導(dǎo)語：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)工程精細化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項目；精細化管理；措施

前言

我國房地產(chǎn)市場如火如荼的發(fā)展帶來了激烈的競爭，并且隨著市場選擇、政府宏觀調(diào)控的不斷進行，在未來的競爭中必將淘汰大量缺乏核心競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)。房地產(chǎn)項目是房地產(chǎn)企業(yè)向市場提供的唯一的產(chǎn)品，同時房地產(chǎn)項目的好壞與否更是房地產(chǎn)企業(yè)生命得以延續(xù)的靈丹妙藥，在未來激烈的競爭中房地產(chǎn)企業(yè)能否取勝，能否具備強大的競爭力，在很大程度上取決于其所實施的項目的質(zhì)量。因此，房地產(chǎn)企業(yè)的管理應(yīng)該將重點關(guān)注到實際工程項目上來，激烈的市場競爭迫切的要求房地產(chǎn)企業(yè)全面提升其項目精細化工程管理水平。

一、房地產(chǎn)項目精細化管理的必要性

房地產(chǎn)市場的激烈競爭逐見漲勢，并且房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本也在逐步增加，導(dǎo)致項目利潤被持續(xù)壓縮，而隨著客戶對產(chǎn)品的要求愈加提高，在新時期下房地產(chǎn)企業(yè)開辟利潤獲取的新手段，增強從項目管理中獲取效益的能力是十分必要的，這便要求房地產(chǎn)企業(yè)走向項目精細化工程管理的道路。這主要關(guān)系到以下兩方面：

1、關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

精細化工程管理對于房地產(chǎn)企業(yè)來說既是關(guān)乎企業(yè)未來走向提高其競爭力的戰(zhàn)略高度的問題，又是企業(yè)在實施戰(zhàn)略過程中的戰(zhàn)術(shù)手段。就整個房地產(chǎn)市場而言，房地產(chǎn)企業(yè)無疑是肩負(fù)著土地運營、資本運作、項目管理等三項重要職責(zé)的資源整合者。而無論是在囊括了土地運營與資本運作這兩項的公司發(fā)展戰(zhàn)略中，還是實際項目管理的戰(zhàn)術(shù)操作層面上來說，精細化管理必須要貫穿始終。

2、是房地產(chǎn)企業(yè)形成核心競爭力的重要手段

企業(yè)在市場中參與競爭最終的目的便是獲取利潤，而“利潤=收入-成本”是一個不變的模式，在市場競爭愈來愈加激烈的當(dāng)下，收入增長勢頭雖仍然高漲，但放眼長久，壓縮成本更是不容忽視的極具戰(zhàn)略性的選擇。省錢就是賺錢，這在一定程度上道出了精細化管理對于房地產(chǎn)企業(yè)形成核心競爭力的重要性。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該通過精細化管理徹底實現(xiàn)對龐大工程項目的層層剝筍式的綜合管理，徹底捋順工程項目中的一切不利因素并將其加以控制，以市場為導(dǎo)向練好內(nèi)功，形成企業(yè)核心競爭力。

二、精細化管理的標(biāo)準(zhǔn)與核心內(nèi)容

普遍的來說，精細化管理追求的便是企業(yè)利潤的最大化，其也是實現(xiàn)利潤最大化的最為有效的管理手段。房地產(chǎn)企業(yè)實行精細化管理主要體現(xiàn)在管理方式由傳統(tǒng)管理的隨意型、經(jīng)驗型、機會型、粗放型走向規(guī)范型、科學(xué)型、戰(zhàn)略型、精細型，讓管理成為企業(yè)效益的有力保證，使企業(yè)利潤獲取新的增長點?？傮w上來說，精細化管理的標(biāo)準(zhǔn)為：實現(xiàn)目標(biāo)計劃管理信息化、操作程序規(guī)范化、工種分工專業(yè)化、激勵考核分段化。

精細化管理可以高度概括為一句話――細節(jié)決定一切，房地產(chǎn)企業(yè)實行精細化管理就必須高度關(guān)注項目運行過程中的每一個相關(guān)細節(jié)，以每個細節(jié)的優(yōu)化管理來綜合保證整個項目管理的系統(tǒng)性和持續(xù)性。就精細化管理的核心內(nèi)容而言，便是要做到業(yè)務(wù)流程的精細化，即是在規(guī)范化基礎(chǔ)上對項目運作流程和管理流程進行科學(xué)、合理的優(yōu)化。而房地產(chǎn)項目的業(yè)務(wù)流程管理包括流程制定、流程再造和流程細化三個階段：其中流程制定是指管理者根據(jù)系統(tǒng)的考量和分析，按照業(yè)務(wù)流程來審視企業(yè)運行正常與否；流程再造則是通過對各業(yè)務(wù)流程進行的系統(tǒng)化優(yōu)化來建立合理的企業(yè)運行構(gòu)架；而流程細化則是形成企業(yè)核心競爭力的最為關(guān)鍵的步驟。

三、提升房地產(chǎn)項目精細化工程管理水平的策略

房地產(chǎn)項目的精細化工程管理體系是一個科學(xué)的、精細的業(yè)務(wù)流程體系，做到項目的精細化工程管理必須要堅持幾方面的原則：

1、節(jié)約原則：精細化管理中的節(jié)約并不是要求過分的限制成本，而是要通過積極的手段創(chuàng)造條件，著重以事前監(jiān)督、過程控制兩方面進行成本控制，以不斷優(yōu)化的工作流程在項目開啟前做到成本浪費的有效預(yù)防，以不斷優(yōu)化的工作流程在項目運行過程中找出偏差，以精細化的業(yè)務(wù)流程提高房地產(chǎn)企業(yè)的實際科學(xué)管理水平來實現(xiàn)節(jié)約。

2、全面控制原則：房地產(chǎn)企業(yè)本身具備著龐大復(fù)雜的特點，這也是精細化工程管理能起到作用的主要原因。從工程項目的前期規(guī)劃、施工管理、銷售策劃等等所有過程來看，只有實施無縫隙的精細化管理，全面控制每一個環(huán)節(jié)，才能將房地產(chǎn)項目這樣一盤復(fù)雜又龐大的棋局下活。

3、目標(biāo)控制原則：目標(biāo)管理是房地產(chǎn)企業(yè)實行精細化工程管理的重要原則及主要方法。做好目標(biāo)控制便要在精細化管理過程中切實可行的制定目標(biāo)，并且要做到目標(biāo)的極度細致與目標(biāo)責(zé)任的極度明確。

4、動態(tài)控制原則：針對項目管理所處的不斷變化的外部環(huán)境，精細化工程管理必須堅持動態(tài)控制原則，時刻注意將管理效果、目標(biāo)與實際的動態(tài)條件綜合分析，檢查偏差并制定修訂措施。

房地產(chǎn)企業(yè)的精細化管理流程主要由設(shè)計方案、施工管理和客戶服務(wù)三大內(nèi)容組成，根據(jù)以上所述原則，提升房地產(chǎn)項目精細化工程管理水平宜從以下幾點來入手：

1、重視設(shè)計方案的精細化管理

通常來說，房地產(chǎn)項目的設(shè)計方案所耗費的成本只占有項目總成本的很小一部分，但是其對工程總體成本的影響力卻是不可估量的，某種程度上甚至可以說工程造價即是由設(shè)計方案所決定。因此必須重視如何避免設(shè)計方案的先天不足，可采取以下幾項措施：

（1）嚴(yán)格管理設(shè)計招標(biāo)，根據(jù)實際條件及要求擇優(yōu)選擇設(shè)計單位；

（2）從設(shè)計階段開始嚴(yán)格考慮工程造價，開展限額設(shè)計；

（3）以合同形式有效控制造價，防止設(shè)計不斷變更所造成的消極影響。

2、加強施工階段的精細化管理力度

（1）以招標(biāo)合理控制工程造價。作為工程項目中的甲方單位，房地產(chǎn)企業(yè)須對工程施工采取嚴(yán)格的招標(biāo)把關(guān)，通盤對比各投標(biāo)方施工方案的可行性、經(jīng)濟性來擇優(yōu)選取，在滿足工程質(zhì)量和進度的前提下合理控制成本。

（2）減少工程變更。房地產(chǎn)項目進行過程中，工程變更是不可避免的，但是無節(jié)制的變更必然會對工期、質(zhì)量、成本造成很大影響。房地產(chǎn)企業(yè)在項目精細化管理過程中必須做好工程開展之前的圖紙審核以及工程進行中的變更溝通，盡量減少變更產(chǎn)生。

3、客戶服務(wù)的精細化管理不容忽視

針對企業(yè)客戶進行精細化管理是保障項目收益同時更是保證房地產(chǎn)企業(yè)效益的重要手段。房地產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)需要綜合管理客戶信息，建立客戶服務(wù)體系，在銷售、支付、服務(wù)等方面實行全程跟蹤。需要指出的是，客戶服務(wù)體系建立前期可通過建立大客戶服務(wù)體系來進行實驗和探索，然后再將成功的經(jīng)驗復(fù)制推廣。

4、建立信息數(shù)據(jù)庫實行動態(tài)控制

針對前文所提到的精細化管理中的動態(tài)控制原則，在管理中使用信息化手段，綜合項目相關(guān)的人、財、物等要素建立信息數(shù)據(jù)庫，可有效的保證項目進行過程中對項目成本、進度、質(zhì)量等信息的實時控制，輔助管理人員進行決策。

四、結(jié)語

精細化工程管理的實施，是房地產(chǎn)企業(yè)整合現(xiàn)有資源，最大程度的實現(xiàn)“開源節(jié)流”的重要手段，是工程質(zhì)量、項目收益以及企業(yè)效益的重要保障。房地產(chǎn)項目的精細化管理是一個需要不斷細化、不斷深入、不斷優(yōu)化的系統(tǒng)過程，建立高效務(wù)實的合作管理團隊，以科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行精細化工程管理必是未來房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝的不二法寶。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；現(xiàn)場施工；精細化管理

中圖分類號：S618文獻標(biāo)識碼： A

一、我國房地產(chǎn)工程實施精細化管理的必要性

在市場競爭激烈的今天，如何提高企業(yè)的應(yīng)變能力，使企業(yè)不論在地產(chǎn)業(yè)繁榮時期還是在蕭條時期都能適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境，發(fā)掘購房者的購買欲望是每個房地產(chǎn)企業(yè)的所追求的最終目標(biāo)。企業(yè)必須規(guī)劃好每一分錢，把錢用在刀刃上，并且在考慮最大盈利的同時，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能以最好的姿態(tài)迎接未來殘酷的競爭并立于不敗之地，這也是企業(yè)選擇精細化管理作為其管理理念和致勝工具的重要原因。在我國金融、土地和審批等各種政策完善的同時，進入房地產(chǎn)業(yè)的門檻也在不斷抬高，與此同時消費者更趨于成熟理性的購買，對住房有了更個性化、更高品質(zhì)的要求，因此房地產(chǎn)商的競爭會愈演愈烈，這使得房地產(chǎn)企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境的變化，擴大客戶群的范圍，選擇開發(fā)多種類型、多種戶型的品質(zhì)優(yōu)良的住宅滿足不同階層的客戶需求，而不僅僅局限于為高層社會人士建造高檔別墅以及大量的寫字樓。因此在項目工程建設(shè)上實施精細化管理是房地產(chǎn)企業(yè)在此契機下面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。

二、工程精細化管理的內(nèi)容

精細化管理在房地產(chǎn)項目的管理中，是一種現(xiàn)金的管理方法和理念，近年來，隨著房地產(chǎn)商品品質(zhì)的提升，建筑行業(yè)競爭的加劇，房地產(chǎn)在工程的開發(fā)、成本管理、質(zhì)量管理等方面的要求更高，只有進行高效的項目開發(fā)、建設(shè)、運營管理才能保證企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展壯大。只有將精細化管理落到實處，建立起一套完善的精細化管理制度和指引手冊，在制度上明確各部門和人員的職責(zé)，完善各項表單和流程，對員工進行精細化管理培訓(xùn)，強化精細化管理意識，才能使得精細化管理成為一種常態(tài)。

房地產(chǎn)項目工程精細化管理涵蓋了質(zhì)量、進度、成本和安全四方面的內(nèi)容，而質(zhì)量管理是工程精細化管理的重點，成本的精細化管理由于牽涉的過程更長，則可從工程方面獨立出來討論。一般的房地產(chǎn)項目包擴了土建工程、安裝工程、園林景觀工程、室外配套工程和精裝修工程，這五個階段的精細化管理具體內(nèi)容有所不同，但是總體的管理方法和思路是相似的。要做好工程的精細化管理，首先要明確項目規(guī)模配備的各專業(yè)工程技術(shù)人員的數(shù)量，包括了總工程師（技術(shù)負(fù)責(zé)人）、工程負(fù)責(zé)人、土建、暖通、給排水、強弱電、園林景觀、成本（預(yù)決算）、材料以及質(zhì)量督導(dǎo)管理人員等。規(guī)模比較大且分期開發(fā)的項目，開發(fā)初期人員配置可放寬，為后續(xù)開工項目適當(dāng)儲備人員。其次要對各工作崗位的工作職責(zé)、責(zé)權(quán)范圍、工作關(guān)系和任職資格進行詳細的定義，通過操作手冊，明確各施工階段、工序、部位的負(fù)責(zé)人員和參與人員。再次，各種工程會議和工程檢查制度也應(yīng)該在精細化管理實施中明確，以確保各項管理措施得到有效的執(zhí)行。另外通過建立完善的各項工作表單，對工程實施階段進行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，便于操作，同時也有利于對各階段的資料進行跟蹤管理，存檔后為查詢提供了有利條件。為了對施工過程實現(xiàn)更高的質(zhì)量管理，精細化管理還應(yīng)明確各工序和部位的施工質(zhì)量控制要點及驗收標(biāo)準(zhǔn)。

