導語：如何才能寫好一篇企業(yè)盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：盈利模式；五大要素；中小型貿(mào)易企業(yè)

中圖分類號：F71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0383-01

一、企業(yè)盈利模式概述

企業(yè)存在的根本目的在于盈利。盈利則主要來自于企業(yè)所選擇的盈利模式。所謂的盈利模式就是指企業(yè)在市場競爭中逐步形成的自身特有的賴以生存及盈利的市場經(jīng)營運作體系。這一體系的構成有五大要素，即利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。利潤源是指企業(yè)能夠提供的商品或服務的購買者和使用者群體，也就是客戶或目標市場；利潤點是指企業(yè)可以獲取利潤的產(chǎn)品或服務，也就是企業(yè)自身所擁有的產(chǎn)品或特色服務；利潤杠桿是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品以及為了吸引客戶購買和使用其所提供的產(chǎn)品或服務，在營銷手段、經(jīng)營模式、商業(yè)模式等方面所開展的一系列業(yè)務活動，也就是能夠給企業(yè)帶來利潤的業(yè)務或經(jīng)營活動；利潤屏障是指企業(yè)為防止競爭者掠奪其利潤而采取的防范措施，也就是企業(yè)所采取的能夠讓自身保持領先或較大市場份額的競爭手段；利潤家是指企業(yè)內(nèi)對企業(yè)如何贏利，具有極強的敏感和預見性的人，也就是企業(yè)內(nèi)具有遠見卓識的經(jīng)營者。上述五大要素基本上可以分為企業(yè)的內(nèi)力和外力兩類，幾乎所有企業(yè)的盈利模式都是以某一兩個要素為核心的各要素不同形式的組合。某些企業(yè)擁有良好的利潤點如拳頭產(chǎn)品，Know-How或專有技術；某些則擁有高瞻遠矚的利潤家如海爾的張瑞敏；某些可能是掌握著重要的利潤源如奢侈品消費群體；或者是幾個要素的組合。如何使企業(yè)獲取理想可觀的利潤，提升盈利能力，不斷完善并調(diào)整盈利模式，則取決于企業(yè)對其客戶、資源、市場、資金以及經(jīng)營者的占有和掌控。盈利模式，實質上體現(xiàn)了三個核心競爭，即以產(chǎn)品為核心的競爭，以服務為核心的競爭和以創(chuàng)新為核心的競爭。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)的盈利模式就顯得尤為重要。

二、中小型貿(mào)易企業(yè)常用的傳統(tǒng)型盈利模式

貿(mào)易企業(yè)大多數(shù)都是采用傳統(tǒng)的盈利模式，也就是靠從購銷差價即低買高賣上獲取利潤的辦法來實現(xiàn)盈利?？捎玫膸追N類型分別是零買零售、零買整售、整買整售等以直接差價銷售、存貨差價銷售或集中采購/集中銷售從供貨商獲取優(yōu)惠政策等方式，博取市場差價而盈利。

三、中小型貿(mào)易企業(yè)傳統(tǒng)型盈利模式常見弊端和缺陷

（一）客戶群體及市場開拓有限，除特殊行業(yè)有自己特定的較為穩(wěn)定的目標市場和最終用戶外，其他基本上很難形成，即利潤源建立有限。（二）所掌握的產(chǎn)品或者資源有限，除掛靠實體經(jīng)濟，實現(xiàn)關聯(lián)交易外，貿(mào)易企業(yè)基本上都不具備自己成熟的定型產(chǎn)品或特色服務，即利潤點建設不夠。（三）以開展資源推動型或資金推動型的業(yè)務活動為主，自身很難建立成熟的銷售渠道或者大物流的運行條件，經(jīng)營模式等單一，即利潤杠桿的作用不甚明顯。（四）欠缺有效的競爭手段，也就是欠缺針對不同競爭對手或者不同市場及經(jīng)濟環(huán)境變化所應采取的有效的應對方案和措施，即利潤屏障構建不扎實。（五）經(jīng)營團隊的打造常常欠缺，缺乏長遠的企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，經(jīng)營者多注重短期經(jīng)營效果，少注重長遠發(fā)展，即利潤家欠缺。

