在制定協(xié)議、計劃的時候查詢、選取不同崗位的菜

單式指標。

年度目標責任書的制定與審核

目標責任書放在員工自助模塊中，由每個員工自己填寫然后提交領導，

審核后最終確定。

績效考評指標的確定

員工根據(jù)年度目標責任書，制定自己的績效計劃或工作重點，包括其

中項目進度、資金、成果等根據(jù)科研、建設、生產(chǎn)項目計劃自動生成。

工作記錄與評價

工作日常記錄均由員工個人自己填寫，月度及季度自評及互評均在相

應欄目中完成。

自動計算綜合得分

根據(jù)目標完成情況及其它相關指標，系統(tǒng)根據(jù)人員設置的權重自動計

算被考核團隊及人員得分。

三、實施效果預估

1.數(shù)據(jù)的集中管控

通過項目的實施，各級單位執(zhí)行相應的業(yè)務標準，以及數(shù)據(jù)的一致性，

真正從技術上實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中管理及經(jīng)驗的不斷積累。

2.勞動效率評估。

以用例科研單位10 個科研中心計算，考慮每個部門每個員工每周用于

績效考核信息傳遞及統(tǒng)計的時間平均約為1 小時，每個科研中心人員約為

30 人，則每季度1*12*30*10=3600 小時，大大提高了勞動效率。信息化績

效管理時效性進一步體現(xiàn)。

四、綜述

通過建立集中統(tǒng)一的績效管理信息化平臺，為科研、建設、生產(chǎn)項目

績效管理建設提供全方位的自動化支撐和溝通。實現(xiàn)了科研單位各級人員

參與項目人員的績效管理，實現(xiàn)了項目績效的全過程實時管控，促進了全

員績效管理建設工作的有效執(zhí)行和效率提升。

參考文獻

[1]baike.baidu.com/.

[2]科研團隊績效評價系統(tǒng)研究.何丁喜.浙江工業(yè)大學》,2007 年.

[3]企業(yè)信息化下的績效管理體系搭建的思考.羅滌域.《商場現(xiàn)代

化》,2016(10).

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一、 端正思想，開拓創(chuàng)新，努力開創(chuàng)人力資源工作新局面

*年人力資源部將根據(jù)公司的統(tǒng)一部署，認清形勢，大膽創(chuàng)新，不斷完善，在總經(jīng)理室的正確領導下，按照公司制定的*年工作指導思想和發(fā)展目標，認真做好人力資源管理工作。建立健全人力資源管理體系，完善員工招聘、培訓、晉升和績效考核工作的制定與實施、人才的引進和培養(yǎng)。使人力資源工作發(fā)揮出應有的作用。

二、 制定*年工作目標，確保人力資源工作有序開展

為確保人力資源工作能得到有效的發(fā)展，發(fā)揮在企業(yè)中的重要作用。*年人力資源部將緊緊圍繞“*[*]1號”文件精神，認真貫徹執(zhí)行公司下達的各項工作任務，具體工作目標如下：

1、建立和完善公司組織架構

*年人力資源部將根據(jù)公司“二五”規(guī)劃和*年發(fā)展目標合理建立和完善公司組織架構，組織架構將結合旭旺公司實際情況和人員結構狀況來合理設置，并根據(jù)總經(jīng)理室的要求增加和減少部門設立，作到每個部門都能充分的發(fā)揮其應有的作用。因為組織架構的建立是開展人力資源工作的根本

基礎。

2、根據(jù)組織架構設置編制各部門崗位責任制和崗位目標責任書

*年公司將對各部門各崗位編制部門責任制和崗位目標責任書，來明確和細化崗位職責和目標任務，以此來考核和確定各部門工作職責和工作內(nèi)容，并根據(jù)實際情況編制部門目標責任狀，來激發(fā)和約束每個管理人員和一線員工的責任心和緊迫感，年終將根據(jù)目標責任狀實際完成狀況進行年終考核。崗位責任制將公布上墻，接受各部門的監(jiān)督和公司內(nèi)部考核。

3、根據(jù)公司發(fā)展要求認真作好員工的招聘工作

*年是公司的發(fā)展之年，規(guī)范之年，人力資源部將根據(jù)總部發(fā)展規(guī)劃，制定和落實好公司人力資源的招聘工作。通過各種宣傳渠道，加大公司的品牌和人才引進政策的宣傳，來組織和實施人員招聘工作，繼續(xù)實施門店組織實施，人力資源部把關的招聘流程來加大招聘力度。認真細致的考察每個應聘人員的調(diào)查了解工作，確保每一個新進人員在公司都能稱職的完成公司的任務。引進和吸收大批優(yōu)秀人才進入公司。

4、切實做好新進員工的培訓和跟蹤考核工作

*年人力資源部將對每個員工，每個管理人員認真組織和落實和新進人員的培訓和跟蹤考核工作。*年我們將根據(jù)員工整體狀況和公司實際情況，加強員工業(yè)務技能培訓，著重加強課長一級管理人

員的培訓，全面提高課長管理水平和業(yè)務技能，然后再采取崗前培訓和在職“一帶一”的培訓方式，進行全面系統(tǒng)的對員工進行針對性的培訓，這樣就可以使我們員工的整體業(yè)務技能得到進一步的提升。人力資源部將對每個管理人員和每個員工跟蹤考核，并將其培訓情況和表現(xiàn)情況建檔備案。為公司儲備人才收集第一手資料。

同時，將選拔優(yōu)秀管理人才和優(yōu)秀員工外派參觀學習，通過此種參觀學習培訓，讓他們看到其他同行的優(yōu)點，找出自身的差距，通過學習，來提高我們自身的管理水平和業(yè)務技能。

5、建立和健全我們公司的績效考核機制，激發(fā)員工的積極性

人力資源部將根據(jù)公司全年工作目標制定績效考核標準和實施辦法，完善績效考核流程和內(nèi)容，并根據(jù)各店實際情況將績效考核表制定后下發(fā)到門店。

績效考核流程：

建立績效考核體系----分解考核指標---落實績效考核實施情況-----編制工資報表-----年終績效

考核總結----兌現(xiàn)績效考核結果

績效考核主要是通過銷售業(yè)績與員工工資相掛鉤，來提高和激發(fā)員工的主觀能動性和責任感，打破平均主義，切實體現(xiàn)“按勞分配”的原則，真正實現(xiàn)“三個不一樣”。使管理人員和一線員工的工資都充分拉開距離。

6、制訂

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關鍵詞：內(nèi)部審計；績效；評價；管理

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）05-0095-02

一、內(nèi)部審計部門績效評價管理的必要性和難點

（一）必要性分析

1.國有企業(yè)普遍推行目標管理績效考核，內(nèi)部審計部門作為國有企業(yè)內(nèi)部部門，需要實行目標管理績效考核，與國有企業(yè)管理保持同步運作，實現(xiàn)整體效能的提高。內(nèi)部審計部門不應把審計業(yè)務開展的相對獨立性推理為不被考核和評價。

2.國有企業(yè)內(nèi)部審計部門需要實行目標管理與績效考核，以進一步落實內(nèi)部審計部門職能。

3.國有企業(yè)內(nèi)部審計部門需要通過目標管理績效考核，落實內(nèi)部審計部門和人員的責任，進一步提高職能和工作質(zhì)量，提高監(jiān)察人員的工作素質(zhì)。

4.與任何一項管理工作或部門工作一樣，內(nèi)部審計部門的工作質(zhì)量只有經(jīng)過質(zhì)疑、評價，才能體現(xiàn)出其工作價值。

5.內(nèi)部審計部門是企業(yè)的職能部門，應把部門目標融入企業(yè)目標，把內(nèi)部審計工作融入企業(yè)管理工作，以更有效地支持企業(yè)目標的實現(xiàn)。

（二）難點分析

針對國有企業(yè)內(nèi)部審計的工作目標，迫切需要一套科學的績效評估體系，來客觀地評價內(nèi)部審計在多大程度上實現(xiàn)了對組織價值的增值作用。由于內(nèi)部審計的特殊性，對內(nèi)部審計的目標管理績效考核需要考慮的因素有：