三、我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理中出現(xiàn)的常見問題

1.項目前期缺乏可行性研究

目前我國的房地產(chǎn)企業(yè)，項目管理的前期大都沒有進行全面的可行性分析，對項目目標(biāo)定位的不清晰導(dǎo)致對項目的基本的任務(wù)分解不足。有很多經(jīng)驗不足的企業(yè)在進入房地產(chǎn)工程時，對大型的工程建設(shè)的經(jīng)驗不足，對整個項目不能進行及時的分解和細化，沒有進行全面的研究，對項目定位也不是很明確，對項目沒有進行具體的分解落實，這就導(dǎo)致項目原來預(yù)定的目標(biāo)無法實現(xiàn)，整個項目在實施的過程中就容易出現(xiàn)問題，這樣建設(shè)完成的日期等就會出現(xiàn)偏差。

2.項目開發(fā)過程中財力支撐不足

現(xiàn)如今，我國的大多數(shù)房地產(chǎn)項目融資的渠道比較的單一，主要是通過銀行貸款的方式進行融資，完全靠自身能力的企業(yè)很少，企業(yè)的實力不強導(dǎo)致很多項目融資的過程不是很理想，在融資的過程中也會出現(xiàn)問題，投資者對整個項目不是很認(rèn)可和看好。

3.房地產(chǎn)企業(yè)管理人員匱乏，項目管理水平較低

大型的房地產(chǎn)企業(yè)對項目管理人員的素質(zhì)要求較高，進行建設(shè)的過程中對項目開發(fā)、管理、設(shè)計等方面的專業(yè)人才的要求比較高，但在我國，建筑方面的專業(yè)人才素質(zhì)還不是很強，這導(dǎo)致項目進行的過程中，有很多關(guān)于建筑的專業(yè)方面的問題無法得到及時有效的解決，項目管理就容易出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致事與愿違。

四、房地產(chǎn)工程精細化管理的具體措施

1.提高施工精細化管理中隊伍的技術(shù)水平

建筑行業(yè)的技術(shù)日新月異，在日益激烈的競爭力中，若想在行業(yè)內(nèi)立足和發(fā)展，就必須提高施工隊伍的專業(yè)技術(shù)水平，提高施工質(zhì)量。在新進施工人員上崗之前，應(yīng)該組織崗前培訓(xùn)，并進行嚴(yán)格的考核，必須保證持證上崗；同時對于原有的施工人員，應(yīng)該定期組織他們進行施工實踐技術(shù)和理論知識的培訓(xùn)，掌握基本要領(lǐng)，時常組織員工之間的施工技能比賽，比賽結(jié)果和升職、加薪直接掛鉤，調(diào)動施工人員的工作積極性。另外，可以鼓勵施工人員進行施工技術(shù)的實踐創(chuàng)新，利用高層管理人員的技術(shù)優(yōu)勢，強化施工管理技術(shù)，為施工隊伍提供積極有利的條件，將建筑工程施工技術(shù)的力量發(fā)揮到極致，最大程度上實現(xiàn)精細化施工管理。我國目前正處于經(jīng)濟快速發(fā)展的階段，建筑業(yè)的發(fā)展也會消耗大量的資源，影響生態(tài)環(huán)境，為了可持續(xù)發(fā)展，在建筑施工技術(shù)方面應(yīng)該創(chuàng)新技術(shù)，降低施工成本，實現(xiàn)建筑綠色施工技術(shù)的新革命。

2.實施施工現(xiàn)場物資管理制度，規(guī)范施工現(xiàn)場的物資管理

建筑工程的施工要用到大量的物資，這些物資不僅數(shù)量大，而且種類繁多，管理稍有不善，不僅會影響到施工的順利進行，嚴(yán)重的還會引發(fā)安全事故。通過實施規(guī)范化的物資管理制度，施工現(xiàn)場的物資管理人員要從以下三方面對物資進行科學(xué)化、規(guī)范化的管理。

3.把好物資入庫的質(zhì)量關(guān)

在物資入庫時，必須對質(zhì)量進行檢驗，一是要看是否有正規(guī)的出廠合格證明或檢驗單，二是在條件允許的情況下，對物資進行見證取樣，并委托有實驗資質(zhì)的單位對樣品進行檢測，對于質(zhì)量不合格的物資，堅決不能入庫。其次，加強對庫存物資的保管。建筑工程施工現(xiàn)場的物資具有數(shù)量大、種類多的特點，必須對其進行科學(xué)的管理：材料和工具實行歸類存放，這樣不但方便材料的領(lǐng)用，還可以避免因擠壓而造成損壞；容易變質(zhì)的物資，特別是露天存放的，要加強對物資的防護，避免由于外界因素造成的損耗；加強對物資的防盜工作，特別是貴重的物資，更要派專人進行防護；及時把用剩的物資回收入庫并歸類，優(yōu)先使用。

4.物資的領(lǐng)用要實行審批領(lǐng)用制度

對于物資的領(lǐng)用特別是重要物資的領(lǐng)用，要實行審批領(lǐng)用制，先由相關(guān)人員開具物資領(lǐng)用單，并由上級領(lǐng)導(dǎo)審核簽名確認(rèn)后才能發(fā)放物資，以避免物資的重復(fù)領(lǐng)用造成浪費。

5.加強項目成本精細化管理

隨著調(diào)控的深入以及市場的發(fā)展與成熟，依靠土地增值獲取豐厚利潤的時代已經(jīng)成為過去，要想在競爭市場中勝出，必須在成本管理上要精打細算。同品質(zhì)的樓盤，建設(shè)成本低的樓盤無疑將有更大得競爭優(yōu)勢。而大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對工程造價的管理僅僅停留在招投標(biāo)管理和竣工項目的財務(wù)核算、竣工結(jié)算上，對于其他階段則沒有足夠的重視。事實上在整個流程體系中，土地購買、產(chǎn)品策劃定位和設(shè)計階段的成本控制站所有成本控制的絕大部分。以設(shè)計為例，占成本控制的大約80%。所以，建立起一套完整的全程成本控制系統(tǒng)，對全過程進行管控。

6.完善建筑工程質(zhì)量管理體系，提高建筑工程施工現(xiàn)場的質(zhì)量管理水平

質(zhì)量是建筑工程的根本，施工質(zhì)量就是施工企業(yè)的命脈，是施工企業(yè)在市場中站穩(wěn)腳跟的有力保證。有了質(zhì)量才能提高企業(yè)信譽，信譽提高了才能贏得市場，而有了市場才能增加企業(yè)的效益。

在建筑工程的現(xiàn)場施工管理過程中，一方面，要通過建立完善的質(zhì)量管理體系，強化施工人員的質(zhì)量意識，加強對工程質(zhì)量的管理和控制，并把質(zhì)量控制的責(zé)任落實到人，層層把關(guān)，并實行質(zhì)量獎罰制度，提高管理人員質(zhì)量管理的積極性。另一方面，工程的驗收要嚴(yán)格按質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，在施工過程中，加大對施工現(xiàn)場的質(zhì)量巡查力度，通過走動管理及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患并及時處理，把施工現(xiàn)場的質(zhì)量事故扼殺在萌芽狀態(tài)。

綜上所述，房地產(chǎn)項目的全過程進行精細化的管理，能夠促進工程進度的有效實施，保證工程的質(zhì)量，保證施工的效率，保證有效的節(jié)約建筑成本，進行施工的全過程的控制。

參考文獻：

[1]王琪.精細化管理在房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用研究[D].天津大學(xué),2012.

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[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)項目；成本管理；精細化管理

文章編號：2095-4085（2016）09-0065-04

隨著房地產(chǎn)“去庫存”政策的落實，限購政策的再次啟動，房地產(chǎn)企業(yè)利潤進一步緊縮，只有通過項目成本精細化管理實現(xiàn)更大利潤和持續(xù)發(fā)展。

1精細化管理的研究背景

2015年12月18日至21日在北京召開的中央經(jīng)濟工作會議上，中央提出的明年經(jīng)濟社會發(fā)展要抓好“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五大任務(wù)，首次提到“鼓勵開發(fā)商適當(dāng)降房價”。2016年10月15日中國“去庫存”大會在山東德州召開。

2016年10月7日新浪新聞指出：9月30日起，北京、武漢、深圳、蘇州、南京、廈門、合肥、無錫、天津等19個城市重新啟動住房限購限貸政策。專家認(rèn)為，中國樓市政策的拐點已在今年第四季度正式開啟，而市場拐點會在明年，2017年第二季度部分城市或有“量價齊跌”的現(xiàn)象出現(xiàn)[1]。

隨著房地產(chǎn)“去庫存”政策的落實，限購政策的再次啟動，房地產(chǎn)企業(yè)低利潤時代也悄然而至。如何在激烈的競爭環(huán)境中取勝，如何在國家政策環(huán)境下盈利發(fā)展，房地產(chǎn)成本精細化管理必然成為房地產(chǎn)企業(yè)首選。

2精細化管理的含義

關(guān)于精細化管理，有專家認(rèn)為精細化管理是“五精四細”（即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環(huán)節(jié)等），“精”是精進，精益求精；“細”是細致，注意細節(jié)、細化目標(biāo)，在每一個細節(jié)上精益求精，實現(xiàn)利益最大化；有專家認(rèn)為精細化管理通過專業(yè)化、系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)化、信息化手段來改進產(chǎn)品、服務(wù)和運營過程的一種技術(shù)方法；有專家認(rèn)為精細化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過系統(tǒng)化精細化理念，運用流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理的各部分精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。綜上所述，精細化管理就是將精細化管理的思想和作風(fēng)貫穿企業(yè)各個階段的管理中。它包括以下內(nèi)容。

2.1精細化規(guī)劃

企業(yè)的精細化規(guī)劃，首先企業(yè)根據(jù)近幾年的房產(chǎn)銷售情況和對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，制定企業(yè)未來幾年的發(fā)展規(guī)模、利潤目標(biāo)、管理模式的改進和企業(yè)文化等中長期目標(biāo)；企業(yè)的決策者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和調(diào)查報告分析并制定出合理的具有可操作性的計劃。

2.2精細化操作

企業(yè)要先對員工的具體工作進行梳理和完善，并形成具體的規(guī)范制度讓員工熟悉，通過獎懲制度幫助員工形成規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化操作的習(xí)慣。企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化運作可以更好的總結(jié)經(jīng)驗，并加以推廣。

2.3精細化控制

精細化控制是精細化管理的一個重要環(huán)節(jié)，良好的控制過程，可以減少管理失誤，加深流程參與人員對企業(yè)的認(rèn)同感，增加員工的歸屬感，更愿意服務(wù)企業(yè)。

2.4精細化核算

企業(yè)資金的流入支出都要有記賬、核算、審核環(huán)節(jié)。通過精細化核算，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理中的不足并加以改進，可以提高資金利用率，減少企業(yè)的運行成本，提高企業(yè)的利潤空間。

3房地產(chǎn)企業(yè)項目成本精細化管理理論基礎(chǔ)

3.1房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成

房地產(chǎn)項目成本是指在項目從決策、設(shè)計、施工到竣工驗收交付使用過程中所消耗的一切費用的總和。根據(jù)費用用途，房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成如下。

（1）土地使用權(quán)取得費，為開發(fā)商依法獲得土地使用權(quán)時，所交付的土地使用權(quán)出讓、轉(zhuǎn)讓稅費和征地拆遷及安置補償費用?？闪腥胪恋厥褂脵?quán)取得費的項目有，土地出讓金、耕地占用稅、耕地開墾費、地價評估費、土地補償費、地上物補償費、房屋拆遷安置補償費、房屋拆遷管理費、房屋拆遷服務(wù)費、征地事務(wù)管理費、土地使用權(quán)注冊登記發(fā)證費、場地清理費。

（2）前期工程費，是指在工程施工前期為項目可行性研究，水文地質(zhì)勘察、測繪，環(huán)境評估，規(guī)劃、設(shè)計，臨時水、電、路、氣、通訊、場地平整費等支出。

（3）建筑、安裝工程費，為房屋主體部分的建筑（含樁基）、裝飾及安裝等工程建設(shè)所發(fā)生的費用。主要包括建筑安裝工程費，建設(shè)工程許可證執(zhí)照費，臨時占路執(zhí)照費，臨時用地和臨時建設(shè)工程費，建筑節(jié)能與發(fā)展新型墻體材料專項基金，工程建設(shè)監(jiān)理費，建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督費。