四、中小型貿(mào)易企業(yè)可采取的幾種新的盈利模式

（一）電子交易。在各種日益成熟的電子交易系統(tǒng)上采購和銷售，一是可以擺脫現(xiàn)貨交易的傳統(tǒng)模式束縛；二是實現(xiàn)了物流與商流的分離。交易行為規(guī)范，具有防范風險功能。同時，還可以巧用期貨市場的遠期套保等功能，應對價格“倒掛”。（二）專業(yè)做好物流加工配送。完善采購、運輸（含倉儲、裝卸）、銷售和服務等各環(huán)節(jié)。選擇并聯(lián)合行業(yè)內(nèi)大型生產(chǎn)或加工企業(yè)，使貿(mào)易業(yè)務鏈延伸至物流與配送環(huán)節(jié)，為用戶提供更多的綜合性特色服務。（三）整合新生資源。利用地方或地域優(yōu)勢，既要整合傳統(tǒng)觀念上的資源，更要整合新觀念上的新型資源及其衍生品和新生市場。通過資源的導入，占領先機。（四）大品牌專業(yè)。做行業(yè)大品牌的專業(yè)或特許經(jīng)營。精心做好供應商的選擇，不但要注重其本身及產(chǎn)品的穩(wěn)定性、還要注重其品牌和質量的穩(wěn)定性，更要注重其供貨的穩(wěn)定性。（五）規(guī)模經(jīng)營或資本運作。采用重組、并購、聯(lián)合經(jīng)營等手段，通過關聯(lián)交易實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。使經(jīng)營要素與低成本擴張相匹配，實現(xiàn)低價格、高贏利。

五、轉變盈利模式需要重點注意的事項

企業(yè)盈利模式的轉變意味著變革和調(diào)整。需要重點注意從以下幾個方面同步組織實施：（一）建立完善的組織管理體系及符合企業(yè)實際運行的各種管控制度和機制。在體系、制度和機制有效運行的基礎上，保證企業(yè)所確定的盈利模式中關鍵要素的組織實施和落實，主要是機構完善、管理職能到位、系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，并保證相應的制度和機制支持盈利模式的轉變。（二）建立有效的考核評價體系。對于任何一種盈利模式的實踐和運行，應從基礎數(shù)據(jù)的積累抓起，通過一定周期的實踐，采用現(xiàn)代化管理工具和手段，對其進行科學地考核和評價，為企業(yè)盈利模式的進一步建立和完善提供決策依據(jù)。（三）綜合考慮，統(tǒng)籌安排。主要是要把企業(yè)盈利模式的建立和完善與企業(yè)戰(zhàn)略的實施和管理相結合；把企業(yè)的整體經(jīng)營與各業(yè)務產(chǎn)品的盈利模式相關聯(lián)來考慮；把企業(yè)的短期與長期盈利模式相結合來考慮。（四）加強過程的管控。重點在于理順采購、運輸、存儲、銷售各環(huán)節(jié)，使其費用降到最低，資金占用最少，獲取更多的利潤。同時，還要做好庫存商品的管理和及時銷售，避免庫存商品跌價損失的風險。（五）組織做好全員宣貫。以建立學習型組織為基點，逐步改善管理者及員工的思維定式，建立高效迅捷的信息共享平臺，達到上下協(xié)調(diào)一致。

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1.1傳統(tǒng)物業(yè)管理服務體系目前我國物業(yè)服務公司提供的服務主要有兩個基本大類：①基本服務：房屋、設備的維修、維護和保養(yǎng)，環(huán)境衛(wèi)生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務：中介服務、代送牛奶、報紙、代交水電費、小孩接送，室內(nèi)裝修等等?；痉諡闃I(yè)主創(chuàng)造的價值在于：房屋的保值、增值，設備的正常運行，業(yè)主安全感的獲得，優(yōu)美環(huán)境的創(chuàng)造；增值服務為業(yè)主創(chuàng)造的價值在于：為業(yè)主提供方便，給業(yè)主提供信息，節(jié)約業(yè)主的時間等。

1.2傳統(tǒng)物業(yè)服務公司盈利模式物業(yè)服務公司創(chuàng)造利潤的途徑是第一就是籌集資金，那么，物業(yè)公司應如何籌集資金呢？①收取物業(yè)服務費：物業(yè)服務企業(yè)按規(guī)定，根據(jù)所提供服務的性質、特點檔次、內(nèi)容、質量等分別確定物業(yè)服務收費標準。這是長期穩(wěn)定的收入來源。②小區(qū)住宅專項維修資金住宅專項維修資金：是指專項用于住宅共用部位、共用設施設備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。