1.內(nèi)部審計的產(chǎn)品是內(nèi)部審計報告、內(nèi)部審計建議書、決定書、內(nèi)部審計匯總報告和管理建議書，它對企業(yè)目標的實現(xiàn)、企業(yè)風險控制都是間接發(fā)揮作用的，較難準確量化內(nèi)部審計工作在“促進組織目標的實現(xiàn)”和“降低風險水平”中發(fā)揮的作用。況且內(nèi)部審計質(zhì)量的高低關鍵取決于企業(yè)的內(nèi)部控制架構和內(nèi)部審計在企業(yè)中的地位，以及業(yè)務部門是否采取內(nèi)部審計建議并整改落實。

2.不能簡單設置考核指標，考核面也須與內(nèi)部審計工作相適應。評價指標的選擇上，企業(yè)一般會簡單地使用內(nèi)部審計項目計劃完成情況，內(nèi)部審計的及時性、時效性等指標。

3.目標體體系缺乏應變性，不能及時反映內(nèi)部審計在不同時期因企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營策略的調(diào)整而適時轉換工作重心。

4.考核關系不夠合理。內(nèi)部審計部門的工作實際上是一種面向企業(yè)內(nèi)部提供的監(jiān)督和管理服務，對于服務質(zhì)量的認定缺乏統(tǒng)一的方法和一致的標準，如采取360度打分原則，被審計部門作為質(zhì)量評價主體，易影響到內(nèi)部審計工作的獨立性和客觀性。

5.許多內(nèi)部審計項目內(nèi)容具有不確定性，而不同的內(nèi)部審計內(nèi)容、內(nèi)部審計對象和內(nèi)部審計目的等，都決定了每次內(nèi)部審計有不同的特征，所心及時性、時效性等指標就缺乏涵蓋度。且內(nèi)部審計的貢獻一般都具有長期性，而績效考核一般是以不超過一年的時間段為周期，考核時很難兼顧各周期之間的聯(lián)系，無法全面評估長期性業(yè)績。

二、內(nèi)部審計績效評價管理的理論依據(jù)

如何對國有企業(yè)內(nèi)部審計工作進行評價,首先要解決的是從什么角度來進行評價。本文從“目標論”、“過程控制論”和“發(fā)展論”對內(nèi)部審計目標的實現(xiàn)程度、內(nèi)部審計工作質(zhì)量過程控制和促進企業(yè)效能發(fā)展三個方面的作用來評價內(nèi)部審計工作。

1.目標論?！澳繕苏摗卑巳矫娴哪繕耍阂皇莾?nèi)部審計機構負責人對內(nèi)部審計的目標，二是內(nèi)部審計部門負責人對內(nèi)部審計的目標，三是審計對象對內(nèi)部審計的認可程度目標。對具體的被審計單位和內(nèi)部審計項目的目標管理工作，內(nèi)部審計相關方的評價既有不同的目標要求，也有重合的目標要求。

2.“過程控制”論。“過程控制”論也包含著三方面的過程控制：一是內(nèi)部審計機構和部門制訂的過程控制管理制度；二是內(nèi)部審計人員對過程管理控制制度的執(zhí)行質(zhì)量；三是被審計單位和個人對內(nèi)部審計過程管理控制的質(zhì)量感知。采用過程管理控制保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量，是企業(yè)加強管理最主要的管理辦法，是對目標管理的完善，也是目標管理的措施，但目標管理和過程控制管理還是有著顯著區(qū)別的。一是制定過程控制管理制度和考核制度；二是內(nèi)部審計人員對過程管理控制制度的執(zhí)行質(zhì)量。

3.“發(fā)展論”?！鞍l(fā)展論”也包含著三方面內(nèi)容：一是被審計單位對內(nèi)部審計建議在多大程度上進行了整改，二是被審計單位在多大程度上以內(nèi)部審計建議為動力，舉一反三地、全面地對其企業(yè)管理制度和活動進行反思和整改，三是國有企業(yè)管理層在多大程度上認可內(nèi)部審計工作，以內(nèi)部審計結果為基礎信息，對全公司企業(yè)管理進行規(guī)范和提高，并提升了全公司的企業(yè)管理效能。一是被審計單位對內(nèi)部審計建議在多大程度上進行了整改。二是內(nèi)部審計部門在企業(yè)管理活動中的角色對內(nèi)部審計部門來說，在企業(yè)管理活動中，應該既是“規(guī)則專家”，也是“效能專家”；既要加強制度管理，也不能迷信制度管理。三是國有企業(yè)管理層對內(nèi)部審計工作的認可程度。

以內(nèi)部審計結果為基礎信息，對全公司企業(yè)管理進行規(guī)范和提高，并提升了全公司的企業(yè)管理效能，是內(nèi)部審計機構、部門和人員共同追求的工作目標。

三、國有企業(yè)內(nèi)部審計部門績效評價管理的途徑

（一）工作標準模板和評價模板設計

就工作內(nèi)容來說，內(nèi)部審計工作機關工作一般有事務管理、專業(yè)行政管理和專業(yè)業(yè)務管理，都可制作規(guī)范的工作標準模板，對工作目標進行細化和分解，既要求體現(xiàn)出完成目標的工作步驟，也能反映出對工作目標的認識理解水平，還能反映出實現(xiàn)目標的過程。

1.制訂事務管理工作標準模板,明確工作范圍、內(nèi)容、量化指標、責任人和落實途徑。

2.制訂專業(yè)行政管理工作專項工作標準模板，在制訂績效目標、績效要點、完成時間、責任分工等內(nèi)容時，清晰地反映出可評價的內(nèi)容。

3.制訂非專業(yè)工作的專項工作標準模板，從組織工作、學習情況和后勤保障三方面設計工作標準模板，分別落實責任部門和責任人。

（二）內(nèi)部審計全面績效考評內(nèi)容體系設計

績效考核內(nèi)容設計一般要回答六個問題：考核什么、誰來考核、何時考核、為何考核、怎么考核和何地考核。按這六大主題來設計業(yè)績考評體系。

（三）目標管理、績效考核的主要內(nèi)容

內(nèi)部審計部門一般承擔以下幾類工作：一是專業(yè)工作；二是行政組織工作；三是機關事務管理工作。明確各類工作績效目標和要點，設立目標值，并依據(jù)年度計劃，進行月度分解，保證內(nèi)部審計工作職能的發(fā)揮。

按照內(nèi)部審計年度工作績效管理分布表確定的工作類型、內(nèi)容、績效目標、目標值、分數(shù)權重和考評分。

（四）對內(nèi)部審計工作進行量化的主要方法

一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等對內(nèi)部審計部門工作進行量化。

（五）目標管理和績效考核管理

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關鍵詞：“五型企業(yè)” 全員績效考核 創(chuàng)新 實施

1 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施的產(chǎn)生背景

“五型企業(yè)”建設是落實科學發(fā)展觀，從注重規(guī)模、速度的外延式發(fā)展轉向注重質(zhì)量、效益的內(nèi)涵式發(fā)展的重要標志，也是進一步轉變發(fā)展觀念，轉變發(fā)展模式，提高發(fā)展質(zhì)量，提升管理品質(zhì)的務實之舉。打造“五型企業(yè)”是神華集團2006年作出的重要戰(zhàn)略決策，神寧集團從2007年起，從績效考核人手，開始推動“五型企業(yè)”建設，把“五型企業(yè)”建設列為發(fā)展戰(zhàn)略，羊場灣煤礦作為“五型企業(yè)”建設績效考核的最早施行單位之一，一直積極地推動這項工作，時至今日，取得了良好的效果。

2 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施的基本內(nèi)涵

“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施的基本內(nèi)涵包括以下各個方面：“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施以績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋作為全員績效管理常規(guī)的四個環(huán)節(jié)組成的閉路循環(huán)為基礎（亦稱績效管理的PDCA循環(huán)），與“五型企業(yè)”戰(zhàn)略思想相結合，形成以下七項內(nèi)容：