（4）基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費，是指經(jīng)規(guī)劃部門批準(zhǔn)的規(guī)劃紅線以內(nèi)的水、電、氣、通訊等設(shè)施及道路、照明、園林、綠化、排污、排洪等工程建設(shè)所發(fā)生的費用。包括基礎(chǔ)設(shè)施工程費，供電建設(shè)承發(fā)包管理費，居住小區(qū)路燈維護費，地下水資源費，防空地下室建設(shè)費，供電貼費，建設(shè)項目共用電力設(shè)施代維護費，綠化補償費。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費按住宅面積和營業(yè)性面積所占比例分?jǐn)傆嬋氤杀尽?/p>

（5）公共配套設(shè)施建設(shè)費，是指為居住小區(qū)服務(wù)的非盈利性公共設(shè)施和生活服務(wù)設(shè)施的建設(shè)費用，如教育、醫(yī)療、文化體育、商業(yè)服務(wù)、金融郵電、社區(qū)服務(wù)、行政管理、市政公用設(shè)施等。這項費用按住宅面積和營業(yè)性面積所占比例分?jǐn)傆嬋氤杀尽?/p>

（6）開發(fā)間接費，是指開發(fā)企業(yè)組織、管理開發(fā)項目所發(fā)生的各項費用，包括工資、職工福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞動保護費、周轉(zhuǎn)房攤銷等項支出。開發(fā)間接費，按照房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)會計制度核算，并據(jù)實列入開發(fā)成本。

3.2成本精細化管理原則

（1）遵循“成本-效益”原則 項目成本控制的根本目的，就是通過各種成本管理手段，不斷改進方法，優(yōu)化方案，完善管理體系，以實現(xiàn)最低成本目標(biāo)?！俺杀?效益”原則在實行時，成本節(jié)約的代價必需要小于成本控制所帶來的收益，這樣才可以為企業(yè)增加效益。增加企業(yè)效益有以下五種方式，即成本降低，收入不變；成本不變，收入增加；成本略微增加，收入大幅增加；成本大幅減少，收入略有減少；降低成本，收入增加。結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平確定的最低成本目標(biāo)，是可以實現(xiàn)的最低成本，可以激發(fā)企業(yè)挖掘降低成本的潛能，不斷提高生產(chǎn)水平和管理水平。

（2）全面成本控制原則 全面成本管理是全方位、全員和全過程的管理。是指項目成本管理所涉及到的每個人都應(yīng)該明確工作內(nèi)容及相應(yīng)責(zé)任，做到工作內(nèi)容清楚，責(zé)任分明，在項目的各個階段對涉及成本的每個細節(jié)都要考慮到節(jié)約成本，使項目成本始終處于有效的控制狀態(tài)。

（3）動態(tài)控制原則 所謂動態(tài)控制就是在項目形成過程中，按期收集因變更、意外等各種原因造成的成本變化，將成本實際值與目標(biāo)值比較，檢查是否產(chǎn)生偏差，如有偏差，則要查明原因，實施糾偏措施。

（4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 在成本管理過程中，各個不同層次的工作人員都有一定的成本責(zé)任與成本使用權(quán)限，在規(guī)定的權(quán)利范圍內(nèi)可以決定部分費用的支出。企業(yè)管理人員可以對工作人員進行考核，其結(jié)果與員工的工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，這樣才可以使得每個員工明確責(zé)任，自覺控制成本。

3.3房地產(chǎn)企業(yè)實行精細化管理的意義

隨著行業(yè)競爭規(guī)范，企業(yè)通過精細化管理的引入，嚴(yán)格成本控制程序，最終實現(xiàn)降低成本，擴大效益。

（1）規(guī)范管理提升核心競爭力，規(guī)范的管理可以讓企業(yè)在目前中國房地產(chǎn)行業(yè)這種粗放的管理環(huán)境中脫穎而出，減少各個環(huán)節(jié)不必要的成本，獲得最大利潤。良好的市場形象也可以為企業(yè)帶來更多的市場機會，從而進入良性運轉(zhuǎn)模式，提升企業(yè)的競爭力。

（2）精細化的全面預(yù)算可以有效避免資金困擾，通過精細化的全面預(yù)算管理，可以對企業(yè)的全盤進行規(guī)劃管理，利用較少的成本開發(fā)更多更大的項目；精細化的管理可以讓資金使用計劃更細致具體，也能讓項目的資金流向更明確，從而發(fā)揮的作用更大；精細化的管理也可以使項目前期的融資計劃具體明確，更容易操作，也可以減少資金使用成本；精細化的管理可以讓資金的支付更規(guī)范，程序化的操作可以讓合作各方對企業(yè)產(chǎn)生信任，不擔(dān)心企業(yè)的資金鏈問題，合作更加暢通。

（3）通過精細化的成本管理可以降低成本提升效益，中國房地產(chǎn)企業(yè)目前的管理多數(shù)還是最基本的管理方法，每個部門提出本部門的成本計劃，公司沒有進行匯總統(tǒng)計，歸納分析，不能給出全盤計劃，導(dǎo)致成本無法控制，往往出現(xiàn)成本比預(yù)期多出很多的現(xiàn)象，而這些費用花在哪些部位、誰負(fù)責(zé)、如何管控、怎么改進卻無從得知。隨著國家政策的完善，市場的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)必將面臨更加嚴(yán)峻的形勢，控制成本勢在必行。

4各階段房地產(chǎn)項目成本精細化管理內(nèi)容

房地產(chǎn)開發(fā)項目通常都要經(jīng)歷投資決策階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段、營銷階段、竣工階段等幾個階段。

4.1投資決策階段的成本管理與控制

據(jù)統(tǒng)計，房地產(chǎn)項目使用壽命周期內(nèi)，在投資決策階段能影響95%的成本費用，設(shè)計階段則能影響75%的成本費用，到了施工階段后只能影響項目費用 25%?？梢娡顿Y決策階段和設(shè)計階段是房地產(chǎn)項目成本控制的重點階段。在決策階段，項目可調(diào)整的空間最大，通過科學(xué)選擇項目的方案、建設(shè)規(guī)模市場定位都可以很大程度改變成本。

4.2設(shè)計階段的成本管理與控制

在設(shè)計階段，設(shè)計單位在工程設(shè)計中盡可能保證使用安全，設(shè)計人員一般為追求安全穩(wěn)妥，較少考慮項目的最終成本，這很大程度影響到設(shè)計階段項目成本的有效控制。設(shè)計階段成本管理與控制措施如下。

（1）實行限額設(shè)計，控制設(shè)計變更，限額設(shè)計是將上一個環(huán)節(jié)批準(zhǔn)的投資額通過工程量合理分配到每個單項工程、單位工程、分部工程直到分項工程，在設(shè)計時通過控制每個分項的投資額來進行限額設(shè)計。在保證結(jié)構(gòu)安全的前提下，初步設(shè)計總概算金額不能突破已批準(zhǔn)的投資估算，初步設(shè)計總概算一經(jīng)批準(zhǔn)，施工圖設(shè)計時就不能突破。限額設(shè)計可以控制設(shè)計階段不合理的變更。

（2）提高設(shè)計深度，優(yōu)化設(shè)計方案，設(shè)計深度提高，對于項目的內(nèi)容會更好把握，對項目的施工成本就更容易預(yù)測，這對于項目成本的控制會更有利。優(yōu)化設(shè)計是指在滿足設(shè)計限額要求下，形成多種方案，經(jīng)過對比判斷，最終確定出工程量少、成本低的方案。在方案的深化設(shè)計和比選過程中，盡量讓企業(yè)的銷售和成本部一起參與結(jié)構(gòu)選型、基礎(chǔ)設(shè)計，參與材料、設(shè)備的經(jīng)濟評估，給設(shè)計部門提供多方面的角度和客觀資料，從而做到設(shè)計的經(jīng)濟性和合理性的有機結(jié)合。

（3）推行設(shè)計招標(biāo)，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位，通過招標(biāo)方式，可以吸引更多的設(shè)計單位參與，從而可以從多個方案中擇優(yōu)選擇設(shè)計單位。這不但可以最大限度滿足設(shè)計要求，提高設(shè)計質(zhì)量，還可以確定合理的設(shè)計成本；在同時滿足工程質(zhì)量和使用功能的基礎(chǔ)上，通過不同方案的成本對比，擇優(yōu)選出最低的全壽命周期成本方案。

（4）多方收集資料，規(guī)范設(shè)計合同，房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計前要多方面收集相關(guān)資料，盡量確定項目的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，并預(yù)測成本。在設(shè)計招標(biāo)時規(guī)范合同條款，尤其是關(guān)于限額設(shè)計要求的條款，這在設(shè)計招標(biāo)時可以預(yù)防成本增加或質(zhì)量下降的風(fēng)險。

（5）加強施工圖會審與審查，控制設(shè)計質(zhì)量和工程成本，施工圖設(shè)計完成之后，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)組織設(shè)計部、工程部、成本部和監(jiān)理各方面的人員組成審查小組，對施工圖設(shè)計的符合性、完整性、一致性、可操作性等進行會審，書面提出審查意見和改進要求，以完善設(shè)計圖，減少不合理的設(shè)計，節(jié)約投資。

4.3采購及施工招投標(biāo)階段的成本管理與控制

采購及施工招投標(biāo)主要包括設(shè)備、材料、服務(wù)采購招投標(biāo)和施工招投標(biāo)。招標(biāo)過程包括招標(biāo)文件編制、標(biāo)底編制、標(biāo)前預(yù)備會、投標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)等環(huán)節(jié)。

（1）材料設(shè)備采購管理，在工程建設(shè)過程中，材料、設(shè)備最好由建設(shè)方自行采購，在進行采購時，由工程部和成本部相關(guān)人員組成采購小組通過對供貨商的比選，最終選擇相應(yīng)的供貨商。

由于建設(shè)方根據(jù)公司項目數(shù)量較多，可以采用固定供應(yīng)商，大量供貨，這樣不但可以保證設(shè)備材料質(zhì)量，還可以在采購價格方面獲得一定的優(yōu)惠，能同時滿足高質(zhì)量和低價格的雙重要求。

（2）施工招標(biāo)過程中成本控制，第一、招標(biāo)必須做到公開、公平、公正、誠實信用，對潛在的投標(biāo)人要一視同仁，要嚴(yán)格審查投標(biāo)的施工單位資質(zhì)，條件允許的話可以對施工單位進行考察，應(yīng)避免沒有資質(zhì)或不夠資質(zhì)的施工單位以其他單位的名義進行投標(biāo)。第二、招標(biāo)文件應(yīng)嚴(yán)密詳盡，成本管理人員應(yīng)收集本企業(yè)不同時期的項目資料和近期其他同行業(yè)項目資料，分析、預(yù)測、評價項目成本影響因素，合理規(guī)避風(fēng)險，編制招標(biāo)文件。成本管理人員要參與編制招標(biāo)攔標(biāo)價的圖紙會審、招標(biāo)答疑會和確定答疑會議紀(jì)要等各個環(huán)節(jié)。第三、定標(biāo)應(yīng)選合理低價，合理低價應(yīng)為在保證質(zhì)量的前提下的最低成本。選定中標(biāo)人后，房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)合同內(nèi)容明確協(xié)議條款，對合同中涉及費用的部分仔細推敲后簽訂合同，避免過多的設(shè)計變更和爭議事件發(fā)生。

4.4施工階段的成本管理與控制

施工階段影響因素最大、投資資源最大，投入資金成本最大，加強施工成本管理，主要是加強建筑安裝工程合同管理。目前清單計價模式使用較多，要求清單報價的工程，分部分項綜合單價已經(jīng)確定，當(dāng)工程產(chǎn)生變更時，需在合同價的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，確定實際的工程成本。

（1）人工、材料和機械組成施工三要素，人工費、材料費和機械費也是建筑安裝工程中的主要的成本支出，特別是材料費。一個項目中材料費約占建筑產(chǎn)品成本的 60%～65%，屬于重點管理對象。

（2）在房地產(chǎn)項目施工過程中，工程變更主要是導(dǎo)致現(xiàn)場施工工程量的變化；現(xiàn)場簽證則導(dǎo)致成本發(fā)生變化，這就成為項目施工成本控制的主要內(nèi)容。工程變更要嚴(yán)格執(zhí)行審批制度，不論哪家單位提出變更都需要最終報給工程部，經(jīng)成本部測算后決定是否同意變更。

（3）在項目施工過程中，工程款是施工單位保持充足生產(chǎn)資源的保證，工程款支付必須貫穿整個項目建設(shè)過程，同時由于工程款支付時間、支付條件和支付金額都會對成本控制產(chǎn)生影響，所以要嚴(yán)格執(zhí)行工程款審批制度。對合同外追加工程款，通常在竣工結(jié)算時支付，并要提供追加工程用款的有關(guān)證據(jù)和資料。

（4）質(zhì)量、進度和成本作為項目的三大控制目標(biāo)，存在著既對立又統(tǒng)一的關(guān)系。保證在工期一定時，嚴(yán)格控制工程質(zhì)量，會增加前期建設(shè)成本，但可以降低后期使用過程中的運行維護費用，使全壽命周期總成本降低。因此施工階段的成本管理，必須兼顧工程質(zhì)量和進度。