2現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.1現(xiàn)代物業(yè)管理服務體系為拓寬經(jīng)營思路，物業(yè)公司必須改變以下幾個觀念：①在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司不僅是服務的供應者，還應成為服務的組織者，是服務的集成商；②在現(xiàn)代物業(yè)管理中，服務的對象不應僅局限于所管轄小區(qū)內(nèi)的業(yè)主，還包括：建筑開發(fā)商、購房者、游離于社會中的服務供應商；③在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司可利用的資源不應僅限于本公司專業(yè)技術、設備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識已日益成為重要的資源；④在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司在提供“機能性”服務的基礎上，還應給予業(yè)主提供“情感性”服務，創(chuàng)造良好社區(qū)文化氛圍，為開發(fā)商和自身品牌創(chuàng)造價值，同時也使業(yè)主的物業(yè)有更大升值。

2.2現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.2.1經(jīng)營資源組織多元化、社會化。物業(yè)管理公司至少可以組織四類資源來創(chuàng)造利潤：公司自身的資源，如公司的專業(yè)技術、設備、管理人員；公司積累的關于所管轄小區(qū)業(yè)主需求的信息資源；公司積累的關于物業(yè)管理方面的知識、經(jīng)驗；整合社會的相關資源。

2.2.2利潤來源的多元化。物業(yè)管理公司可以通過四條途徑來創(chuàng)造利潤：公司利用自身資源，在小區(qū)業(yè)主群體提供基本的基礎上充分開展增值服務，收取物業(yè)管理費和勞務服務費；公司通過創(chuàng)建信息服務平臺，把小區(qū)業(yè)主的需求信息“出售”給社會服務供應商，獲取信息服務費；公司利用掌握的物業(yè)管理方面知識和經(jīng)驗向購房者和房產(chǎn)開發(fā)商提供咨詢服務，獲取咨詢服務費，或在與開發(fā)商共同打造房產(chǎn)品牌中，接受開發(fā)商的補助；公司通過創(chuàng)建社區(qū)文化平臺，向小區(qū)業(yè)主提供“情感”服務，雖然不能直接從這項服務中獲得收入，但它能間接的創(chuàng)造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作，業(yè)主也愿意把更多的增值服務委托給物業(yè)管理公司；另外一方面有利于物業(yè)管理公司收集和積累關于業(yè)主群體的需求信息，因此，“情感”服務實際上起著“放大”利潤的作用。

2.2.3服務對象的多元化。在現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式中，物業(yè)管理公司所扮演的“角色”，既是服務的供應者又是服務的組織者，是現(xiàn)代服務集成商。服務的對象是多元的，不光是小區(qū)業(yè)主群體，而且包括購房者、房產(chǎn)開發(fā)商、社會服務供應商。

3現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式能夠實現(xiàn)的理論依據(jù)

3.1資源的組織、獲取和利用

3.1.1信息資源首先，物業(yè)管理公司可以利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術，建立社會服務供應商的信息。建立服務供應商的信息網(wǎng)絡，通過有效的評估并以契約的形式，建立與供應商之間的長期或短期但及時的專業(yè)服務；其次，物業(yè)管理公司要根據(jù)業(yè)主需求信息建立業(yè)主需求檔案數(shù)據(jù)庫，以便及時填補供應商，這樣業(yè)主和服務供應商，就能夠走上這個由服務供應商的信息網(wǎng)絡和業(yè)主需求檔案構成的信息服務平臺，實現(xiàn)服務交易。當然，物業(yè)管理公司作為服務組織者，還要懂得如何保護業(yè)主在消費過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易、風險防范等，要切實為業(yè)主帶來便利，使業(yè)主放心。

3.1.2知識資源主要包括：物業(yè)管理，房地產(chǎn)投資決策，房地產(chǎn)開發(fā)建設管理，物業(yè)租售經(jīng)營方面的知識。當然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進行管理。

3.2服務對象的需求

3.2.1業(yè)主群體的需求基本服務是行業(yè)規(guī)定物業(yè)管理公司必須提供的，物業(yè)管理公司必須認識到它的重要性：做好基本服務是與業(yè)主建立信任關系從而獲得增值服務項目的前提。因此，做好基本服務是加強業(yè)主對物業(yè)管理公司提供服務的偏好，使得業(yè)主愿意向物業(yè)管理公司購買增值服務。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費觀念的轉變，社區(qū)服務日益社會化已呈明顯趨勢。因此，增值服務有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。

3.2.2購房者的需求對于業(yè)主來說，購買物業(yè)是一項長遠的高額投資，物業(yè)管理服務是日后與業(yè)主的生產(chǎn)、生活和工作質量息息相關的，業(yè)主當然也希望自己的物業(yè)能夠保值、增值。因此，業(yè)主在購買物業(yè)之前對將來的物業(yè)管理服務的質量是非常關心的。另外“服務”這種商品有一個顯著的特點：購買前難以試驗其質量的好壞。而且業(yè)主在購買物業(yè)時，與開發(fā)商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。