2.1 “五型企業(yè)”建設全員績效管理?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施闡明了推進與實施“五型企業(yè)”全員績效管理體系建設的作用與意義。

2.2 如何制定績效計劃?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施詳細介紹了為什么制定績效計劃，并說明了如何制定科室和區(qū)隊的績效計劃。

2.3 如何形成績效指標體系。“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施介紹了績效指標體系的構成，指標提取的路徑和方法以及有關的原則和衡量標準，提出了指標設計中的常見問題及解決方法，并對權重和周期的設計進行了簡單介紹。

2.4 績效輔導與溝通?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施詳細介紹了績效輔導與溝通的方法。

2.5 績效考核實施。“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施介紹了績效考核的組織以及對科室、區(qū)隊、中高層管理人員的考核實施過程，并重點介紹了績效會議，這一對中高層管理人員進行績效考核和改進的有效途徑。

2.6 如何進行績效反饋?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施介紹了績效反饋的目的、績效反饋面談及績效診斷與改進的方法，簡單介紹了績效考核結果應用。

2.7 績效考核文件的使用與保存?！拔逍推髽I(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施簡單介紹了績效考核文件的使用和保存方法。

3 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施的具體做法及注意事項

3.1 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施的目的 通過制定績效計劃，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標，以及將會遇到的障礙和可能的解決辦法，從而提高員工的工作積極主動性，進而提高工作績效。

3.2 制定副礦長目標責任書 副礦長在績效會議召開前要為會議的召開做準備。其內(nèi)容是上一年度目標責任書完成情況及總結，主要問題分析及改進措施，新一年度目標責任書的制定。

3.3 制定科級干部績效計劃書 科長負責本科室內(nèi)副科長績效計劃書制定。首先，每月初科長對本部門本月度的工作計劃、任務、目標等進行梳理，制定出績效方案，報礦領導批準后，進行分解，把任務分配給自己以及相關副科長。科長要對副科長逐一商談，確定當月的績效計劃。

3.4 制定科室員工績效計劃書 科室員工考核周期以周考核為主，主要考核本周內(nèi)相關人員主要任務完成情況。任務的完成從完成的質(zhì)量、數(shù)量及是否準時完成任務方面考查。

3.5 制定區(qū)隊管理人員績效計劃書 區(qū)隊負責人組織區(qū)隊全員制定績效計劃書。按照“誰主管誰，誰負責誰”層層分解，上下溝通制訂績效計劃書。

3.6 制定區(qū)隊班組績效計劃書 每月末在主管副隊長的指導下，工班長分解本班組目標任務，班組成員明確自己的崗位職責，并承擔相應的目標任務，形成計劃方案。

3.7 制定績效計劃書時注意事項 管理者注意溝通的方法和營造環(huán)境氛圍，才能形成較高質(zhì)量的績效計劃書。制定績效計劃書的過程是全員參與達成共識并做出承諾的過程?？冃в媱潟瓿珊筮M入實施階段并不是一成不變的而是動態(tài)的。如果情況發(fā)生變化，可根據(jù)實際情況進行局部調(diào)整或全部調(diào)整。

4 “五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施的效果考核評價體系

想了解效果評價必先了解管理系統(tǒng)，“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施的績效管理系統(tǒng)的流程圖如圖1所示：

“五型企業(yè)”全員績效考核體系的創(chuàng)新與實施的效果評價體系的大致流程如圖2所示，具體可以從下列幾個方面來闡述：

4.1 建立考核評價的組織機構 根據(jù)《羊場灣煤礦“五型企業(yè)”建設綜合績效考核管理辦法（試行）》，評價組織機構構成如下：

建立“五型企業(yè)”考評領導小組及考評辦公室，領導小組全面領導礦“五型企業(yè)”建設綜合績效考核評價工作；領導小組下設“五型企業(yè)”建設綜合績效考評辦公室，考評辦公室組織實施礦對各單位的績效考核評價工作。

4.2 制定績效考核評價的原則

4.2.1 公開公正公平原則 考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，客觀公正地對被考核人員進行考核評價，并進行公開。

4.2.2 反饋原則 考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，需要把考核結果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋。

4.2.3 公私分明原則 績效考核是針對工作業(yè)績進行的考核，績效考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工作。

4.2.4 時效性原則 績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。

4.2.5 績效考核評價并召開會議

①會議性質(zhì) 績效會議是企業(yè)經(jīng)營活動中的重要會議，既是礦及各科室區(qū)隊月度、季度及年度績效工作完成情況的考評總結，又是績效的溝通、診斷和改進提升過程，也是礦績效管理新一輪循環(huán)的開始。②會議目的 對各部門績效考核情況進行審議、檢討和評價，以持續(xù)改進提升員工、部門和企業(yè)的績效。增強部門各部門團結合作，提供一個公開、公平、平等、公平的質(zhì)詢與辯解的平臺，進行績效溝通。協(xié)調(diào)和解決績效考核過程中所暴露的問題和遇到的矛盾，分析其原因并提出策略措施。根據(jù)新一月度、季度及年度礦經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，研究制訂工作計劃和經(jīng)營目標，并分解到各部門。③會議召開時間 績效會議可以分為年度績效會議、季度績效會議、月季度績效會議。其中，年度績效會議一般在每年的1月中旬召開；季度績效會議一般在1月、4月、7月、10月中旬召開；月度會議在每月下旬召開。同一月份的年度、季度、月度會議要合并在一起召開。④會議小結 會議結束后，由主持人對績效改進會進行總結；內(nèi)容主要包括：對優(yōu)秀部門給予表揚、對績效不佳的給予指導和鼓勵、會議關鍵環(huán)節(jié)點評，本次績效改進會議中存在的問題、成功經(jīng)驗、對下次績效改進會的期望。

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1、 百色市歐藝大酒店有限責任公司為了酒店的長效發(fā)展，現(xiàn)我們（劉新民、覃蕭寧）兩位股東共同委托李麗梅為營運總經(jīng)理助理管理歐藝大酒店（主、附樓、餐廳），行使劉新民、覃蕭寧授予的管理權。在授權范圍內(nèi)行使營運總經(jīng)理助理職責，代表劉新民、覃蕭寧主持酒店全面工作（公司財務部門除外，另定規(guī)章），管理該酒店的經(jīng)營，完成公司下達的各項預算指標和管理指標。

2、委托期限： 2019 年1 月1 日至2019 年12 月31 日。

3、財務制度與管理：①一切要按酒店行業(yè)與會計法的原則進行考核員工；②酒店所有開支需經(jīng)財務部及采購人員進行咨價后方可支出，均由采購人員進行購買；③超過經(jīng)營性支出的 3000 以上開支均由財務部統(tǒng)一開支，任何人不得以個人名義進行借支或錯支，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司將按制度進行處罰；④公司的營業(yè)性支出由李助理進行審核與簽訂后方可開支，其它開支超過XX 元以上及一次性開支超過5000 元以上均由財務部統(tǒng)一電話請求甲方后方可開支，否則由財務部自行承擔；⑤酒店所有收銀人員及有關資產(chǎn)管理、財務等人員一并列入財務部進行管理[會計、出納、核、采購員、倉庫管理員、收銀（前廳、餐廳）、質(zhì)檢員]，所有人員必需服從財務部經(jīng)理的管理；該部門人員的日常行為與待遇由乙方管理，財權支配由甲方撐管，任何人不得越權辦事。

二、責任指標（按百分制進行考核）：

（一）、經(jīng)濟主指標及副指標（50 分） 主指標：45 分 1、營業(yè)收入（15 分）全年完成600 萬元（其中：客房年營業(yè)額為350 萬元，餐飲年營業(yè)額為250 萬元）。 2、經(jīng)營成本（15 分）（酒店的所有開支）全年成本控制在 381 萬元（其中：客房年成本為55%折合人民幣為193 萬元；餐飲年成本為75%折合人民幣為188 萬元）。 3、凈利潤（nop）全年完成219 萬元（其中：客房年凈利潤為 157 萬元，餐飲年凈利潤為 62 萬元）。（年底考核，多出的部分獎勵給助理，并由李助理進行分配給其它員工） 副指標：（5 分） 全年成本381 萬元, 其中客房成本率55 %，餐飲成本率 75%。