4.5竣工階段的成本管理與控制

竣工階段是項目建設(shè)的最后階段，也是成本控制的最后關(guān)鍵。這個階段主要是根據(jù)協(xié)議書、合同、現(xiàn)場簽證、圖紙、預(yù)算及費用定額、相關(guān)規(guī)定、竣工資料，對送審的竣工決算進行審核，使竣工決算真正體現(xiàn)工程實際造價。

（1）審核合同條款，只有按照要求完成合同內(nèi)容并驗收合格才可以進行竣工結(jié)算，所以要審核工程內(nèi)容是否與合同保持一致；另外要審核工程的主材價格、收費標(biāo)準(zhǔn)、付款方式等內(nèi)容是否與合同保持一致。若發(fā)現(xiàn)合同條款不明確，有爭議或未說明，應(yīng)盡量本著合理的原則與施工方溝通，明確結(jié)算要求。

（2）審核結(jié)算工程量，審核結(jié)算工程量主要是建設(shè)單位和審計單位對施工單位呈報的工程量進行核對，看是否按合同內(nèi)容完成施工，審查工程計量是否根據(jù)計算規(guī)則進行，計算是否準(zhǔn)確。審核時要注意工程變更單和現(xiàn)場簽證一定要有建設(shè)單位的簽字，工程量計算書以及各種審批文件、會議記錄等資料要詳盡齊全。

（3）審核工程價格，審核工程價格包括兩方面，一方面要看分項工程綜合單價和合同中的綜合單價是否保持一致，另一方面也要看竣工結(jié)算最終造價是否準(zhǔn)確，造價指標(biāo)是否合理。對因設(shè)計變更而增加的分項工程，如果合同沒有約定項目單價，審核時重點看項目的綜合單價是否編制合理。

5結(jié)語

總之，在每一個階段細化成本精細化管理內(nèi)容，嚴(yán)格執(zhí)行成本精細化管理制度，才可以嚴(yán)格控制項目成本，獲得最大利潤。

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篇4

精細化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和具體化，運用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理的各單元能精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。精細化的核心在于，實行剛性的制度，規(guī)范人的行為，強化責(zé)任的落實，以形成優(yōu)良的執(zhí)行文化。精細化管理最大的功能在于挖掘企業(yè)潛在的管理功能，將各方面工作細化。精細化管理的重點是對執(zhí)行的管理，發(fā)力點在于抓落實，做到事事有人管，人人都管事，事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有考核。精細化管理具有全員性、全面性和全過程性，是一種全面系統(tǒng)的管理模式。

世界經(jīng)濟已經(jīng)到了一個精細化管理時代，企業(yè)要發(fā)展就必須注重細節(jié)。精細化管理是整個房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心工程，不僅能夠規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)運作，明確管理目標(biāo)，細化管理單元，改進管理方式，還可以確保管理高效準(zhǔn)確，提升房地產(chǎn)企業(yè)運營的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下，樹立精細化管理思想不容忽視，產(chǎn)品的設(shè)計要精細，選材要精細，管理要精細，這樣才能出高品質(zhì)的產(chǎn)品。同樣的價格要拼成本，對成本的控制能力直接影響開發(fā)商的競爭力。如何強化細節(jié)管理，降低開發(fā)成本，實現(xiàn)開發(fā)項目利潤的最大化，成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的關(guān)鍵。

二、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

進入21世紀(jì)后，全國的房價增幅迅猛，為了抑制房價過快上漲，將房價控制在一個合理范圍內(nèi)，從2004年到2006年，國家出臺了一系列宏觀調(diào)控政策。2008年上半年，各大房地產(chǎn)企業(yè)爭相圈地上市，房價完成了它的沖頂表演，到了下半年，以央行第四次加息為標(biāo)志，國家的調(diào)控政策終于奏效。雖然2009、2010年調(diào)控有所緩解，但2011年初出臺的“新國八條”又持續(xù)了嚴(yán)厲的調(diào)控政策，在國家宏觀調(diào)控下，房價開始下行，銷售量回落，資金回籠趨緩。融資難、企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。行業(yè)競爭越來越激烈，成本增加，逐步告別暴利時代，生存環(huán)境越來越艱難。很多房地產(chǎn)企業(yè)面臨危機，促使了房地產(chǎn)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型步伐。

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展初期只是蓋房子的產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營管理方法簡單粗放，缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。隨著國家宏觀調(diào)控力度的加大，行業(yè)競爭越來越激烈，這種管理方式的弊端正逐步顯現(xiàn)。依靠資源占用便能享受到高收益的時代已成為過去。如今從最初的蓋房子發(fā)展到住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)等多個專業(yè)領(lǐng)域，有遠見的企業(yè)家開始著手于企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)型，從向土地要收益轉(zhuǎn)為向管理要效益。

三、房地產(chǎn)企業(yè)精細化發(fā)展的必要性

1、外部環(huán)境的變化迫使開發(fā)企業(yè)實施精細化管理

最近十年國家宏觀調(diào)控一直伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，建筑節(jié)能節(jié)地強制性規(guī)范連續(xù)出臺，使開發(fā)商們認(rèn)真思考如何有效地利用好每一寸土地、每一筆投資?，F(xiàn)在消費者在購買商品房時變得越來越理性，市場的主導(dǎo)權(quán)已從開發(fā)商手中轉(zhuǎn)移到消費者手中，從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。市場格局的變化意味著開發(fā)企業(yè)唯有強化產(chǎn)品創(chuàng)新、強化內(nèi)部管理，為市場提供性價比更高的產(chǎn)品才能在市場上立于不敗之地。

2、內(nèi)部環(huán)境的壓力要求開發(fā)企業(yè)實施精細化管理

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展初期，土地與資本運營是其發(fā)展的重點。隨著項目開發(fā)成本大幅度加大、財務(wù)風(fēng)險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，特別是消費者的成熟，不斷追求生活品質(zhì)，追求價廉物美的房產(chǎn)品，內(nèi)在要求開發(fā)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變，從外延性擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展。

3、專業(yè)化和行業(yè)競爭也迫使房地產(chǎn)企業(yè)走精細化發(fā)展的道路

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展成熟，市場日漸分化，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)細化分工是大勢所趨。針對某一個方面做專做精，一方面可以形成企業(yè)的優(yōu)勢特點；另一方面可以形成差異化競爭，避免與其他優(yōu)勢企業(yè)進行針鋒相對的競爭。在激烈的競爭中細分專業(yè)市場，提供滿足特定消費需求的主流產(chǎn)品，在尋求差異化競爭中擴大市場份額，努力成為專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。國內(nèi)大型品牌房地產(chǎn)企業(yè)大都采用這種競爭戰(zhàn)略，如萬科專注于城鄉(xiāng)連接帶的大眾住宅的開發(fā)；華僑城專注于旅游地產(chǎn)的開發(fā)；沿海專注于綠色、健康住宅的開發(fā)，這些品牌公司依靠精細化戰(zhàn)略走在細分市場的尖端。

2011年，有的房地產(chǎn)企業(yè)依靠自身的精細化管理，運用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，向管理要效益，實現(xiàn)了逆勢增長。而那些依舊保持粗獷管理模式的企業(yè)則陷入經(jīng)營困境。從這二者的對比中可以看出，精細化的管理模式是未來房地產(chǎn)企業(yè)所必然經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。

四、房地產(chǎn)企業(yè)精細化發(fā)展的途徑

1、樓盤策劃的精細化

樓盤策劃是樓盤開發(fā)的龍頭，只有策劃優(yōu)秀，才能開發(fā)出優(yōu)秀的樓盤，才能贏得客戶，贏得市場。在策劃階段要注重對客戶、目標(biāo)市場的分析。房地產(chǎn)企業(yè)的客戶細分可以分為三個階段：客戶細分、客戶價值定位、客戶共同需求。第一階段客戶細分?？蛻艏毞肿兞堪ǎ旱乩硪驍?shù)、社會因數(shù)、心理因數(shù)和人口因數(shù)，通過不同的客戶細分變量來進行典型的、有代表性的細目分類，從而將客戶細分為不同細目的客戶區(qū)間，進行精確的定位；第二階段客戶價值定位?？蛻魞r值定位變量包括：客戶響應(yīng)率、客戶銷售收入、客戶利潤貢獻、忠誠度、推薦成交量等，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的不同點通過不同的變量對客戶細分區(qū)間進行價值定位，選定最有價值的細分客戶；第三階段客戶共同需求：圍繞客戶細分和客戶價值定位，選定最大有價值的客戶細分作為目標(biāo)客戶細分，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導(dǎo)向精確定義企業(yè)的運營流程，為每一個目標(biāo)細分市場提供差異化的營銷組合?？蛻艏毞诌^程中，最關(guān)鍵的是擬定進行客戶細分的變量因數(shù)，不同的變量因數(shù)直接影響著客戶細分的結(jié)果和對不同細分客戶的價值評定，從而影響后續(xù)的營銷組合。客戶細分的變量因數(shù)不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境和客戶響應(yīng)情況等進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。

篇5

【關(guān)鍵詞】專業(yè)型；房地產(chǎn)集團；成本管控

近幾年來，我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展勢頭強勁。至2010年止，中國城市以達到了660個，城市人口已超過6億，城市化率已達45％。據(jù)預(yù)測，未來的20里，我國城市化率將達到65―70％的水平，這個也預(yù)示著房地產(chǎn)行業(yè)在我國尚屬朝陽產(chǎn)業(yè)，還有較大的發(fā)展空間。但同時我國商品房價格持續(xù)上漲，引起社會的廣泛關(guān)注。自2010年以來，我國通貨膨脹嚴(yán)重，國家加大了宏觀調(diào)控手段來通貨膨脹的加劇，對房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度甚之。因此，新的經(jīng)濟環(huán)境，成本將成為影響企業(yè)利潤高低的重要因素，房地產(chǎn)企業(yè)也要轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，從原來的擴張型向精細化管理轉(zhuǎn)變。本文從專業(yè)型房地產(chǎn)集團的角度來談?wù)劤杀竟芸啬Ｊ郊皯?yīng)用，以期能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展提供可鑒之處。

1 專業(yè)型房地產(chǎn)集團成本管控概述

1.1 專業(yè)型房地產(chǎn)集團概述

專業(yè)型房地產(chǎn)集團是指以房地產(chǎn)開發(fā)或配套行業(yè)發(fā)展的單一型企業(yè)集團模式，一般其房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模要占到整個集團銷售收入的90%以上，其具有較強的資金實力，以及主業(yè)單一，發(fā)展迅速的特點。由于其不進行多行業(yè)分散經(jīng)營，集中力量進行房地產(chǎn)開發(fā)及配套行業(yè)發(fā)展，所以其在行業(yè)內(nèi)無論是資金規(guī)模、人才和技術(shù)優(yōu)勢都是其他兼營房地產(chǎn)的企業(yè)無法比擬的。由于房地產(chǎn)行業(yè)的特性高投入、高風(fēng)險、高回報是房地產(chǎn)業(yè)的特征。特別是現(xiàn)階段我國宏觀政策對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度不斷加大的情況下，專業(yè)型房地產(chǎn)集團往往具有抗擊市場和政策風(fēng)險的優(yōu)勢。

1.2 房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的主要內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)成本管控是指以房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制對象，通過控制人、機、材消耗和費用支出，降低工程成本，達到預(yù)期的項目成本目標(biāo)。一般以職能部門、施工隊和生產(chǎn)班組作為成本控制的對象，對施工項目成本形成的過程作為控制對象。為了實現(xiàn)成本管控的精細化的目標(biāo)，現(xiàn)在很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)集團紛紛把分部分項工程作為項目成本的控制對象。編制包括工、料、機消耗數(shù)量、單價、金額在內(nèi)的施工預(yù)算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據(jù)。同時在房地產(chǎn)集團企業(yè)中有時還要發(fā)生分包或轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)，簽訂上述經(jīng)濟合同時，將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預(yù)算收入以內(nèi)。合同金額超過預(yù)算收入，就意味著成本虧損，反之，就能降低成本。

2 專業(yè)型房地產(chǎn)集團成本管控中存在的問題

2.1 成本管控觀念落后

我國專業(yè)型房地產(chǎn)集團很多都是原國有企業(yè)改組、改制而成，企業(yè)受到計劃經(jīng)濟影響較大，重銷售收入輕成本管控，重文字控制輕管控措施的落實。我國房地產(chǎn)業(yè)在二十多年的發(fā)展中，各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營多是采取粗放型的經(jīng)營模式，成本口號一直喊，但是真正的成本管理大多是“事后控制”的管理方法。有的房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為成本管控就是降低房地產(chǎn)開發(fā)成本，在材料采購中只追求價格低而不講究材料質(zhì)量，在施工過程中偷工減料，最終導(dǎo)致開發(fā)的房地產(chǎn)質(zhì)量不高，質(zhì)量糾紛頻發(fā)。

2.2 不重視前期決策和設(shè)計階段的成本管控

近年來，我國房地產(chǎn)業(yè)隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展而得以快速成長，一些中小型房地產(chǎn)企業(yè)也逐步成長為專業(yè)型房地產(chǎn)集團，也逐步認(rèn)識到成本管控的重要性，并建立起成本管控的制度，但主要還是停留在施工階段的成本管控，對前期決策和設(shè)計階段的成本管控還未能有效開展。房地產(chǎn)企業(yè)壓低設(shè)計費用，或者在決策階段不重視可行性研究。