3.2.3房產(chǎn)開發(fā)商的需求在傳統(tǒng)意識中，人們常常把物業(yè)開發(fā)看成是發(fā)展商、設計院、施工單位的事，物業(yè)管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發(fā)時期與物業(yè)管理無關。于是，發(fā)展商委托設計院作規(guī)劃設計，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監(jiān)理單位參與工作質量監(jiān)理。但經(jīng)常一但房屋建成交付使用后，便會出現(xiàn)許多不盡如意的事。有時嚴重地影響了日后的物業(yè)管理。隨著業(yè)主的“買物業(yè)就是買管理和服務”觀念的增強，開發(fā)商已經(jīng)把物業(yè)管理服務看成是售樓的一個“賣點”，因此，為了避免物業(yè)開發(fā)過程中出現(xiàn)諸如此類的問題，除了開發(fā)商、設計單位、施工單位應認真執(zhí)行國家有關標準和嚴格把關外，開發(fā)商也愿意聘請富有物業(yè)管理經(jīng)驗的物業(yè)公司提前介入，參與物業(yè)的開發(fā)過程，為自己提供咨詢和監(jiān)督服務，改進、完善物業(yè)的具體設計，完善物業(yè)的使用功能。

3.2.4社會服務供應商的需求盡管社會服務供應商可以脫離物業(yè)管理公司，通過報紙、勞務中介所等途徑獲取業(yè)主群體的需求并提供服務，但是如果與物業(yè)管理公司合作，并成為長期穩(wěn)定的合作關系，會給自身帶來更多的利益。

基于上述的分析，理論上現(xiàn)代物業(yè)管理盈利模式在實踐中是可行的。

現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式，較為適應信息時代經(jīng)濟需求的現(xiàn)代物業(yè)的服務體系，從系統(tǒng)地角度，拓寬了傳統(tǒng)物業(yè)管理服務內(nèi)涵，從而給物業(yè)管理公司經(jīng)營者創(chuàng)造經(jīng)濟效益提供了一個嶄新的經(jīng)營思路，同時通過構建了現(xiàn)代物業(yè)管理服務體系，從而使現(xiàn)代物業(yè)管理經(jīng)營者通過多種途徑來最大限度地滿足業(yè)主的需求，創(chuàng)造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。

參考文獻：

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[2]魯寧編著.資金和人力資源管理篇.廣東經(jīng)濟出版社.

[3]楊萌.服務集成商-物業(yè)服務企業(yè)的未來思考《中國物業(yè)管理》雜志社

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摘要隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的競爭中在保證經(jīng)濟利益的前提下占有一席之地，企業(yè)的決策層不僅要從宏觀上對信息進行有效的收集和整合，還要能夠根據(jù)篩選的信息制定有效的制度和措施。除此之外，領導層要在企業(yè)的發(fā)展的過程中，對過去的盈利模式進行觀察和總結，在新形勢、新要求的基礎之上對其進行創(chuàng)新和發(fā)展，只有這樣企業(yè)才能更好、更長久的發(fā)展下去，

關鍵詞企業(yè)決策信息盈利模式創(chuàng)新

一、企業(yè)決策信息的概述

1.企業(yè)決策信息的獲取

決策信息是指能夠對決策的結果產(chǎn)生影響的各種與決策有關的信息。在當今這個信息泛濫的年代，怎樣選取與企業(yè)的發(fā)展相適應的信息是企業(yè)立于不敗之地的關鍵。企業(yè)決策信息獲取的途徑主要有以下路徑：

第一種是從競爭對手的手中獲取自己所需要的決策信息。但是此種方式必須保證是在合法的方式下進行的，可以是從競爭對手的雇員那里獲取的，可以是從與競爭對手有某種業(yè)務往來的人手里獲取的，可以是從競爭對手刊登的文章、出版物或者采訪視頻中獲取的，也可以是從競爭對手最近的發(fā)展走勢和活動動向中總結得出的。競爭不代表完全的對立，競爭反而是激勵自己的不斷進步的源泉。

第二種是從市場的信息化浪潮中獲取自己所需要的信息?？梢允墙?jīng)過直接的市場調(diào)查獲取的，可以是研究市場的近期走勢和發(fā)展勢頭所探討出來的，也可以是從企業(yè)所對的直接銷售商或者批發(fā)商那里獲取的信息，總之獲取的手段要合理合法。