（二）、管理指標（50 分） 1、月度考核指標（按固定指標和非固定指標進行考核） （1）固定指標（50 分）。 ① 2019 年重點工作月度計劃落實率100%。 ② 綜合衛(wèi)生質(zhì)量達標率96%（客房、餐飲、公共區(qū)域）。 ③ 食品安全質(zhì)量控制合格率100%。 ④ 當月入職員工培訓率不低于80%。 ⑤ 員工月流動率不超過5%。 （2）非固定指標（分值根據(jù)公司階段性重點工作安排臨時調(diào)整）。（3）月度管理指標考核以固定指標考核得分為基準，以非固定指標考核得分進行加減，得出最終月度考核指標分數(shù)。 2、季度考核指標： ① 逾期應收帳款比率不高于應收帳款總額 5%。（按照銷售部簽訂協(xié)議及個人擔保的回款時間考核） ② 員工滿意率達到80%。（調(diào)查員工人數(shù)70%） ③ 顧客滿意度達到90%。（查顧客60 人） ④ 員工儀容儀表合格率達到98%。

3 、年度管理考核指標： ① 年度應收帳款余額：不高于年收入1.5%。 ② 員工素質(zhì)考核：企業(yè)文化（制度政策）、服務知識、業(yè)務知識（技能）。 ③顧客滿意度：達到90%。（參照季度調(diào)查人數(shù)） ④ 服務品質(zhì)：“黃金定律第一條：任何員工、任何時間、任何地點、見到任何人都是親切有禮的”達到85%。 ⑤ 資產(chǎn)維護：大資產(chǎn)、裝修資產(chǎn)的完整、有效及整潔。

4 、年度安全管理考核獎懲。 ① 年度食品安全質(zhì)量控制指標，內(nèi)部安全管理指標達標，獎勵各部門 XX 元（其中每項指標獎勵營運總經(jīng)理助理1000 元）。 ② 年度內(nèi)每發(fā)生一次重大食品安全質(zhì)量事故，或重大內(nèi)部安全管理質(zhì)量事故，將視為本年度不達標。 ③ 發(fā)生重大食品安全質(zhì)量事故，重大內(nèi)部安全管理事故，除按責任追究外，根據(jù)責任大小，賠償事故損失，對營運總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理及相關責任人扣發(fā)當月績效獎金20%-100%，年終按事件發(fā)生的頻次，每次扣除營運總經(jīng)理助理及部門經(jīng)理年終績效獎金平均數(shù)一個月的獎金。

5、考核說明。

1．月度、季度考核除按績效考核原則發(fā)放績效考核工資外，公司還會根據(jù)各各部門月度、季度考核排名進行獎勵。

2．月度考核。以經(jīng)濟指標+管理指標得分排名進行考核，排名第一名者，除授予月度銷售冠軍外，其中：經(jīng)濟指標完成月度預算任務，團隊現(xiàn)金獎勵 XX 元；經(jīng)濟指標未完成月度預算任務，團隊現(xiàn)金獎勵1000 元。

3．季度考核。以當季度各月經(jīng)濟指標的總平均分+季度管理指標考核分數(shù)（月度管理指標考核累積平均分占 40%,季度管理指標考核得分占60%兩部分相加構成）得分進行排名，排名第一名者，除授予季度優(yōu)秀團隊冠軍外，其中：經(jīng)濟指標完成季度預算任務，團隊現(xiàn)金獎勵10000 元；經(jīng)濟指標未完成季度預算任務，團隊現(xiàn)金獎勵 5000 元。

4．年度考核?？己伺琶椒ㄅc季度考核相同，當年獲得 1 次季度優(yōu)秀團隊的部門，各獎勵國內(nèi)游一次給營運總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理；當年獲得 2 次季度優(yōu)秀團隊的部門，各獎勵港澳游一次給營運總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理；當年獲得 3 次季度優(yōu)秀團隊的部門，各獎勵新馬泰游一次給營運總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理；當年獲得 4 次季度優(yōu)秀團隊的部門，各獎勵歐洲游一次給營運總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理。獎勵旅游于次年起 1 年內(nèi)享受完畢，逾期不再享受。

5．各項管理指標具體考核內(nèi)容公司另文通知，由質(zhì)檢部門的人員和我們共同進行考核；

6．各項管理指標所占考核分值可根據(jù)公司階段性工作重點進行調(diào)整。

三、因崗位變動的年績效考核辦法。 1. 在責任書執(zhí)行期間內(nèi)，公司給于乙方調(diào)職、降職、免職、退崗、學習時，年度績效考核獎金，按當年最終完成總績效的月平均數(shù) × 任職期限發(fā)放。 2. 在任職期間內(nèi)，公司給于乙方調(diào)職、降職、免職、退崗、學習時，月度績效考核獎金在次月將不再享受。

四、勞動報酬和獎金

1、乙方的年收入實行年薪制，工資由基礎工資、店齡工資、其它津補貼構成。其中，以基礎工資進行績效掛鉤考核，分解為經(jīng)營績效（50%）、管理績效（50%）。（不含年度績效獎金）（1）營運總經(jīng)理助理李麗梅月工資為：基礎工資為1400 元，店齡工資200 元， 交通與電話補助400 元，其它津貼補助800 元，合計2800 元。 （2）部門經(jīng)理及酒店現(xiàn)有員工的工資按現(xiàn)行的基數(shù)不變，只增不減。

2、月工資績效考核的確定原則。 1）乙方月工資50%掛經(jīng)濟指標（績效工資）按以下標準發(fā)放： （1）當月經(jīng)濟指標得分低于38 分時，不予發(fā)放； （2）當月經(jīng)濟指標完成≥38 分、≤50 分的，按實際完成比例予以發(fā)放。

2）乙方月工資50%掛經(jīng)濟指標（管理工資）按以下標準發(fā)放：

（1）當月管理指標得分＜48 分時，按實際得分比例予以發(fā)放；

（2）當月管理指標得分≥48 分時，按100%予以發(fā)放。

3）經(jīng)濟指標和管理指標考核相加超過 100 分時，超出部分獎勵標準：

（1）營運總經(jīng)理助理：超出部分分值×110 元；

（2）部門經(jīng)理：超出部分分值×70 元；

3、年終績效獎金：

1）計算原則：年終績效獎金以公司審計確認的凈利潤指標分段計算結果為基數(shù)，以管理指標考核得分計算最終應得年終績效獎金數(shù)額。

2）年終凈利潤考核標準（以此確認年終績效獎金基數(shù)）： 總經(jīng)理助理： （1）2019 年度凈利潤（nop）預算任務為219 萬元，低于199 萬元時不計提年終獎； （2）2019 年nop 完成≥219 萬，＜199 萬元時按完成總額4% 計提獎金。（3）2019 年nop 完成≥ 239 萬，≤219 萬元時按完成總額5% 計提獎金。 （4）2019 年nop 完成＞259 萬，≤239 萬部分按7%計提。 （5）2019 年nop 完成≥260 萬部分按8%計提，合并計算最終獎金。 各部門經(jīng)理：按營運總經(jīng)理助理的40%計發(fā)獎金分紅。

3）年終管理指標考核標準（以此確認年終績效獎金發(fā)放系數(shù)）年終管理指標考核分數(shù)以月度管理指標考核累積平均分（換算成百分制計算，占40%）和年度管理指標考核得分（按百分制計算，占 60%）兩部分相加構成。 年度績效獎金計算發(fā)放原則。 （1）年終管理指標考核得分＜70 分，不計發(fā)年終獎金；（2）年終管理指標考核得分≥70 分、＜80 分的，按50 %予以發(fā)放； （3）年終管理指標平均得分≥80 分、＜90 分的，按 60%予以發(fā)放； （4）年終管理指標平均得分≥90 分＜95 分的，按實際得分予以計算發(fā)放； （5）年終管理指標平均得分≥95 分的，全額予以發(fā)放； （6）年度累積造成10 萬以上（含10 萬元）經(jīng)濟損失的，不計發(fā)年終獎。