只重視“顯成本”的控制，而對“隱成本”不加以重視，結(jié)果造成了在降低設(shè)計成本費的同時后期的施工成長卻不斷增加。造成這些問題的主要原因是房地產(chǎn)企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略思想，沒有從全局的角度來看待問題。

3 專業(yè)型房地產(chǎn)集團成本管控模式及應(yīng)用

3.1 成本分析表模式在專業(yè)型房地產(chǎn)集團成本管控的應(yīng)用

成本分析表主要包括月度成本分析表和最終成本控制報告表，成本分析表可以通過對比分析預(yù)算成本、已支出成本和預(yù)支出成本來發(fā)現(xiàn)成本偏差，并及時進行成本管控。月度分析表主要反映分項工程實際完成的實物量與成本相對應(yīng)的情況，預(yù)算成本和計劃成本相對比的情況，通過成本對比分析實際偏差和目標(biāo)偏差，并根據(jù)客觀情況把不可控制因素予以剔除，企業(yè)可以針對偏差及時采取相應(yīng)的措施。最終成本控制報告表是通過已完實物進度、已完產(chǎn)值和已完累計成本，進行最終成本預(yù)測，以檢驗實現(xiàn)成本目標(biāo)的可能性，這種測算在時間上企業(yè)可以靈活掌握，可以是季度、半年或年度進行最終成本預(yù)測，主要依據(jù)是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)規(guī)模以及時間跨度來進行確定，以及企業(yè)成本管控的精細化程度。

3.2 因素分析法模式在專業(yè)型房地產(chǎn)集團成本管控的應(yīng)用

因素分析法又稱連環(huán)替代法，是將分析指標(biāo)分解為各個可以計量的因素，并根據(jù)各個因素之間的依存關(guān)系，順次用各因素的比較值替代基準(zhǔn)值，據(jù)以測定各因素對分析指標(biāo)的影響。因素分析法在企業(yè)管理中運用范圍比較寬泛，在專業(yè)型房地產(chǎn)集團成本管控中的應(yīng)用，可以有效的反映成本增加的主要因素，和這個因素的對房地產(chǎn)企業(yè)成本影響的程度，進而房地產(chǎn)企業(yè)可以針對成本管控的薄弱環(huán)節(jié)，并重點對其進行成本管控。例如在通過連環(huán)替代法進行房地產(chǎn)開發(fā)成本分析，發(fā)現(xiàn)了混凝土實際成本超支程度較高，房地產(chǎn)企業(yè)重點對其進行分析，可以將混凝土目標(biāo)成本與實際成本進行連環(huán)替代，在成本增長因子中選擇產(chǎn)量、單價和損損耗率，再進行連環(huán)替代，進而發(fā)現(xiàn)成本增長的主要原因。因素分析法為專業(yè)型房地產(chǎn)集團進行精細化成本管控提供了解決方法。

3.3 全過程成本管控模型的應(yīng)用

以上介紹的都成本管控的方法，但在房地產(chǎn)企業(yè)實際工作中，核心內(nèi)容還是要建立全過程的成本管控模型，既全過程成本管理和控制。在設(shè)計階段，要防止方案設(shè)計表達不明確或出現(xiàn)偏差，為后期的成本管控帶來難度，增加了施工階段的不可控制因素。要推行全面造價管理，更新設(shè)計理念，要充分考慮工期成本、質(zhì)量成本、安全與環(huán)境成本的控制，以實現(xiàn)工程造價的集成管理。要加大設(shè)計階段資源投入，提高設(shè)計人的主觀能動性，全面提高設(shè)計工作的責(zé)任心，保證設(shè)計質(zhì)量，確保設(shè)計工作合理并實現(xiàn)房地產(chǎn)造價達到投資人的期望。同時，要注重各專業(yè)配合，減少設(shè)計變更，防止房地產(chǎn)企業(yè)意外成本的發(fā)生。在施工階段，制定合理工期是控制施工項目成本的關(guān)鍵，在安排工期時，要注意處理工期與質(zhì)量、成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏的施工，在確保工程質(zhì)量的前提下，不斷降低房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本。要優(yōu)化施工方案及施工工藝，對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，從而達到控制成本，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。

參考文獻：

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[3]李順明.工程項目管理方法與規(guī)范[M] .廣東經(jīng)濟出版社.2005.

篇6

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)；工程管理

中圖分類號：F293文獻標(biāo)識碼： A

引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，城市化建設(shè)的發(fā)展步伐逐漸加快，在很大程度上推動了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)階段，地產(chǎn)項目的投資種類不斷增多，施工規(guī)模也越來越大，技術(shù)施工難度也不斷的加大，影響施工項目管理的因素也越來越多，并且面臨的市場競爭也越來越激烈。在這種背景下，房地產(chǎn)行業(yè)引進了精細化管理的觀念，并得到了廣泛的應(yīng)用，它能夠有效的降低企業(yè)建設(shè)施工的成本，提高建筑施工的質(zhì)量，縮短建筑施工的工期，增強企業(yè)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，提升企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益。

一、房地產(chǎn)開發(fā)中工程管理中常見問題

我國房地產(chǎn)行業(yè)整體發(fā)展尚不夠成熟，發(fā)展水平偏低。隨著政府調(diào)控政策的變化和市場不景氣，中小型房地產(chǎn)企業(yè)在獲得持續(xù)的土地資源和資金方面遇到了很多難題，無法實施工程質(zhì)量精細化管理，眾多的管理型問題一步步的顯露出來。

（二）管控制度不先進

受傳統(tǒng)體制的影響，我國房地產(chǎn)企業(yè)的組織管理體制適應(yīng)不了當(dāng)今市場化變化多端的管理需求，如項目管理大多以“人治”為主，對承包商、供應(yīng)商合作缺乏組織管理，缺乏規(guī)范解決問題的能力，對員工管理、內(nèi)部分配等不能與市場接軌，影響員工積極性等。這一系列問題的存在影響了項目的建設(shè)成效，必須使用精細化管理來逐一克服，才能不斷提高工程管理的效率和效果。

（二）成本控制不重視

在成本控制上，作為項目管理者，不能有效的從全局、系統(tǒng)著眼把控項目開發(fā)各環(huán)節(jié)中成本的管控。如在材料設(shè)備采購階段，不能全局的分析材料設(shè)備數(shù)量和質(zhì)量性能，僅為了滿足工程的需要而增加，或者為了節(jié)約成本購買一些性能較差的材料設(shè)備，造成資金的浪費;在有關(guān)合同的條款上不能很好地洞察、預(yù)見，出現(xiàn)后期承包商索賠等事項;不注重設(shè)計，與可操作性失節(jié)，致使項目實際施工過程中出現(xiàn)大量的設(shè)計變更，對成本影響較大，更有甚者可能直接決定項目開發(fā)的成敗。

（三）組織管理不明確

目前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)尤其是小型房地產(chǎn)企業(yè)，剛剛處于起步階段，對房地產(chǎn)項目工程建設(shè)中只重視最終盈利大小，而忽視了管理中的組織所疊加的不良影響。包括不科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場，對于承包商缺乏完善的協(xié)調(diào)管理機制;材料和設(shè)備從購、進場、保管混亂，造成不必要的浪費;資金撥付沒有既定流程和整體規(guī)劃，致使資金利用率偏低。這種只重結(jié)果的粗放式管理必然會造成項目的建設(shè)成本增加，吞噬房地產(chǎn)開發(fā)利潤。

（四）標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不靈活

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)由粗放式向精細化轉(zhuǎn)變的過程中，勢必將建立各項規(guī)章制度來規(guī)范各項工作的開展。這些規(guī)章制度精細化的管理模式中往往會被擺在非常重要的位置。然而在具體的實施過程中，很難保證所有事情都如預(yù)想般順利發(fā)展，容易出現(xiàn)一些極端的情況，這時企業(yè)的制度和規(guī)范反而限制了企業(yè)的發(fā)展，它很大程度地限制了人在企業(yè)中的主觀能動性。

二、房地產(chǎn)開發(fā)中工程管理存在問題的解決措施

（一）加強對于工程項目的成本管理

在房地產(chǎn)開發(fā)工程中的項目成本管理，是所有投資者都關(guān)注的焦點，也是直接決定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的直接手段，因此，必須要采取有力的措施，加強對房地產(chǎn)開發(fā)工程項目在招投標(biāo)、設(shè)計、施工以及后期的驗收、養(yǎng)護等過程中的成本管理工作，加強對全過程的成本管理。在對成本管理的各個環(huán)節(jié)中，應(yīng)該注意，必須要使用科學(xué)、合理、規(guī)范的手段予以管理，不能只是為了成本管理而一味的降低投入資金，忽略了對于建筑工程質(zhì)量方面的控制。

對于項目成本管理的重點部分來說，是房地產(chǎn)開發(fā)工程前期的決策階段以及中期的施工階段。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行前期的決策階段時，必須要嚴(yán)格控制成本，從實際情況出發(fā)，結(jié)合工程各個環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格的預(yù)算，嚴(yán)格控制成本投入；在進行施工階段時，將成本控制的重點放在對工程的設(shè)計變更上，因為一旦涉及到設(shè)計變更，就必須要有大量的資金支持，因此降低工程的設(shè)計變更，確保成本的有效管理；另外，必須嚴(yán)格控制建筑施工中所使用材料以及設(shè)備的質(zhì)量與數(shù)量，避免由于材料的浪費造成的成本增加；嚴(yán)格控制工期等等。

（二）加強對于建設(shè)工程項目的質(zhì)量管理

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)工程的質(zhì)量直接決定著其后期的使用性能，因此，房地產(chǎn)施工企業(yè)必須要加強對其的質(zhì)量管理，包括施工過程中的質(zhì)量控制以及竣工后的使用質(zhì)量。在這其中涉及到的因素就很多了，比如說施工人員的技術(shù)問題、施工工藝及方法、施工環(huán)境等等，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對這些問題都要逐一進行分析，并且采取針對性的措施予以解決。

（三）注重建設(shè)工程前期投資決策階段的可行性研究

在建設(shè)工程項目施工前期階段的可行性研究是建設(shè)工程項目的一項核心內(nèi)容，必須要加強對其的重視程度，具體可以從以下幾個方面著手：

1.在予以充足時間的前提下，加強對前期可行性研究的人力、財力、物力方面的投入；

2.建立、健全投資決策的支持與審核機構(gòu)，將決策的程序予以完善，繼而從根本上提高投資決策的整體水平與實施效率，使建設(shè)工程項目的市場定位或者是產(chǎn)品定位呈現(xiàn)系統(tǒng)性。

（四）施工現(xiàn)場安全管理

施工現(xiàn)場的安全管理非常重要，關(guān)系到施工人員的安全。因此，要采取有效措施加強對施工現(xiàn)場的安全管理。要保證施工現(xiàn)場安全，必須要做好施工的消防工作。施工單位在施工組織設(shè)計中必須有安全和消防條款，為施工安全管理提供必要的依據(jù)。施工單位必須對全體施工人員進行安全教育，做好技術(shù)摸底工作，要派送專職的安全員。甲方代表負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場安全執(zhí)行的情況，安全帽配戴、施工腳手架、安全網(wǎng)、洞口以及溝道等防護設(shè)施，還有其他的施工設(shè)備安全保護和施工用電安全措施，防止出現(xiàn)違規(guī)指揮和違規(guī)操作的行為。甲方代表負(fù)責(zé)監(jiān)督安全事故易發(fā)部位，比如，要采取合理有效的措施，預(yù)防高空墮落、機械傷害、觸電以及坍塌事故等措施，從而保證施工能夠順利進行。還要監(jiān)督施工單位防火制度的落實。施工現(xiàn)場必須保證消防通道暢通，保證消防設(shè)施齊全。

（五）施工現(xiàn)場文明管理

在施工過程中，文明施工有利于樹立企業(yè)的良好形象，為此，必須要加強施工現(xiàn)場的文明管理。在施工開始前，必須明確組織設(shè)計或方案中的文明施工條款。在實際的施工現(xiàn)場周圍必須設(shè)臨時圍墻或圍檔，并做到及時修補，保證圍墻或圍檔整齊，為工程施工建構(gòu)相對安全的環(huán)境。對于建筑工程的管溝和電線要布置均勻合理，機械機電設(shè)備安裝要固定可靠，保證安全性和穩(wěn)定性。施工現(xiàn)場材料必須按平面圖中規(guī)定部位堆放，并要求碼放整齊的同時，要標(biāo)注明確，禁止出現(xiàn)亂堆亂放的現(xiàn)象，避免應(yīng)先管道施工順利進行。現(xiàn)場產(chǎn)生的建筑垃圾要保證放在指定的位置，并及時清運。最后，在施工區(qū)、道路等處經(jīng)常清掃，保持整個施工現(xiàn)場和環(huán)境衛(wèi)生整潔。