此外，在決策信息的收集過程中注意所收集的信息必須是與企業(yè)的經(jīng)營相一致的，有助于企業(yè)發(fā)展壯大的。在信息的收集過程中要注意信息的實效性，信息越新，信息的價值就越大。信息獲取的渠道要是正當?shù)?，非正?guī)渠道往往會導致大量的虛假信息泛濫，而假信息又只會導致企業(yè)決策的失誤。系統(tǒng)的來說就是及時、準確、全面、使用的信息是決策成功的前提和保證。

2.企業(yè)決策信息對企業(yè)發(fā)展的重要性

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術和科學技術的不斷發(fā)展，各種各樣的信息充斥著人們的生產(chǎn)和生活。在這個信息化的浪潮中，信息化是企業(yè)把握市場的發(fā)展形勢和總體走向的重要措施，是企業(yè)提高經(jīng)營管理的有效手段。在企業(yè)的發(fā)展過程中，如果說改革開放為企業(yè)創(chuàng)造了發(fā)展的條件，給了企業(yè)做大、做強的“骨骼”，那么信息的有效溝通和交流賦予了企業(yè)做活的神經(jīng)和靈魂。企業(yè)的領導層在對市場上有用的信息進行有效的收集和整合的基礎上，結合企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展方向，形成正確的決策信息，其是企業(yè)的重要信息資源。企業(yè)的決策信息通常是綜合國內(nèi)外信息的基礎上經(jīng)過仔細的篩選產(chǎn)生的，有助于提高企業(yè)的決策水平，是企業(yè)制定正確決策的依據(jù)，是企業(yè)謀求長久發(fā)展和旺盛生命力的保證。

二、企業(yè)的盈利模式及其創(chuàng)新管理

1.企業(yè)的盈利模式

企業(yè)進行經(jīng)營生產(chǎn)的根本目的就是盈利，其盈利模式是指企業(yè)在市場競爭中經(jīng)過長期的探索和經(jīng)營所形成的帶有規(guī)律性的獲取利潤的方式或者方式，企業(yè)在一定的時期內(nèi)將其固化為了一種比較穩(wěn)定成型的范式。企業(yè)的盈利模式包括反映商務活動和業(yè)務活動內(nèi)容的六個要素，其分別是利潤來源、利潤項目、利潤杠桿、保利策略、利潤組織和企業(yè)文化，這六要素通過有效的結合促成了一個企業(yè)發(fā)展過程有的盈利模式。

2.盈利模式的創(chuàng)新管理

盈利模式的創(chuàng)新管理是指針對新的管理思想、管理原則和管理方法，改變企業(yè)的管理流程、業(yè)務運作流程和組織形式。因市場信息瞬息萬變，企業(yè)要從其中捕捉有效的信息，趨利避害的實現(xiàn)盈利模式的創(chuàng)新管理。首先，培育企業(yè)的核心競爭力，打造主營商品和擴張延展

毗鄰業(yè)務。其次，企業(yè)要學會多元化的經(jīng)營模式，拓展盈利規(guī)模和時空范圍。多元化經(jīng)營能夠提高資源的利用效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；能夠將企業(yè)的風險分在不同的領域，降低企業(yè)的風險值；能夠擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增加企業(yè)的盈利值；能夠強化企業(yè)的核心競爭力。多元化的經(jīng)營模式通常會對企業(yè)提出一定的要求，無形中也激勵了企業(yè)為之不斷的努力和奮斗。最后，幫助企業(yè)進行適時的業(yè)務轉型，幫助企業(yè)躲過經(jīng)營的疲憊期。任何產(chǎn)品和技術經(jīng)營到一定的周期和時間就會進入一個疲憊期，上升和盈利的空間不大，此時企業(yè)要么對其進行技術、質量等全方位的革新，要么往相關的產(chǎn)業(yè)或者領域進行有效的轉型。通常第一種情況改革的力度大、資金投入多，實踐的可能性較低，所以第二種情況不失為最佳的一項選擇。

三、決策信息與盈利模式創(chuàng)新之間的關系

1.企業(yè)盈利模式的選擇必須以決策信息為依據(jù)

企業(yè)盈利模式中的商務活動和業(yè)務活動是其重要的內(nèi)容，商務活動涉及企業(yè)對于交易過程中的環(huán)境、對象、方式、規(guī)模、渠道等的選擇和運行，涉及一定時空結構下以上各種要素之間的構成及相互關系；業(yè)務關系涉及企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)及它們相互之間的關系，它們包含的要素和環(huán)節(jié)比較多。企業(yè)的決策信息是這對其相關要素和環(huán)節(jié)的信息整合的基礎上經(jīng)過仔細的篩選確定下來的，其為企業(yè)盈利模式的確定和執(zhí)行提供了重要的信息資源，是模式選擇的重要依據(jù)。