五、績效考核

1、考核部門：劉新民、覃蕭寧等人共同組成的績效考核小組檢查考核。

2、考核內(nèi)容：月度考核、季度考核、年度考核。

3、考核處理： 當月落實考核結果。

4、內(nèi)部管理一票否決： ⑴ 食品安全質(zhì)量控制。（重大食品安全質(zhì)量事故，管理指標一票否決。如：食物、飲用水中毒造成人員死亡或治療費用3000 元以上、媒體曝光給公司帶來惡劣社會影響、政府職能部門檢查單次處罰 XX0 元以上）。 ② 內(nèi)部安全管理。（重大安全質(zhì)量事故，一票否決。如：重傷、死亡、萬元以上偷盜案件、重大設備事故“造成損失 5000 元以上，包括人身傷害、設備損壞”、重大刑事治安案件及媒體曝光、政府職能部門檢查單次處罰XX0 元以上事件）。

5. 在經(jīng)營期間有以下情形之一者，劉新民、覃蕭寧將對營運總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理給予調(diào)職、降職、免職、辭退處理： ① 經(jīng)濟指標連續(xù)三個月gop 率低于70%； ② 月度管理指標中如有一項指標連續(xù)三個月下降； ③ 不服從公司的統(tǒng)一管理，嚴重違反公司規(guī)章制度，情節(jié)嚴重者； ④ 在管理工作中有重大營私舞弊行為、嚴重失職或被依法追究責任的； ⑤ 影響公司對外形象及聲譽，重大事故媒體曝光三天內(nèi)，沒有 實行有效危機管理（啟動應急措施）； ⑥ 年度累計造成5 萬元以上經(jīng)濟損失； ⑦ 對所管轄的酒店發(fā)生的重大事件隱瞞不報者，視情節(jié)予以嚴肅處理。

5．預算內(nèi)必須進行的資本性支出、工資支出未按預算計劃執(zhí)行造成破壞性經(jīng)營的，年底計算凈利潤（nop）時，根據(jù)實際情況剔除相關費用。

六、責任書制定、簽訂、修改、變更 1、本責任書的制定、簽訂、修改、變更、執(zhí)行、監(jiān)督和考核由劉新民、覃蕭寧負責。 2、本責任書涉及的各項經(jīng)濟指標、管理指標以及考核方式，劉新民、覃蕭寧有權根據(jù)經(jīng)營需要進行調(diào)整。 3、在經(jīng)營期間如遇特殊情況，乙方認為有必要對現(xiàn)任期內(nèi)的指標或考核方式進行修訂，需提出書面意見及相關措施報公司審批同意后可進行相應調(diào)整。

七、責任書解釋權歸覃蕭寧、劉新民。

八、其它。 1、本合同未盡事宜，甲、乙雙方協(xié)商補充。附上工作要求一份！ 2、委托書一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，自簽訂之日起生效。 甲方： 乙方： 簽字： 簽字： 簽訂日期： 簽訂日期：

崗位職責 執(zhí)行總經(jīng)理 報告上級：總經(jīng)理督導下級：部門總監(jiān)及經(jīng)理 聯(lián)系部門：酒店各部門 職責規(guī)范： 第一、管理指標 1、在甲方授權范圍內(nèi)以科學、合理和嚴格的管理手段開展工作。

作為公司營運總經(jīng)理要堂堂正正、以德立身、信守諾言、充滿自信、富有責任感、坦誠率真、堅持原則、觀感敏銳，懂得批評藝術和對酒店的忠誠。

三、具備現(xiàn)代開明的經(jīng)營觀念和以人為主體的管理意識，并將這些觀念貫徹在酒店管理的各個方面。

四、將酒店信譽視為自己的生命，高度重視并且珍惜酒店的良好形象，自覺為創(chuàng)造酒店知名度和美譽度等無形財富作戰(zhàn)略性的投資。

五、要努力培養(yǎng)員工對酒店的認同感、歸屬感、榮譽感，增強酒店內(nèi)部的凝聚力和向心力，步調(diào)一致地樹立酒店整體形象。

六、要對酒店總的營運指標（按年、月、日）營業(yè)額的實現(xiàn)負責，同時跟據(jù)不同季節(jié)和節(jié)假日做好計劃經(jīng)營，制定年、季、月的營銷策劃方案和廣告策劃方案和開發(fā)促銷方案。七、建立建全客戶資料和各項考核標準。

八、營運經(jīng)理對于重大活動，工作方向：突發(fā)事件的處理要有正確的決策，要及時分授職權下達命令，并善于任命各部門的人員。善于調(diào)動全體成員的積極性、協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部人際關系，為下屬的工作提供有利條件，及時檢查并提高工作效率。整個指揮工作要體現(xiàn)出嚴格、高效、靈活、創(chuàng)新的作風。

九、要讓下屬明確自己的任務角色逐步交付工作，讓下屬自己建立目標與計劃，讓下屬對已接受的工作堅持到底，督促下屬了解現(xiàn)場交納報告，讓下屬負起應負的責任。

十、負責督促各部門保持設備整潔、完好和正確使用，加強餐具、低值易耗品的費用控制，制定餐具管理賠償制度，節(jié)約控制費用成本。

十一、負責公司各部門員工的專業(yè)技能培訓及日常的質(zhì)量管理工作，提高全員綜合素質(zhì)。

十二、負責要求和監(jiān)督崗位執(zhí)行各項規(guī)章制度，負責公司的消防安全工作。

篇8

Abstract： Since carrying out objective management from 2012， Shenmu Coal-Chemical Industry Company has achieved good accomplishment in all works. In the process of developing the company's objective plan， a lot of top-down and bottom-up analysis and discussions are done to find the practical plan. Good results have been achieved in the implementation process.

關鍵詞： 目標；管理；計劃責任書

Key words： objective；management；plan liability document

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）29-0167-02

0 引言

目標管理是企業(yè)管理的重要方面，企業(yè)經(jīng)營的好壞與企業(yè)的宗旨和目標有著重要的關系。一個能在市場激烈競爭中脫穎而出的好企業(yè)，分析其成功的原因，所處的行業(yè)和經(jīng)營的范圍固然重要，但是更主要的共同點還是它們都有著非常好的管理手段和方法，目標管理就是其中之一。神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司目標管理起源于2011年下半年，到現(xiàn)在基本上已滿兩年多。下面我就我們在目標管理方面的一些經(jīng)驗和做法進行交流與探討。

1 神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司概況

神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司成立于2008年11月，隸屬于陜西煤業(yè)化工集團。公司注冊資金16億元，經(jīng)營范圍涉及煤化工及新能源產(chǎn)業(yè)開發(fā)建設、生產(chǎn)、經(jīng)營及銷售；向社會提供的產(chǎn)品和服務有輕質(zhì)化煤焦油、蘭炭、電石、發(fā)電、供熱、煤化工技術研發(fā)、轉讓及技術服務等。幾年來，按照“投資、合作、監(jiān)管、協(xié)調(diào)、發(fā)展”的職能定位，以做大做強煤化工產(chǎn)業(yè)為己任，公司上下同心協(xié)力，全體股東共謀發(fā)展，已經(jīng)迅速成長為一個擁有天元公司、能源公司、富油公司、電化公司、泰和公司及上海勝邦等六家控股企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模近90億元。在中國化工企業(yè)管理協(xié)會公布的2012年全國化工企業(yè)500強排名榜中，位居149名。

目前，公司已經(jīng)形成年產(chǎn)蘭炭455萬噸，電石80萬噸，煤焦油32萬噸和年處理煤焦油62萬噸、生產(chǎn)燃料油47萬噸以及發(fā)電裝機475MW的綜合生產(chǎn)能力。另外還有榆神清水工業(yè)園區(qū)3000萬噸粉煤干餾大型煤炭分質(zhì)清潔高效轉化示范項目正在做前期準備，力爭在“十二五”末達到年就地轉化煤炭3000萬噸、實現(xiàn)銷售收入300億元。