結(jié)束語

在房地產(chǎn)工程的開發(fā)與建設(shè)中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有首先認(rèn)識到項目管理工作的重要性，并且從工程前期的決策、設(shè)計階段就加強項目管理，才能確保建筑工程能夠順利的開展，才能為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須要提高項目管理的水平，在不斷的探索與實踐中進行創(chuàng)新，加強自身競爭力，確保自己在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。

參考文獻：

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篇7

1.1責(zé)任成本與責(zé)任成本管理

責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負(fù)擔(dān)的成本。責(zé)任成本劃清了企業(yè)成本管理中的經(jīng)濟責(zé)任，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利一體和分級控制的思想。對某一責(zé)任中心來說，責(zé)任成本可以分為可控成本和不可控成本?？煽爻杀臼侵柑囟ㄘ?zé)任中心在特定時期能夠直接控制或影響其發(fā)生的成本。反之為不可控成本。責(zé)任成本管理中責(zé)任中心只對可控成本負(fù)責(zé)。責(zé)任成本管理是通過對成本責(zé)任的產(chǎn)生、分解、轉(zhuǎn)移、分析和考核進行計劃與控制，實行企業(yè)的成本管理，是把成本管理與人員管理結(jié)合為一體的成本管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任成本管理主要是在房地產(chǎn)項目開發(fā)的全過程中，分解開發(fā)項目的責(zé)任成本，明確各職能部門的成本責(zé)任，并制定一套考核激勵辦法，從而進行全員、全過程的成本控制的一種成本管理方法。

1.2責(zé)任成本管理的要素

（1）責(zé)任中心。指具有一定的管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單元。它可以是一個部門，也可以是一個責(zé)任人。責(zé)任中心是責(zé)任和成本的載體，是成本責(zé)任的承擔(dān)者，也是責(zé)任成本控制的實施者。

（2）責(zé)任范圍。指每個責(zé)任中心進行成本控制的范圍，也是責(zé)任成本所應(yīng)歸屬的責(zé)任部門的界定。責(zé)任范圍要界定清晰、合理，避免責(zé)任真空和責(zé)任重疊。

（3）責(zé)任目標(biāo)。每個責(zé)任中心的責(zé)任成本要通過責(zé)任目標(biāo)成本計劃的編制和分解，并確定能夠量化的指標(biāo)，以合同的形式進行分項明確。

（4）考評指標(biāo)?？荚u指標(biāo)是對各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理效果進行考核、評定的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核的重要依據(jù)。

（5）考評機構(gòu)。就各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理效果，按照考評指標(biāo)進行考核、分析，發(fā)表考評意見，并最終形成系統(tǒng)的責(zé)任成本分析報告。

（6）獎罰辦法。根據(jù)考核指標(biāo)，按照節(jié)獎超罰的原則，制定詳細的獎罰辦法，并及時公平合理地兌現(xiàn)獎罰。

2責(zé)任成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的實施

2.1建立責(zé)任成本管理組織體系

要實行責(zé)任成本管理，首先要在公司內(nèi)部建立組織基礎(chǔ)，即成立責(zé)任成本管理的領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行和督察機構(gòu)，建立責(zé)任成本管理組織體系。

（1）責(zé)任成本管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)

成立以總經(jīng)理為組長，副總經(jīng)理或總監(jiān)為副組長，各職能部門負(fù)責(zé)人為組員的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)界定各責(zé)任中心（主要指各職能部門）的責(zé)任范圍；負(fù)責(zé)將企業(yè)的成本目標(biāo)分解成各職能部門的責(zé)任成本，制定責(zé)任目標(biāo)成本計劃；組織各職能部門內(nèi)責(zé)任成本的進一步分解和落實，制定責(zé)任成本管理流程；協(xié)調(diào)各職能部門之間有責(zé)任關(guān)聯(lián)和責(zé)任交叉的責(zé)任成本管理工作；負(fù)責(zé)制定公司責(zé)任成本管理相關(guān)制度和實施細則；負(fù)責(zé)各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理的檢查、考核及評價；負(fù)責(zé)責(zé)任成本管理制度的培訓(xùn)和推廣。

（2）責(zé)任成本管理的執(zhí)行機構(gòu)及其職責(zé)

責(zé)任成本管理的執(zhí)行機構(gòu)是由各職能部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的部門人員組成。主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)在日常工作過程中落實責(zé)任成本管理；接受責(zé)任成本管理督察機構(gòu)的監(jiān)督和檢查，并聽取督察機構(gòu)的意見；向責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組反饋責(zé)任成本管理工作中遇到的問題以及改進的建議。

（3）責(zé)任成本管理督察機構(gòu)及其職責(zé)

建立責(zé)任成本管理督察小組，該小組是由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和成本運營部及財務(wù)部組成。主要職責(zé)為：檢查督導(dǎo)各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理工作，考核評價責(zé)任成本管理的效果，并進行通報；及時解決責(zé)任成本管理督察中發(fā)現(xiàn)的問題，對集中問題召集專題討論會；將每次的督察結(jié)果形成督察檔案，記錄各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理過程資料；為公司的績效管理部門提供責(zé)任成本管理過程督察方面的考評資料。

2.2分解責(zé)任成本，建立責(zé)任成本體系

在房地產(chǎn)企業(yè)建立好責(zé)任成本管理的組織體系后，責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組要將項目開發(fā)的目標(biāo)成本按照各責(zé)任中心的責(zé)權(quán)進行分解，形成責(zé)任成本計劃，并制定各項責(zé)任成本的考核指標(biāo)，最終形成責(zé)任成本體系，編寫責(zé)任成本體系說明書。責(zé)任成本體系主要包含責(zé)任部門（責(zé)任人）、責(zé)任范圍、責(zé)任成本構(gòu)成、考評指標(biāo)等。完成以上主要部分的界定后，就可以建立起責(zé)任成本體系的基本框架。然后各個責(zé)任中心將各自部門內(nèi)部的責(zé)任成本管理工作進行細化，落實責(zé)任到崗、到人，最大程度地減少責(zé)任成本與部門人員脫鉤現(xiàn)象的出現(xiàn)，從而做到權(quán)責(zé)明晰、成本可控。以房地產(chǎn)開發(fā)各階段、環(huán)節(jié)發(fā)生的費用及影響成本的可控因素編制房地產(chǎn)開發(fā)項目責(zé)任成本分解樣表見表1，它基本包含了責(zé)任成本體系中的主要部分，可以作為責(zé)任范圍界定、責(zé)任成本分解的一種方式。當(dāng)然，每個責(zé)任部門還要將各自的責(zé)任成本進行細化分解，根據(jù)責(zé)任成本分解表編制各自的責(zé)任成本控制表。

2.3以合同管理為中心，進行精細化的流程管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目從獲得土地、立項審批到方案策劃、圖紙設(shè)計，再到招標(biāo)采購、工程施工、最后交付使用等各個環(huán)節(jié)都會涉及到對外交易，而這些交易基本上都是通過合同形式進行的，并且這些合同都是各個部門進行管理和落實工作的重要依據(jù)。所以，在工程建設(shè)的過程中，必須加強每個階段的合同管理，將房地產(chǎn)項目開發(fā)的不同階段所涉及的合同予以歸類，并由各責(zé)任部門結(jié)合責(zé)任成本分解表將各自的責(zé)任成本管理落實到各個合同的管理中，并在部門內(nèi)將合同進一步細分，由各專業(yè)工程師負(fù)責(zé)，參與合同的編制，負(fù)責(zé)合同的履約管理。樣需要編制一個房地產(chǎn)項目開發(fā)合同管理清單（見表2）作為界定各部門合同管理范圍的依據(jù)。合同的履約過程實際就是成本發(fā)生和責(zé)任成本控制的過程。在這個過程中，會發(fā)生房地產(chǎn)企業(yè)與其上下游企業(yè)的交易，也存在企業(yè)內(nèi)部各部門之間的業(yè)務(wù)往來。為了實現(xiàn)合同的履約過程管理規(guī)范化，使各責(zé)任部門實施責(zé)任成本管理工作有章可循，各責(zé)任部門之間業(yè)務(wù)往來有規(guī)可依，需要制定每個部門的業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)書。其中詳細規(guī)范各業(yè)務(wù)流程，同時找到每個業(yè)務(wù)過程中與責(zé)任成本相關(guān)的關(guān)鍵流程，對其從成本管理的角度進行精細化設(shè)計，從制度流程和日常業(yè)務(wù)上實現(xiàn)責(zé)任成本的過程控制和精細化管理。

2.4實施過程督察和責(zé)任分級考核

責(zé)任成本管理督察機構(gòu)每季度檢查各責(zé)任部門的責(zé)任成本管理情況，對責(zé)任成本的控制效果進行分析評估，如有責(zé)任成本超標(biāo)或者可能導(dǎo)致超標(biāo)的部門給予預(yù)警，并提出改善意見，最后形成責(zé)任成本管理過程督察檔案，存檔備案，以作為參考的歷史資料，便于以后持續(xù)改善企業(yè)的責(zé)任成本管理水平。責(zé)任成本管理的考核主要分兩個層次進行分級考核。一是責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組對各責(zé)任部門進行綜合考核，并對責(zé)任部門及其負(fù)責(zé)人評分；二是責(zé)任部門負(fù)責(zé)人依據(jù)責(zé)任成本管理辦法、責(zé)任成本控制表和合同管理清單，結(jié)合平時工作表現(xiàn)對其部門成員的責(zé)任成本管理情況進行考核，并進行評分。最后責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組制定專門的責(zé)任成本管理考核、獎勵辦法，對各責(zé)任中心和責(zé)任人員進行獎勵和處罰。

3房地產(chǎn)企業(yè)有效實施責(zé)任成本管理的保證措施

（1）建立強有力的組織基礎(chǔ)，準(zhǔn)確劃分責(zé)任中心

建立強有力的責(zé)任成本管理組織基礎(chǔ)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須參與責(zé)任成本管理工作，并給予責(zé)任成本管理工作足夠的重視，帶頭做好責(zé)任成本管理的相關(guān)工作。另外，準(zhǔn)確劃分企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心。劃分責(zé)任中心要以獨立的經(jīng)濟內(nèi)容和成本任務(wù)作為劃分責(zé)任中心的基礎(chǔ)，注重全面性、可控性，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，使整個企業(yè)成為網(wǎng)絡(luò)化、立體狀的組織責(zé)任空間體系，責(zé)任中心能夠各司其職、各盡其責(zé)、相互配合，共同完成企業(yè)的成本目標(biāo)。

（2）建立責(zé)任成本管理“三查”制度

三查是指責(zé)任中心自查、督察機構(gòu)檢查和領(lǐng)導(dǎo)小組考查。責(zé)任中心自查主要是指每個責(zé)任部門對其負(fù)責(zé)的責(zé)任成本時時控制，部門負(fù)責(zé)人對其進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)偏差并予以糾正。督察機構(gòu)檢查主要是指督察機構(gòu)定期或不定期地對各責(zé)任中心進行檢查，如果發(fā)現(xiàn)某部門所負(fù)責(zé)的成本指標(biāo)超標(biāo)或者有超標(biāo)的可能，將給予預(yù)警。領(lǐng)導(dǎo)小組考查主要是指領(lǐng)導(dǎo)小組定期對各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理情況進行檢查，并給予評分。責(zé)任成本管理“三查”制度是保證責(zé)任成本管理工作有效實施的內(nèi)控制度，通過“三查”層層監(jiān)控各責(zé)任中心的責(zé)任成本管理情況，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與責(zé)任成本的偏差，并在過程中給予預(yù)警、考評。

（3）建立責(zé)任成本管理績效評比制度

將責(zé)任成本的完成情況、責(zé)任成本管理的工作效果，作為績效考核的重要內(nèi)容來抓，并在績效指標(biāo)中給予足夠的權(quán)重。同時，將各責(zé)任部門的責(zé)任成本管理績效考核結(jié)果進行評比，排出名次，根據(jù)排名分等級給予獎罰。這樣通過考核激勵和部門競爭來充分調(diào)動全體員工的積極性，培養(yǎng)員工“負(fù)責(zé)任、降成本、獲獎勵”的自覺意識，從而實現(xiàn)全員參與的責(zé)任成本管理效果。

（4）實施責(zé)任成本管理信息化

建立責(zé)任成本管理信息系統(tǒng)平臺，使項目成本歷史數(shù)據(jù)、督查檔案、責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)流程、以及責(zé)任成本管理過程中遇到的問題和解決辦法等等相關(guān)信息資料都可以在責(zé)任成本管理信息系統(tǒng)查找到，并且日常的責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)流程也要在責(zé)任成本管理信息系統(tǒng)中操作。這樣促使信息及時、有效、準(zhǔn)確地傳達到各有關(guān)管理機構(gòu)和責(zé)任中心。而且，責(zé)任成本管理信息系統(tǒng)要覆蓋房地產(chǎn)項目開發(fā)的每個環(huán)節(jié)，對房地產(chǎn)項目開發(fā)的全過程進行信息化和可視化的責(zé)任成本管理，從而高效地實現(xiàn)全過程的責(zé)任成本管理。

（5）在企業(yè)內(nèi)部加大宣傳、培訓(xùn)