2.盈利模式的創(chuàng)新依賴于決策信息的精準定位

決策信息在對信息整合的基礎上可以形成有效的集成定位，打通企業(yè)在市場商務、經(jīng)營業(yè)務、產(chǎn)品品牌等方面和環(huán)節(jié)的關鍵信息，有效的協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)有和將來所有的各類業(yè)務及員工與合作伙伴之間的關系和利益分配，實現(xiàn)對關鍵業(yè)務流程的一種動態(tài)的創(chuàng)新管理。這種對于傳統(tǒng)核心業(yè)務的顛覆和改變，使企業(yè)的利潤來源、利潤項目和保利策略等方面都獲得了根本性的創(chuàng)新，使企業(yè)在有效信息資源的指引之下獲得了又一次的重生或者新生。

小結:對信息泛濫的時代，企業(yè)要想更好的生存下去，就必須在各種信息中篩選出適合自己的信息資源，形成有效的決策信息，推動企業(yè)盈利模式的變革和創(chuàng)新，增強企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)的長久發(fā)展。

參考文獻：

[1]曹平.淺論企業(yè)決策與信息支持.科技廣場.2012.9(3):164-165.

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關鍵詞：財務生命線 企業(yè)盈利模式

面對現(xiàn)代企業(yè)的激烈競爭，建立以“保本收入、產(chǎn)品經(jīng)營毛利率、四項費用率、產(chǎn)品結構率、銷售折扣折讓率”等五條財務生命線為中心的企業(yè)管理體系，顯得尤為重要。這對于迅速建立企業(yè)的營運模式、盈利模式和拓展模式將會起到積極的指導和推動作用。

保本收入生命線

一個企業(yè)在經(jīng)營過程中要實現(xiàn)盈利，首先必須把握好盈虧平衡點，即控制好實現(xiàn)盈虧平衡的保本收入，它是企業(yè)實現(xiàn)盈利的基礎。企業(yè)的根本目的是要盈利，這就要求總經(jīng)理應該在現(xiàn)實銷售環(huán)境下嚴格設立可能實現(xiàn)的銷售規(guī)模，控制好費用的投入，使企業(yè)盡快地實現(xiàn)盈虧平衡，走上盈利的良性發(fā)展軌道。如果沒有最低的保本銷售目標，而費用又在不斷地投入，企業(yè)就會永遠處在虧損的階段。因此，一個企業(yè)投產(chǎn)后，應該在最短的時間內(nèi)迅速達到盈虧平衡點，達到平衡點后又要嚴格控制費用的增長比例，使其低于收入的增長，并且不斷擴大銷售規(guī)模，使企業(yè)獲得更大的盈利。

產(chǎn)品經(jīng)營毛利率生命線

企業(yè)要獲得盈利，要打造一個盈利模式，就要提高或達到一個最低的產(chǎn)品經(jīng)營毛利率，這是實現(xiàn)盈利的前提，為什么一些企業(yè)的銷售收入做得不錯，而不見盈利甚至虧損，其中一個重要的因素就是沒有守住產(chǎn)品經(jīng)營毛利率生命線。在經(jīng)營中，提高產(chǎn)品經(jīng)營毛利率最簡單的辦法就是提高產(chǎn)品價格，但在現(xiàn)實的經(jīng)營運作中，原材料（輔料）在不斷地漲價，而產(chǎn)品售價卻持續(xù)走低。措施有如下三個：設法采用同價值、價格低的新原料或比價采購降低原料成本；不斷地研發(fā)具有高毛利的新產(chǎn)品來取代老產(chǎn)品；改進營銷措施，提高相對較高毛利率產(chǎn)品的銷售比重，從而達到提高企業(yè)整個綜合毛利率的目的。