2 企業(yè)目標管理上的經(jīng)驗和做法

2.1 目標管理的經(jīng)驗

2.1.1 目標的制定 第一步，在每年的11月份，在公司總經(jīng)理的領導下對一年來的工作進行總結和分析，開始著手制定下一年的目標任務。由公司企業(yè)管理部牽頭對機關各部門，所屬各單位的情況進行充分調(diào)研。調(diào)研的內(nèi)容包括安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、供應、銷售、人力資源，項目建設和管理等方面。在調(diào)研基礎上形成一年來企業(yè)整體總結報告，通過認真分析企業(yè)發(fā)展環(huán)境，找出對企業(yè)當前發(fā)展影響較大的不利因素制定應對措施。在對各種因素分析的基礎上，初步提出下一年度的總目標，總目標應包含定性目標和定量目標，各類目標應以量化指標為主。

第二步，開始廣泛的討論和修改。在總目標初步確定以后，總經(jīng)理一般都會召集每個相關部門逐個進行討論。首先，生產(chǎn)部門針對生產(chǎn)目標任務先進行說明。具體包括公司各種產(chǎn)品產(chǎn)能情況進行；當年年生產(chǎn)過程中的影響因素，工藝、設備存在的問題；原料供應和產(chǎn)品銷售對生產(chǎn)的影響；生產(chǎn)操作人員的素質(zhì)對生產(chǎn)的影響；建設項目對生產(chǎn)的影響等等。其次，對財務部門提出年度資金預算方案進行研究，對于所需資金來源，提出的籌資方案，對方案要求其進行說明。對資金分配和使用問題，包括生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，項目建設資金，研發(fā)資金，安全費用，辦公費用等方面與相關部門進行共同研究。對完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標在財務保障方面給予支持，對籌資和資金使用方面存在的問題進行分析和討論，提出相關措施。接下來，各個部門再根據(jù)分工，將各自領域的情況進行說明，公司各副總經(jīng)理對分管業(yè)務提出建設性的意見和建議。最后，總經(jīng)理發(fā)表自己的看法，進行討論。通過幾次這樣不斷地討論和修正，最終形成公司年度目標。公司目標最后以《XX年度計劃責任書》形式下發(fā)給各單位和各部門。

第三步，是目標的分解和落實過程。各單位、各部門根據(jù)公司年度目標，結合本部門職責和工作要求，對公司總目標進行分解和落實。例如根據(jù)年度經(jīng)營指標，生產(chǎn)管理部門首先要統(tǒng)籌年度生產(chǎn)工作，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)裝置、人員、原料、電力、用水等方面的問題。其次，在征求銷售部門對市場的預測意見的基礎上，合理安排生產(chǎn)任務，把各個產(chǎn)品的產(chǎn)量落實到各個季度和月份。接下來，制定各項保證措施是基礎。針對生產(chǎn)裝置問題，制定檢修計劃和方案，確保裝置完好，不影響任務完成。在安全方面提出隱患治理方案，落實安全措施。與項目建設管理部門做好溝通協(xié)調(diào)工作，組織落實新項目生產(chǎn)準備工作，充分發(fā)揮新項目對生產(chǎn)的支撐作用。

2.1.2 目標的執(zhí)行階段 目標的執(zhí)行是我們公司目標管理的重要環(huán)節(jié)。如果把目標管理比作一棵大樹，目標的制定階段就是大樹的根，那么目標的執(zhí)行階段就是大樹的主干。這個階段我們要充分發(fā)揮管理的領導職能、控制職能和調(diào)整功能。公司總經(jīng)理主要是宏觀領導，更多的是在思路上指導。副總經(jīng)理各司其職，根據(jù)分工不同，在管理上注重橫向協(xié)調(diào)和工作方法的指導。各部門、各單位則更注重具體工作上的組織和落實，處理具體的問題。每月末，公司計劃管理部門對上月的計劃完成情況進行總結。各部門對照每月計劃，查找計劃執(zhí)行過程中的偏差，分析造成偏差的原因，通過專項檢查和各種形式的專題會研究解決問題，提出解決問題的辦法。如果是偶然的因素，主要查找平常工作上不到位，不細致的地方進行改正。對于是由于管理體制和制度方面的原因，根據(jù)職責和分工不同，報告到相關部門，直至總經(jīng)理和董事長。如果在目標執(zhí)行過程中，企業(yè)環(huán)境發(fā)生較大變化，原來制定的目標已經(jīng)不能適應客觀條件，公司決策層應該進行研究并對目標進行必要的調(diào)整。

2.1.3 目標績效考核 對目標的完成情況進行績效考核，是目標管理的必要手段和保障。每個月末，公司企業(yè)管理部門都要根據(jù)各單位的月度目標完成的情況進行考核。在考核前，各單位將本月工作完成情況總結以書面形式報送到公司績效考核小組，對目標完成的結果進行匯報，哪些完成了，哪些未完成，原因是什么都要說明。對于未完成的，計劃在以后什么時間完成，不能完成的，存在哪些問題需要解決等。最后，績效考核小組拿出考核意見，報送總經(jīng)理批準執(zhí)行。在績效考核過程中要注意以下幾點：

①在績效考核時，激勵的手段應該科學有效，物質(zhì)激勵和精神激勵兼顧。要多運用正激勵，否則就會使員工積極性受挫。②對于定性目標的考核，由于缺乏量化指標，應以實施的效果為依據(jù)。③堅持公平原則，對于各部門，各單位要一視同仁。④考核結果要及時兌現(xiàn)，否則影響到績效考核的權威性。

2.2 在目標管理方面的做法 我公司在目標管理上的做法，具體表現(xiàn)在《年度計劃責任書》的編制和執(zhí)行過程之中?！赌甓扔媱澵熑螘饭灿扇糠謽嫵?。第一部分為公司總體工作概要，包括了工作思路，工作目標，年度重點工作，部門經(jīng)費分配和使用，基本工作流程，月度績效考核資料交送一覽表和月報年報填報時間和項目一覽表等七方面的內(nèi)容。第二部分為部室工作職責及計劃，主要是明確每個部室工作職責、年度要點及要求等。第三部分工作績效考核綱要，包括綜合績效獎、安全獎、季度獎和創(chuàng)新獎的設置目的和計算辦法及發(fā)放原則等。下面是我公司《2013年計劃責任書》規(guī)定的工作思路和重點工作實例。

2.2.1 工作思路 認真貫徹落實集團公司的工作部署，以發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、建設生態(tài)文明為主線，以煤炭分質(zhì)利用和發(fā)展精細化工為方向，按照“目標同向、理念統(tǒng)一、技術支撐、成本領先、價值提升”的整體思路，突出效率優(yōu)先，推進科技創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，強化企業(yè)管控，提升發(fā)展能力和綜合實力，走出一條神木煤化工特色之路，努力開創(chuàng)工作新局面。

2.2.2 2013年重點工作 ①突出管理創(chuàng)新，健全管控體系，形成特色管控模式。②突出營銷龍頭地位，以銷售帶動產(chǎn)業(yè)。③突出抓好投資與重點項目建設，建設綠色環(huán)保煤化工企業(yè)。④突出科技創(chuàng)新，增強公司技術創(chuàng)新活力。⑤突出效率優(yōu)先，開展“兩化”管理，促進安全環(huán)保生產(chǎn)。⑥突出管理升級，深入開展對標管理和信息化建設。⑦突出人力資源管理，加強人才隊伍建設。⑧突出作風建設，營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

3 我公司推行目標管理取得的成績

自從2012年開始推行目標管理以來，公司的各項管理工作有了顯著提高，在生產(chǎn)經(jīng)營等方面取得驕人業(yè)績。2012年公司實現(xiàn)營業(yè)收入62億元，實現(xiàn)利潤5.9億元，在中國化工500強2011年的376位躍升到149位。項目建設工作有了質(zhì)的飛躍，在2010年就開工建設的兩個項目，一改原來進展緩慢的不利局面，到了2012年底已經(jīng)基本建成。安全生產(chǎn)保持了零事故，零傷亡的好成績，獲得集團公司化工企業(yè)安全生產(chǎn)標準化先進單位榮譽稱號。還有在人力資源管理和財務管理等方面也受到大家的一致認可。