在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部加大對責(zé)任成本管理理論和方法的培訓(xùn)，讓所有員工都清楚自己的成本責(zé)任，熟悉責(zé)任成本管理體系、責(zé)任成本管理的運作流程。同時，制作責(zé)任成本管理操作手冊，分發(fā)給員工，要求員工遵照執(zhí)行，最終提高企業(yè)內(nèi)部全體員工的責(zé)任成本管理意識和管理水平。

4結(jié)語

篇8

    房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理的現(xiàn)狀分析

    財務(wù)成本核算缺乏真實性、及時性,影響了科學(xué)決策①設(shè)立成本核算對象時不夠規(guī)范,由于房地產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)模大、生產(chǎn)周期長,往往成片分期開發(fā),而且建筑產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,許多房地產(chǎn)企業(yè)沒有能夠根據(jù)產(chǎn)品特點合理確定核算對象;②建設(shè)部門和財務(wù)部門對建造成本的確認(rèn)和計量存在著差異,造成了對成本管理財務(wù)賬面與實物數(shù)量不符的現(xiàn)象;③成本費用分?jǐn)傠S意性過高,造成工程成本核算脫離了經(jīng)營實際;④成本核算與施工進程不同步,造成核算結(jié)果滯后于工程進度,財務(wù)成本信息不夠準(zhǔn)確、及時,影響了決策者判斷。

    財務(wù)成本管理控制意識淡薄開發(fā)初期房地產(chǎn)行業(yè)的高額利潤使管理者和員工忽視了財務(wù)成本管理的重要性,不論成本高低都能盈利,形成粗放經(jīng)營的局面。從全局和戰(zhàn)略的角度認(rèn)識到精細化的管理模式,是未來房地產(chǎn)企業(yè)所必然經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。

    財務(wù)成本管理措施和管理方法落后房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理的方法分析,主要是利用財務(wù)管理部門的決算報告為依據(jù)。按照此方法即使分析過程中發(fā)現(xiàn)問題,由于項目已經(jīng)實施,已經(jīng)無法進行相關(guān)的彌補工作。不能及時進行事前預(yù)測和事中控制,財務(wù)成本核算顯得很被動。如果財務(wù)成本在賬面上出現(xiàn)失控狀況,則無法挽回已經(jīng)產(chǎn)生的損失,沒有真正實現(xiàn)核算型財務(wù)成本管理向管理型財務(wù)成本管理的轉(zhuǎn)換。

    房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理及控制的方法策略

    積極構(gòu)建全面預(yù)算管理體系房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

    全面預(yù)算模式根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點,建議采用以項目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象,對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,將整體計劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責(zé)任中心反饋,以此實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

    預(yù)算的編制與執(zhí)行房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程,需要上下互動,反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人,他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項實際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強企業(yè)的控制能力。

    預(yù)算的考核與分析房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責(zé)任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計的預(yù)算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進行考核,再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo),指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

    完善現(xiàn)有的財務(wù)管理體系

    完善財務(wù)會計體系①科學(xué)設(shè)置會計科目。根據(jù)《企業(yè)會計制度》和管理控制要求,科學(xué)設(shè)置會計科目。如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設(shè)置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目,細化成本對象,以便于進行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。②統(tǒng)一會計核算程序。企業(yè)的會計科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上增加適當(dāng)?shù)撵`活性;會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、財務(wù)處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序要保持統(tǒng)一。

    建立管理會計系統(tǒng)建立管理會計系統(tǒng)的主要任務(wù)是設(shè)立責(zé)任中心。責(zé)任中心是指按照管理目標(biāo),根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé),將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責(zé)任中心管理是按照每個責(zé)任中心的職責(zé)分別確定其績效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法,并通過責(zé)任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和每年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進行客觀評價。同時,設(shè)置科學(xué)的管理會計報告體系,向管理層及時反饋銷售進度、項目開發(fā)成本、項目管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。

    健全預(yù)算會計體系,實現(xiàn)財務(wù)管理預(yù)算化房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算會計體系主要包括項目預(yù)算與資金預(yù)算兩項內(nèi)容。項目預(yù)算是企業(yè)以開發(fā)項目為預(yù)算對象,對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行整體預(yù)算。資金預(yù)算是指公司在對各責(zé)任中心的資金需求和使用計劃進行匯總后,根據(jù)資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的規(guī)劃。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)圍繞目標(biāo)利潤編制預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,構(gòu)建企業(yè)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系。同時要加強管理,堅持月度分析、季度考核、年度總評相結(jié)合的預(yù)算分析和考核原則,定期檢查、嚴(yán)格考核、落實責(zé)任、兌現(xiàn)獎懲措施,形成以財務(wù)制度對經(jīng)濟行為定性約束、以財務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟行為定量約束的格局。

    強化資金管理在資金籌措方面,首先要加強企業(yè)信用管理,信用良好的企業(yè)將能獲得條件優(yōu)厚的長期低息貸款,企業(yè)將會有更多的資金開發(fā)經(jīng)營更多的房地產(chǎn)項目,有利于做大做強。其次資金籌措要有計劃,根據(jù)企業(yè)實際需要選擇適合的資金來源。在資金使用方面要加強管理,加快資金周轉(zhuǎn)。防止企業(yè)過度預(yù)支資金,否則一旦發(fā)生債務(wù)危機就會危及到企業(yè)生存。嚴(yán)格控制管理費用支出。

    加強財務(wù)制度建設(shè),完善內(nèi)部審計制度房地產(chǎn)企業(yè)在制定財務(wù)會計制度時,應(yīng)當(dāng)遵循針對性、可操作性和強制性原則,制定一套符合企業(yè)實際的財務(wù)制度:一是要設(shè)立專門的財務(wù)管理機構(gòu),統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財務(wù)管理、工資核算、固定資產(chǎn)等的預(yù)算編制、決算實施工作;二是要制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度,如現(xiàn)金、采購、報銷、稽核等制度,實行財務(wù)管理規(guī)范化和制度化;三是要具備相應(yīng)的考核制度,強化監(jiān)督機制。內(nèi)部審計工作要從事后的財務(wù)收支審計向經(jīng)濟效益審計、管理審計、內(nèi)部控制制度評價、工程項目預(yù)(決)算審計、專項審計等領(lǐng)域發(fā)展。要善于發(fā)現(xiàn)問題,及時提出解決問題的措施,從而提高整個企業(yè)的財務(wù)管理水平。

    調(diào)整并優(yōu)化資金管理體制,完善資金管理系統(tǒng)

    房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集度高的行業(yè),加強資金管理尤為重要。資金管理體制的優(yōu)化應(yīng)當(dāng)從資金預(yù)算管理、信息化管理以及資金籌集等工作的日常管理進行切入。將企業(yè)的一切資金收支都納入到預(yù)算體系當(dāng)中,并將不同的預(yù)算資金規(guī)劃進行結(jié)合,通過對會計核算系統(tǒng)與網(wǎng)上信息系統(tǒng)的利用,建立起包含資金預(yù)算管理系統(tǒng)、資金結(jié)算管理系統(tǒng)、資金分析決策管理系統(tǒng)以及資金全程預(yù)警系統(tǒng)在內(nèi)的信息化資金管理平臺。首先應(yīng)將資金管理納入全面預(yù)算管理體系,通過與項目預(yù)算和責(zé)任中心預(yù)算相結(jié)合的資金預(yù)算,可以實現(xiàn)對資金需求較準(zhǔn)確的預(yù)測與動態(tài)調(diào)度;通過對資金預(yù)算實際執(zhí)行情況的分析,對房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進行及時反饋和修正。其次,建立適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式,大型房地產(chǎn)企業(yè)、二級項目開發(fā)公司眾多,會計主體數(shù)量較大,適應(yīng)于資金調(diào)度中心模式;中小型房地產(chǎn)企業(yè),則可選用資金監(jiān)控模式。管理目標(biāo)是提高資金利用效率,降低資金使用成本。

篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；工程質(zhì)量；質(zhì)量管理；對策

0 引言

隨著我國經(jīng)濟的不斷增長，房地產(chǎn)行業(yè)得到了快速的發(fā)展。但是當(dāng)前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程項目質(zhì)量管理中存在著許多的問題，影響了建筑工程項目的質(zhì)量和發(fā)展。因此，如何加強房地產(chǎn)企業(yè)對建筑工程建設(shè)項目質(zhì)量的管理有著十分重要的現(xiàn)實意義。下面就此進行討論分析。

1 工程質(zhì)量管理定義

質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進來使其實現(xiàn)的全部活動。廣義的工程質(zhì)量管理，泛指建設(shè)全過程的質(zhì)量管理。其管理的范圍貫穿于工程建設(shè)的決策、勘察、設(shè)計施工的全過程。一般意義的質(zhì)量管理，指的是工程施工階段的管理。

2 房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理存在的問題

2.1 質(zhì)量意識薄弱

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理人員只注重開盤、交樓等目標(biāo)的達成而忽略工程質(zhì)量管理。在工程進展過程中，由于不重視對質(zhì)量的管理，造成了工程項目質(zhì)量控制體制的不健全。另外沒有把工程質(zhì)量控制擺在首要管理制度上，造成質(zhì)量管理制度成為一種擺設(shè)，沒有真正的運用到建設(shè)工程當(dāng)中，造成工程項目質(zhì)量問題頻發(fā)，無法保證工程的優(yōu)質(zhì)建設(shè)。

2.2 設(shè)計階段對工程質(zhì)量關(guān)注不足

質(zhì)量管理在整個建設(shè)過程中有著非常重要的作用，在設(shè)計階段很多企業(yè)會把成本控制作為重點，與此同時卻忽略工程質(zhì)量問題的解決。對于一些大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，因為要加速資金回籠，整個開發(fā)的進程非?？?，花在設(shè)計的時間也會比較少。設(shè)計主要包括方案設(shè)計以及施工圖設(shè)計，方案設(shè)計階段通?；ㄙM時間比較多，這樣就會導(dǎo)致施工圖設(shè)計階段的時間所剩無幾而導(dǎo)致設(shè)計質(zhì)量不高、漏洞百出，從而影響現(xiàn)場質(zhì)量控制以及有效的成本節(jié)約。

2.3 全面質(zhì)量管理流于形式

提高組織質(zhì)量管理能力的一個有效方法就是全面質(zhì)量管理，其要求是全體員工都要參加，然后將質(zhì)量管理作為中心來進行展開。隨著人們對住宅質(zhì)量要求的提高，全面質(zhì)量管理得到了有效的推廣，可是在很多房地產(chǎn)企業(yè)中并沒有把其作為一種實質(zhì)性的推廣而是僅僅限于形式。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)進行考核時，他們主要是針對部門的核心業(yè)務(wù)來進行，但是對于工程質(zhì)量就只與項目部的相關(guān)人員有關(guān)系，這樣根本就不能把全員調(diào)動起來參與工程質(zhì)量管理。

3 解決房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理存在問題的對策

3.1 提高各級施工人員的質(zhì)量意識

在工程項目施工過程中，施工人員的素質(zhì)直接決定了工程質(zhì)量管理的效果。因此必須讓施工人員牢記“質(zhì)量第一”的觀點，將質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)意識讓員工時刻牢記。

（1）把質(zhì)量責(zé)任制落實到管理人員，讓每個施工人員都有質(zhì)量管理意識，保證好每個施工過程以及環(huán)節(jié)的相關(guān)質(zhì)量。要對施工人員不斷加強相關(guān)的質(zhì)量意識教育，邀請相關(guān)專家學(xué)者進行講解和指導(dǎo)，真正做到理論與實踐的結(jié)合，從根本上改變施工人員的思想觀念，要讓他們在掌握專業(yè)知識的同時還能夠掌握全新的建筑工程質(zhì)量管理理念。

（2）建立質(zhì)量考核制度。通過對施工人員培訓(xùn)、考核，嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量管理，精心施工，消除在建筑工程中出現(xiàn)的質(zhì)量通病，保證施工質(zhì)量。

（3）加強對于施工和質(zhì)量管理人員的約束和監(jiān)督，制定嚴(yán)格的相關(guān)規(guī)章制度，獎懲結(jié)合，對于有貢獻的人員要進行獎勵，同時，對于的人員要進行嚴(yán)厲的懲處，造成相關(guān)質(zhì)量問題的還要堅決追究其相關(guān)責(zé)任。

3.2 設(shè)計階段的工程質(zhì)量控制

負(fù)責(zé)設(shè)計的人員需要先把建筑工程項目了解清楚，并按照其要求來做，在與開發(fā)單位有了一個深入的溝通后再根據(jù)當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)、氣候以及建造結(jié)構(gòu)等相關(guān)條件設(shè)計施工圖紙。設(shè)計人員將圖紙設(shè)計完成后，不應(yīng)馬上施工，企業(yè)的技術(shù)人員應(yīng)對圖紙進行會審。組建好會審小組進行會審，并且有專門的人員來負(fù)責(zé)，這樣就可以在最早的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)建筑工程項目建設(shè)中存在的構(gòu)造不規(guī)范、設(shè)計不合理等問題，并對這些問題提出修改。