四項費用率生命線

四項費用率是影響企業(yè)盈利的重要因素。如何控制好四項費用率是企業(yè)盈利的有效手段。我們根據(jù)的四項費用率是四項費用總額與凈銷售收入的比值，降低四項費用率，就要設法降低四項費用總額，要設法提高銷售收入。為此，我們可以采取如下措施：控制法降費。將四項費用指標進行分解，建立嚴格控制標準，做到“費用細化、財務預算、考核掛鉤、操作規(guī)范”，每一項費用都有年度預算和月度計劃，每一筆支出都有標準和控制可依（事前控制），每月的執(zhí)行情況一定考核掛鉤（事后控制）。每個月、每個季度、每一年的費用都由財務匯總后發(fā)到管理者手中，超過和異常部分數(shù)據(jù)用紅色特別標識，相關部門或公司要對超過部分做出解釋和整改措施（事中控制）。投入法降費。按照“投入細化、增量預算、考核掛鉤、投停并舉”的原則，把計劃投入到營銷上的營銷人員、營銷推廣費用、促銷費用都分解到每個市場、每個區(qū)域、每個營銷員，每旬、每月、每季度進行嚴格的跟蹤考核，對有效投入的市場進行投入放大（產(chǎn)出大于投入），對無效投入的市場堅決停止再投入（產(chǎn)出小于投入），在投入費用上強調(diào)效率。流程法降費。對于控制法和投入法都不能有效降低的四項綜合費用率，要大膽創(chuàng)新，實行流程再造，徹底改革現(xiàn)有組織模式，徹底改革現(xiàn)有的管理流程。

產(chǎn)品結構率生命線

產(chǎn)品結構率是企業(yè)經(jīng)營的一個產(chǎn)品發(fā)展方向導向，它是企業(yè)實現(xiàn)盈利的重要保證。只有良好的產(chǎn)品結構，企業(yè)才能獲得較好的盈利。那么，在產(chǎn)品導向方面，我們要設法使產(chǎn)品結構向毛利率高的方向導向,提高毛利高的產(chǎn)品的比重；向優(yōu)勢產(chǎn)品方向導向，培育競爭力強的產(chǎn)品；向培養(yǎng)主導產(chǎn)品方向導向。我們可以通過對經(jīng)銷商的返利、促銷政策及營銷員激勵等政策措施，使產(chǎn)品結構向高毛利率的產(chǎn)品傾斜，調(diào)整產(chǎn)品結構，從而達到提高整個企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營毛利率的目標。

銷售折扣折讓生命線

篇5

據(jù)有關媒體報道，2005年上半年，在經(jīng)歷連續(xù)兩年的高速增長后，我國電子工業(yè)累計實現(xiàn)利潤總額336億元，同比下降5.5％，而利潤率只有3％左右，為1999年以來的最低水平。其中消費類電子產(chǎn)品的利潤狀況更加困難，從信息產(chǎn)業(yè)部得到的數(shù)據(jù)顯示，“電子百強”今年1到5月實現(xiàn)利潤總額48億元，同比下降53％，其中前10家企業(yè)中有6家利潤大幅下降，京東方、TCL集團和華為出現(xiàn)較大虧損。 而電子百強利潤情況更為惡劣，絕大部分企業(yè)利潤都出現(xiàn)大幅度下降，百強前10家企業(yè)中有6家利潤指標比去年同期下滑，3家虧損，其中京東方虧損5.15億元，利潤同比下降181％；TCL集團虧損額達到10.8億元，利潤同比下降266％；華為虧損2.8億元，利潤同比下降171％；上廣電利潤總額只有1664萬元，利潤同比下降97.52％；康佳集團利潤同比下降44％。 7月26日，國家發(fā)改委的最新統(tǒng)計表明，上半年我國汽車行業(yè)利潤仍然不容樂觀，利潤額下降206億元，下降幅度達到48.8%，日均比去年下降1.132億元。

2006年上半年，無錫小天鵝集團銷售收入達到60億元，利潤卻不到2000萬元……

盈利模式為什么如此重要

據(jù)報道，目前在中國大陸注冊的工商企業(yè)總共2300萬家左右，企業(yè)平均壽命不到7年，產(chǎn)品生命周期更短，“好產(chǎn)品不過三年”。在所有短命企業(yè)的各種原因中，忽視甚至忽略企業(yè)的盈利（現(xiàn)金流和利潤）是最主要、最普遍的根本的原因，“品牌不強”、“產(chǎn)品創(chuàng)新不足”、“管理不善”等等，都只是現(xiàn)象或者導火索，因為“建立強勢品牌”、“如何創(chuàng)新”、“什么叫管理完善”等之類的課題不是一蹴而就的，而且這些只是企業(yè)盈利的工具，不是企業(yè)的使命，更不是企業(yè)存在的根本意義。從這個角度講，企業(yè)的所有決策的起點和資源沒有緊緊與“如何提高盈利實現(xiàn)”和“如何提高持續(xù)盈利能力”進行結合，甚至本末倒置，很多企業(yè)在過程之中就倒下了。這樣的企業(yè)不是很少，而是隨處可見，而且越來越多。