4 存在的問題和不足

總結我公司在推行目標管理兩年以來，各項管理工作在取得了很多經(jīng)驗和成績的同時，還必須看到存在的問題和不足。一是由于各級管理者在企業(yè)所處的地位和分工不同，造成在目標制定過程中存在考慮自身和小集團利益往往是目標被認為太高或壓低。二是在執(zhí)行過程中有短期行為，而忽視長期目標。由于考核的原因，目標在執(zhí)行過程中為了保證利益不受損失，對資源的利用過度，造成可持續(xù)性不強。三是偏重于操作，過分追求量化指標的完成情況。對目標管理的理解不夠深刻。四是目標的嚴肅性和靈活性在執(zhí)行過程中不好把握。如在執(zhí)行過程中，客觀環(huán)境發(fā)生變化，造成實現(xiàn)目標困難，進行調(diào)整又怕影響計劃嚴肅性，而不進行調(diào)整又會挫傷大家積極性。五是公司體制原因造成各部門權責不對稱，制約了對目標的管控能力等。

5 結束語

管理學是一門科學，人們對它的研究和應用越來越深入和廣泛。目標管理作為一種先進的管理方法，雖在我公司應用中取得了很好的成效，但對在實施過程中的問題公司管理層也相當重視。為此，公司辦了管理人員研修班，邀請了西北大學高級管理培訓中心對中高級管理人員進行了培訓。還準備邀請專家對公司治理和管控體制進行研究和改革，在可以預見的未來，我公司的目標管理模式一定會更加科學和合理，并不斷完善。

參考文獻：

[1]臧有良，暴麗艷，林冬輝，褚英敏等.管理學原理[M].北京：清華大學出版社，2007.

篇9

關鍵詞：構建；施工企業(yè)；人力資源；績效考核；體系

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

一、構建人力資源績效考核體系的目的與原則

1.績效考核體系的目的

績效考核的目的在于建立以目標管理為主線，以部門和員工業(yè)績考核為核心，結合對員工工作能力、工作態(tài)度評價的全面績效管理體系，科學評價部門、員工的價值貢獻，盡可能激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，促進公司整體業(yè)績和管理水平的系統(tǒng)提升。

2.績效考核體系的原則

（1）點面結合原則：通過建立綜合的績效指標體系，對影響公司效益的各種因素進行多層次、多角度的分析和綜合評價；績效考核中以業(yè)績考核為主，工作能力和態(tài)度的考核為輔。

（2）客觀性原則：根據(jù)公司的現(xiàn)狀，結合對公司目標的影響程度等因素設定考核指標的目標值，充分體現(xiàn)部門（崗位）特點及基礎區(qū)別性。

（3）發(fā)展性原則：績效考核應著眼部門或崗位的發(fā)展，客觀分析部門整體提升的難點和重點以及發(fā)展?jié)撃埽?jīng)公司高層分析取舍，指導部門制定工作計劃，并提供必要的支持，以達到考核內(nèi)容目標值。

（4）公平、公正、公開原則：加強對考核數(shù)據(jù)的審核和評估，重視考核評價的科學性、公正性和真實性，評價過程要公平、公正、公開，有效發(fā)揮績效考評對企業(yè)的評判全面、診斷科學，并具有行為引導作用，確保評價結果具有正確性和可比性。

（5）組織績效與個人績效相結合的原則：每年公司高層領導與部門負責人簽訂年度目標責任書，作為部門考核的依據(jù)；員工個人考核包括月考核和年考核；部門考核結果、個人考核結果與員工浮動薪酬掛鉤，逐步完善公司目標管理與績效考核綜合評價機制。

二、人力資源績效考核體系的建立

1.設定績效目標。施工企業(yè)績效目標是目標體系，分三個層次，即公司目標、部門目標（分為職能部門和項目部）、員工個人目標。公司目標包含兩個目標，即戰(zhàn)略目標和總目標，是企業(yè)的高級目標。公司目標通過完成各部門的目標來實現(xiàn)。以此類推，部門目標是通過完成員工個人目標的來實現(xiàn)。其中，項目部作為一個相對獨立的部門，是公司的利潤中心，屬于基層部門，項目績效目標也屬于部門目標?？傊?，一個公司的目標體系展開就構成了不同層級的績效目標：一項工作一般是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級分解目標，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種傘狀的目標體系。

2.設計績效考核指標。制定項目部員工的績效指標。施工企業(yè)項目部的績效應從員工所處崗位的性質(zhì)和特點、員工的個人素質(zhì)、以及員工在這一崗位上的工作成績進行考慮。具體來說，可從以下績效維度考慮：

（1）能力結構。施工企業(yè)中不同的工作崗位需要不同的人才，通過能力結構的考核可以考察員工能否適合本職工作，能力結構的考核指標有：協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、領導力、應變能力、執(zhí)行能力等。

（2）知識結構。知識結構有兩方面的涵義，一是員工所具備的知識水平，二是應用知識解決實際問題的水平?？刹杉{的考評指標有：技術職稱、書面測試、培訓成績、進修欲望、知識運用能力等。

（3）工作結果?？刹杉{的具體指標包括：施工準備階段的效果、現(xiàn)場管理效果、項目目標管理效果、項目組織協(xié)調(diào)效果等。

（4）工作態(tài)度。施工企業(yè)流動性強，并且長年在郊區(qū)、野外工作，這要求員工要有良好的工作態(tài)度。具體考核指標應為：責任心、紀律性、積極性、協(xié)調(diào)性、自我發(fā)展熱情等。

3.考核對象及周期?？冃Э己说膬?nèi)容，從考核對象的角度看，可分為部門績效考核和個人績效考核；從考核周期的角度看，績效考核分為月度考核和年度考核。月度制定月度工作目標和計劃，月底進行月度績效考核，年度根據(jù)能力結構、知識結構、工作結果和工作態(tài)度四項指標進行考核。

4.年度考核等級及考核系數(shù)的確定。根據(jù)員工的綜合考核成績對員工績效進行評價，分為A（卓越）、B（優(yōu)秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五個等級，同時對應不同的考核系數(shù)。鑒于管理指標難以量化的現(xiàn)狀，施工企業(yè)可引入“強制分布法”的考核方法，以避免員工績效考評結果過于分散和趨中現(xiàn)象，督促考核者的考核嚴謹性。具體到此項目中，建議按照A等級不超過被考核總人數(shù)的5%，B等級不超過15%，C等級不超過60%，D等級不超過15%，E等級不超過5%。

5.選擇績效考核方法。（1）目標管理方法。這一方法是由美國著名的管理學家彼得.德里克提出，適用于對項目經(jīng)理和一般管理人員的考核。（2）360度績效考核方法。這一方法即由上級、同級、下級和客戶甚至本人擔任考評者，考評的內(nèi)容有工作任務、管理情況、周邊效果、態(tài)度能力等方面，被考評人能從與自己有工作有關的所有主體中，獲得關于本人績效的信息反饋，以達到調(diào)整行為、提高成效的目的。

6.績效考核結果反饋?？冃Э己说哪康氖强冃Ц倪M?？冃Э己私Y果隱藏著該考核周期內(nèi)員工績效的優(yōu)點與不足，可以通過面談反饋、書面反饋等形式，讓員工了解自己在本績效考核周期內(nèi)的工作是否達標，與員工共同分析績效考核不合格處的原由，探討績效改進的方法，制定相應的績效改進計劃，使績效考核真正的落到實處。

7.績效考核結果的應用。首先，用績效考核的結果分析員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上存在的差距，制定針對性強、實效性強的員工發(fā)展培訓計劃，指導員工提高工作業(yè)績和工作技能。其次，通過績效考核的結果，公平地體現(xiàn)員工對公司做出的貢獻的大小，并經(jīng)此作為獎懲和薪酬的調(diào)整依據(jù)。第三，根據(jù)績效考核的結果實施崗位調(diào)整，使員工能夠從事更適合自己的工作。