3.3 加強全面化的質(zhì)量管理

（1）集成化管理

工程質(zhì)量管理的集成化有項目各目標(biāo)的集成、項目各參與方的集成、工程質(zhì)量形成各階段的集成等。因為每個參與的質(zhì)量目標(biāo)都不一樣，所以不能對項目的質(zhì)量來進行有效的管控；但是只要有一個個體出現(xiàn)了問題就會影響到整個項目質(zhì)量，而且還會出現(xiàn)互相推諉的情況，因此在確保專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，要保證工程質(zhì)量管理從整體上出發(fā)，所以對項目各參與方的集成化管理是非常有必要的。工程質(zhì)量不僅取決于本階段的管理，還取決于上一階段的工作效果和兩個階段的信息交流情況。大型房地產(chǎn)企業(yè)，特別是對于上市公司來說，確實需要快速完成項目的開發(fā)，這是無可避免的現(xiàn)實問題。實行對項目目標(biāo)的集成化管理，可以把質(zhì)量、進度、成本三大目標(biāo)進行很好的協(xié)調(diào)，在保證了項目整體利益最大化的前提下，將工程質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)；而在項目各目標(biāo)的集成化管理中，項目經(jīng)理就應(yīng)該發(fā)揮好整合資源和協(xié)調(diào)的作用，讓各部門服務(wù)于項目的工程質(zhì)量管理工作。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化管理

房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化主要有工程質(zhì)量管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化、工程質(zhì)量保證措施的標(biāo)準(zhǔn)化等。當(dāng)前大型的房地企業(yè)都已初步完成了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，包括了很多產(chǎn)品體系，并在不同的城市進行復(fù)制性的開發(fā)。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化可以加快開發(fā)的速度，還能減少突發(fā)性問題出現(xiàn)的概率，這樣就使得企業(yè)有更多的時間去關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量?？梢愿鶕?jù)不同業(yè)態(tài)的特點來建立工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化來統(tǒng)一工程質(zhì)量評估體系，從質(zhì)量管理行為、實體質(zhì)量、安全文明施工等方面對工程質(zhì)量進行多維度的評估。

（3）精細化管理

要做好前期的工程策劃以及做好工程質(zhì)量的預(yù)控是房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量精細化管理的主要內(nèi)容。工程項目策劃是指根據(jù)建設(shè)工程總體目標(biāo)要求，按照不同的角度來考慮，將建設(shè)項目來進行系統(tǒng)分析，把建設(shè)活動的總體戰(zhàn)略來進行運籌規(guī)劃，同時對建設(shè)活動的全過程作預(yù)先的考慮和設(shè)想，這樣有利于在建設(shè)活動的時間、空間、結(jié)構(gòu)三維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點重組資源以及展開項目運作，為保證項目獲得滿意可靠的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益而提供了科學(xué)的依據(jù)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該在項目開始之前就做好詳細的規(guī)劃，并細致分析工序的搭接、工期、工藝、質(zhì)量保證措施、注意點等，這樣有利于在過程中以此為依據(jù)進行精細化的管理。例如，很多企業(yè)會為了銷售以及增長的需要，去追求項目的進度，可是在一些條件下，追求進度是可以事先通過優(yōu)化工序，改進工藝等條件去實現(xiàn)的，其并不一定會影響到質(zhì)量，關(guān)鍵是要把前期的策劃以及現(xiàn)場的協(xié)調(diào)做好。但是這方面需要通過不斷的積累經(jīng)驗，才能不斷的完善整個體系。

4 結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)工程項目中的質(zhì)量問題關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)自身的利益和競爭力，還關(guān)系到社會穩(wěn)定問題，如果發(fā)生嚴(yán)重的建筑工程質(zhì)量問題，后果十分嚴(yán)重，所以一定要做好房地產(chǎn)工程項目質(zhì)量管理問題的研究工作，落實工程項目質(zhì)量監(jiān)管措施，同時積極優(yōu)化改進有效的措施，為消除工程項目質(zhì)量問題打下基礎(chǔ)。

參考文獻：

篇10

Abstract： In recent years， China's real estate industry has developed rapidly， and the competition between enterprises are fierce. This article analyzed the connotation of value chain potential， and puts forward the effective ways to excavate value chain potential of real estate development enterprise.

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)開發(fā)；價值鏈潛力

Key words： real estate development；potential of value chain

中圖分類號：F293.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0029-02

作者簡介：劉向東（1962-），男，安徽銅陵人，工商管理碩士，高級會計師，安徽銅陵有色銅冠房地產(chǎn)集團有限公司企管部主任，從事戰(zhàn)略規(guī)劃、過程管控及管理創(chuàng)新等工作。

0 引言

房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展受國家宏觀調(diào)控的影響很大，在宏觀調(diào)控政策的影響和市場競爭的擠壓下，一些管理粗放、實力不強的企業(yè)經(jīng)營難以為繼，甚至退出市場。在變化多端的政策和市場環(huán)境下，如何增強企業(yè)的綜合競爭能力，站穩(wěn)腳跟并取得發(fā)展，成為每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨的重要課題。因此，有效挖掘房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈潛力，就成為增強企業(yè)核心競爭能力，取得長遠發(fā)展的重要手段。

1 房地產(chǎn)行業(yè)競爭環(huán)境的變化，促使企業(yè)深入挖掘價值鏈潛力

1.1 國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，促使企業(yè)管理由粗放式向精細化轉(zhuǎn)變 房地產(chǎn)行業(yè)在推動經(jīng)濟發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。次貸危機后，在房地產(chǎn)投資的帶動下，國家經(jīng)濟從金融危機中迅速恢復(fù)。自2011年三季度后，房地產(chǎn)市場出現(xiàn)急劇轉(zhuǎn)變，房價大幅下降。在這種形勢下，對房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式形成了倒逼機制，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，需要強練“內(nèi)功”，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，由粗放式的管理模式向精細化的管理模式轉(zhuǎn)變。

1.2 房地產(chǎn)黃金時代已經(jīng)過去，行業(yè)競爭格局逐漸向企業(yè)綜合實力競爭轉(zhuǎn)變 在此輪調(diào)控之前，房地產(chǎn)市場屬于賣方市場，企業(yè)基本只要拿到土地開發(fā)就會盈利，所以很多企業(yè)基本不考慮成本控制。

1.3 行業(yè)競爭策略由以區(qū)位、房價為主的競爭向包含品牌、景觀、物業(yè)等綜合方面的競爭轉(zhuǎn)變 房地產(chǎn)市場黃金時代的結(jié)束，市場將進入買方時代，消費者可買、可選的產(chǎn)品更多，只有綜合競爭實力強的產(chǎn)品，才能贏得消費者的親睞。近年來，隨著“環(huán)?！庇^念的深入人心，消費者的觀念逐漸轉(zhuǎn)變，在選房、買房時，考慮區(qū)位、房價的同時，將更注重整個項目樓盤的品牌、景觀品質(zhì)、物業(yè)服務(wù)等多方面的因素。

2 價值鏈潛力的基本內(nèi)涵

①房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價值鏈：在房地產(chǎn)項目的生命周期中，根據(jù)從始至終所經(jīng)歷的業(yè)務(wù)階段，可將房地產(chǎn)企業(yè)的核心價值鏈分為六大部分：土地獲取、項目前期規(guī)劃、設(shè)計、工程、銷售及售后服務(wù)。②價值鏈潛力的基本內(nèi)涵：從房地產(chǎn)開發(fā)全流程的角度，深度優(yōu)化價值鏈各環(huán)節(jié)的管理，結(jié)合企業(yè)實際，在設(shè)計、施工、采購、營銷和財務(wù)等各方面創(chuàng)新性地對整個價值創(chuàng)造過程進行管理。

3 挖掘價值鏈潛力的有效途徑

3.1 強化設(shè)計環(huán)節(jié)管理 ①加強與優(yōu)秀設(shè)計單位戰(zhàn)略合作，提高產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)。為改善設(shè)計質(zhì)量，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)與優(yōu)秀設(shè)計單位建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這樣既避免了設(shè)計人員掛靠現(xiàn)象，對后期項目開發(fā)、銷售都會產(chǎn)生良好的促進作用。同時要建立健全設(shè)計單位管理辦法，主要采取正面激勵的方式，加強設(shè)計單位的考核評估。②建立設(shè)計限額控制的關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)體系，監(jiān)控和優(yōu)化設(shè)計成本。限額控制指標(biāo)體系的建立，要結(jié)合項目開發(fā)實際，構(gòu)建項目設(shè)計監(jiān)測模型。③引進專業(yè)咨詢機構(gòu)，優(yōu)化設(shè)計方案，“小費用”降低“大成本”。設(shè)計院設(shè)計出的戶型方案，雖然很專業(yè)，但從銷售角度而言，仍然有很多不足之處。要本著促進產(chǎn)品快速銷售的理念，不僅要組織內(nèi)部人員進行審查，還需邀請外部專業(yè)咨詢機構(gòu)參與設(shè)計優(yōu)化工作。

3.2 強化施工環(huán)節(jié)管理 ①推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，嚴(yán)格控制工程變更。變更是施工過程不可避免的，一部分變更會提高產(chǎn)品品質(zhì)，后期可以通過售價進行彌補，另一部分變更則會顯著增加整個項目的開發(fā)成本。②引進建筑新技術(shù)。③加大項目部考核力度，提高全員成本管理意識。一是對項目部的建安成本進行考核。根據(jù)各項目的性質(zhì)及高層、多層的成本差異，預(yù)算不同的建安成本。同時將建安成本作為一項定量指標(biāo)納入項目部經(jīng)營責(zé)任書。設(shè)置項目成本獎，按月進行考核，按不同的崗位設(shè)置不同的系數(shù)。采取正向激勵的模式，完成成本考核指標(biāo)時享受該獎金；成本超支的按照超支額的一定比例扣減獎金。二是加強項目工期、質(zhì)量、安全的考核管理。價值管理不僅僅體現(xiàn)在具體的節(jié)約額上，加快工程進度，保障產(chǎn)品按期銷售，提高產(chǎn)品質(zhì)量，贏得客戶口碑，促進產(chǎn)品銷售，加強安全管理，確保員工生命安全，都是價值管理的重要舉措。加強項目工期、質(zhì)量、安全考核，公司每年應(yīng)與各項目部簽訂經(jīng)營責(zé)任書，明確工期節(jié)點、質(zhì)量要求及安全“一票否決”內(nèi)容，確定項目部相關(guān)人員職責(zé)，確保項目開發(fā)過程順利進行。

3.3 優(yōu)化物資采購管理 ①把握市場行情，選擇合適時機采購大宗材料。在工程建安成本中鋼材、水泥、混凝土等三大材一般占建安成本的80%，從某種意義上來說，降低了三大材的采購成本就是大幅降低了企業(yè)開發(fā)成本。②周密安排計劃，減少庫存積壓，節(jié)約資金成本。在實際操作中，應(yīng)要求每個項目部每月月底將下一階段材料、設(shè)備計劃進行周密安排并報送采購部門，采購部門匯總后，按輕重緩急及時間要求，及時組織安排材料采購，從而避免庫存積壓、降低資金成本。③進行供應(yīng)商評價，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。為加強供應(yīng)商的管理，公司應(yīng)建立合格供應(yīng)商評價管理辦法等供應(yīng)商評價相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)供應(yīng)商的自身實力、履約情況、服務(wù)質(zhì)量等因素，將供應(yīng)商劃分為A、B、C三類，并選擇A類供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

3.4 優(yōu)化營銷環(huán)節(jié)管理 ①轉(zhuǎn)變營銷方式，提高營銷效率。房地產(chǎn)公司應(yīng)選擇營銷經(jīng)驗豐富、業(yè)內(nèi)知名品牌的銷售公司建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而促進樓盤銷售，加快資金回籠。②建立營銷考核指標(biāo)體系，合理使用營銷費用。設(shè)置一定的考核指標(biāo)，可以合理把握營銷費用的效果。③創(chuàng)新營銷方式，采取多樣化的營銷策略。一是加強品牌營銷。將公司的經(jīng)營理念融入到樓盤的市場定位中，推行公司的開發(fā)戰(zhàn)略，利用各種媒體營造品牌形象，強化企業(yè)品牌建設(shè)，通過品牌營銷有力促進企業(yè)樓盤銷售；二是推行環(huán)境營銷。樹立“景觀先行”營銷理念，在項目開發(fā)前，營造良好的景觀，給顧客以良好的視覺感受，從而吸引潛在客戶；三是推行網(wǎng)上營銷。充分利用網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，在知名的房地產(chǎn)營銷企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站上，建立網(wǎng)上售樓部，錄入公司樓盤的各項信息，并采取一系列促銷措施，開展網(wǎng)上選房、買房活動，吸引顧客進行購買；四是推行會員制營銷。建立推廣顧客會員制，培育客戶資源，把握客戶價值，增強企業(yè)核心競爭力。

3.5 動態(tài)成本控制 項目成本控制，除做好全面預(yù)算外，在實際執(zhí)行過程中，關(guān)鍵是做好動態(tài)成本控制，確保過程項目成本不超過正常偏差。只有從項目全過程加強房地產(chǎn)開發(fā)動態(tài)成本控制，其中施工階段的動態(tài)成本控制，是開發(fā)企業(yè)降本增效的有效途徑之一。

參考文獻：

[1]黃大金.基于價值鏈理論的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理探析[J].建設(shè)監(jiān)理，2009（12）.