三、結束語

績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，施工企業(yè)應該建立起一系列與現(xiàn)代企業(yè)特點相符的績效考評制度和管理辦法，來完善施工企業(yè)人力資源管理工作，為企業(yè)參與市場競爭創(chuàng)造良好的管理基礎。

參考文獻：

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關鍵字：馬斯洛需求理論、薪酬管理、市場化、效率、績效與賦值

一、 薪酬設計的基本理論與薪酬的本質(zhì)概念。

馬斯洛（Abraham Maslow，1908～1970），美國著名社會心理學家、人格理論家和比較心理學家。1926年入康奈爾大學，1933年轉入威斯康辛大學并攻得博士學位。主要著作有《人類動機論》（別譯《需要層次論》）、《自我實現(xiàn)的人》、《動機與個性》、《科學的心理學》和《在人的價值中的新認識》等，1967年當選美國心理學會主席。

（一）、馬斯洛的需求論

馬斯洛的需求理論將人的需求由低到高分為“生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求”五個層次，生理需求是一個人維持自身生存的最基本要求，也是推動一個人行動的最強大內(nèi)在動力。只有生理需求得到了滿足，其他需求才能成為新的激勵因素。安全需求包括對人身安全、財產(chǎn)安全、生活安定、免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。馬斯洛認為整個人的有機體是一個追求安全的機制，對員工而言，安全而穩(wěn)定的收入以及相關保險是構成安全的因素。在管理中應當著重利用這種安全需求盡量保證員工的福利待遇和職業(yè)保障，當此需求被滿足后即不再成為激勵要素。社交需求（感情需求）包括對友誼、愛情以及歸屬的需求。當生理和安全需求得到滿足后這些需求即凸顯出來，進而產(chǎn)生激勵作用，這一層次如果得不到滿足會影響員工的精神，造成生產(chǎn)率低下。管理者必須認識到當社交需求成為激勵因素時，和諧的人際關系將變得十分重要。尊重需求包括個人的成就感和自我價值的實現(xiàn)感。這個階段關心的是成就、名聲、地位和晉升機會，因此在這個階段激勵員工時應特別重視有尊重需求的管理人員采取公開獎勵和表揚的方式，從而提高人們工作的自豪感。自我實現(xiàn)需求是最高層次的需求，包括對實現(xiàn)個人理想、抱負、體現(xiàn)高水平的個人價值，發(fā)揮最大潛能的訴求。在這個階段的人無論哪種工作都可以進行創(chuàng)新，在這個階段完成了一定量的個人積累，發(fā)揮個性，創(chuàng)造更大的個人價值。

馬斯洛的需求層次理論從人的需要出發(fā)，探索人的激勵因素和研究人的行為，指出了人的需求是由低級向高級不斷發(fā)展的，因此需要層次管理理論對企業(yè)的薪酬管理進行設計，從而調(diào)動員工的積極性。

二、 基于馬斯洛需求論的薪酬設計思想及崗位價值評價

馬克思認為，勞動力的價值是由生產(chǎn)從而再生產(chǎn)這種特殊物品所必須的勞動時間決定的。因為勞動力是一種特殊的商品，它的價值和使用價值又具備與普通商品迥異的特點。勞動力的生產(chǎn)以勞動者的存在為前提，所以生產(chǎn)勞動力商品的社會必要勞動時間就可以還原為生產(chǎn)維持工人正常生活所需要的生活資料的價值，馬克思的勞動價值理論認為，員工的薪酬必須能夠滿足員工本人和家屬必須的生活資料的價值以及教育、訓練費用，換而言之，勞動力的價值則是由生產(chǎn)、發(fā)展、維持和延續(xù)勞動力所必需的生活資料的價值構成的。

基于馬斯洛的層次需求理論，結合公司的實際狀況，在新的薪酬體系設計時，對于一般職工而言，首先要滿足生理生存需求，亦即馬克思所認為的勞動者從事簡單勞動生產(chǎn)所必須的生活資料費用。這部分的薪酬對于一般職工而言十分重要，關系到勞動關系的穩(wěn)定，因此應當適當加大此類設計的比重，薪酬設計也應當根據(jù)當?shù)氐膶嶋H消費水平以及當?shù)卣?guī)定的最低工資標準綜合設定。對于中層領導而言，安全需求、社交需求以及尊重需求所占的比重應當適當加大，所以對于中層領導的薪酬設計應當注重獎勵和激勵，實現(xiàn)領導決策效果的績效制掛鉤，突出智力資本的勞動效果。對于高層領導而言，尊重需求和自我實現(xiàn)需求是關鍵，基本工資對于其工作積極性的影響已經(jīng)十分微弱了，而股權激勵、期權激勵以及更加豐厚的報酬則可以使其達到自我實現(xiàn)的目的。在設計薪酬體系時，除了應當提供更高的固定報酬之外，應當將期權、股權報酬以及精神獎勵措施設計到高層領導的薪酬管理體系中。

此外，需要注意的是，不論是一個人的發(fā)展還是一個集體的發(fā)展都是一個動態(tài)的過程，在相同的條件下的某一個層次得到滿足之后就會有更高層次的需求，但與此同時，也沒有一種需求可以得到完完全全的滿足，人的需求變化是在得到部分滿足或大部分滿足之后發(fā)生的，甚至在一個人身上集中需求會同時存在，且不同時期需求不同，因此薪酬體系設計要本著動態(tài)化設計的思想，不斷進行薪酬體系的適應性改革，從而達到對薪酬設計的滿意度原則。

三、 績效考核指標及其編制的原則

編制績效考核指標是薪酬體系實施效果的關鍵，集團化公司的績效考核指標編制度主要依據(jù)包括《年度生產(chǎn)任務》、《安全生產(chǎn)獎懲實施辦法》、《管理目標責任書》、《年度成本預算管理辦法》等部門考核指標主要依據(jù)各部門的目標責任書、安全目標責任書、工資承包方案，管理目標方案等。個人績效考核的主要依據(jù)是《員工公共管理條例》（考勤、衛(wèi)生、勞動紀律、團隊協(xié)作等）《個人崗位責任制》、《職位說明書》等。

在設定員工的績效考核指標時，應該因地制宜，根據(jù)實際情況選擇相關的定量指標和定性指標。在指標選擇時，需要滿足科學性和應用性兩個方面的基本要求。

科學性包括準確性、可靠性和靈敏性。準確性表現(xiàn)在指標的含義和傳達的信息明確，能準確與考核指標掛鉤；可靠性表現(xiàn)在指標之間相互銜接，不會出現(xiàn)相互矛盾；靈敏性表現(xiàn)在指標能夠很好的區(qū)分出員工績效之間的差異，對公司所關乎的差異能做出靈敏的反應。

此外，設計考核指標的原則，有國外的管理學專家將績效考核指標的設計規(guī)范歸納為“SMART”。此處所說的’’SMART‘’是五個詞語的首字母合起來的一個概念性符號。其中S（specific）指的是績效考核指標設計應當細化到具體的內(nèi)容，也就是切中團隊主導績效目標且隨著情景的變化而不斷做著適應性調(diào)整。M《measurable》指的是績效考核指標應該設計為員工可以通過勞動運作起來的，結果可以進行量化的指標。A（attainable）指的是績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在一定期限內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。R（realistic）指的是績效考核指標應當設計為透明性、能觀察、可證明、現(xiàn)實性的目標。T（time-bound）是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。此標準可作為薪酬設計的原則參考。

結語：薪酬設計作為刺激企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)跨越的重要手段，科學的、合理的薪酬設計對于公司意義重大。究其根本，只有不停地讓制度適應公司實際狀況的發(fā)展才可以調(diào)動出公司的最高效率。

參考文獻：

（1）美·弗雷德里克·泰勒[M]科學管理原理 機械工業(yè)出版社 2007年第1版第一次印刷36～49頁