未來各行各業(yè)面臨的經(jīng)營壓力不再是行業(yè)之間的市場爭斗，能源緊張、基礎原材料價格上漲、匯率變動、消費者持幣觀望、產(chǎn)業(yè)制造過剩、供應商與零售商的矛盾等等，這些多年積累下來的經(jīng)營矛盾已經(jīng)到了集中爆發(fā)的時期。對于這些經(jīng)營環(huán)境和競爭的變化，已經(jīng)遠遠超過營銷等技術操作的范疇，更不是這些傳統(tǒng)思維方式和知識能夠解決的?，F(xiàn)在的問題不再是產(chǎn)品同化、渠道同化、促銷同化等簡單的營銷同化問題，致命的是企業(yè)盈利模式已經(jīng)開始同化，這種同化昭示著很多企業(yè)的利潤來源從想法到做法的高度相象，這也是為什么“營銷問題在營銷層面找不到根本答案、只有從盈利模式創(chuàng)新才能解決”的原因所在。

所有的一切，逼迫企業(yè)改變已經(jīng)習以為常的思考，必須一切從盈利出發(fā)，重新設計企業(yè)的運營模式，因為依靠“坦克、大炮和神打贏戰(zhàn)爭”的時代過去了，模式設計尤其是企業(yè)盈利模式設計變成了企業(yè)的生命線，從來沒有像今天這樣的急迫和重要。

盈利模式與營銷模式的區(qū)別

盈利模式研究和關注的是企業(yè)的利潤來源、生成過程及產(chǎn)出形式。它與銷售模式和營銷模式既有區(qū)別又有關系，最根本的區(qū)別在于：銷售關注的是“如何賣貨”；營銷關注的是“如何滿足市場需求”，而盈利關注的是“如何賺錢”；或者說，“賣貨=賺錢”及“滿足需求=賺錢”這二個等式不再總是成立的，而且成立的機會越來越少，所以你可以經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的企業(yè)：不論企業(yè)在銷售和營銷上多么努力、相比進步多大，銷量可能增長，市場份額也在增長，但是利潤變化不大，有的時候還越來越少。因此，在實施盈利模式設計的企業(yè)里，產(chǎn)品/服務是基礎，品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本。實踐中可以到處發(fā)現(xiàn)這種思維模式導致的行為差異：以盈利模式設計的企業(yè)非常重視現(xiàn)金流和利潤實現(xiàn)方式，這樣的企業(yè)產(chǎn)品結構通常是簡單的，而且盈利能力比較強；反之，不斷推出產(chǎn)品、依靠促銷產(chǎn)生的“偽規(guī)?！变N量，企業(yè)越做越難，甚至“越賣越虧”。最主要的原因是，盡管我們做了很多營銷與銷售的創(chuàng)新，由于在盈利模式上的同化（絕大多數(shù)企業(yè)不外乎采用“規(guī)模盈利模式”和“產(chǎn)品盈利模式二種），這些創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢都是暫時的——原來的同化問題解決了，新的同化問題甚至更復雜的同化問題隨之同時產(chǎn)生了，企業(yè)和市場人員疲憊不堪。

篇6

一、我國中小型企業(yè)電子商務發(fā)展現(xiàn)狀

誠信體系不健全。中小企業(yè)電子商務快速發(fā)展，提高了企業(yè)利潤，但電子商務是在虛擬的平臺中進行的，消費者和企業(yè)都會對網(wǎng)上交易存在一些顧慮，從而失去了一些顧客。所以說誠信體系不健全很大程度上制約了中小企業(yè)電子商務的快速發(fā)展。誠信體系不夠完善，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

信息的可靠性問題。網(wǎng)絡中，一個人可以存在多種身份，而這種身份可以是自己虛擬出來的，不一定是真實的，網(wǎng)絡中的信息有可能是虛假的。在電子商務中，一些不法分子容易通過虛假網(wǎng)站對消費者進行誘騙，導致消費者對網(wǎng)絡交易存在顧慮。

交易的安全性問題。交易安全一直以來都是中小企業(yè)和消費者最為關注的問題之一。如果企業(yè)或消費者對交易缺乏把握，他們就不敢在網(wǎng)上進行交易，企業(yè)與企業(yè)之間更是這樣。主體的信譽問題。我國電子商務法律體系還不健全，所以在電子交易過程中，很多細節(jié)無法可依，導致電子商務主體的信用得不到保障。由于信息不對稱，消費者無法對所購買的商品進行全面的、細致的了解，也無法對產(chǎn)品的品質進行判斷。

缺乏專業(yè)的電子商務人才。由于電子商務在我國發(fā)展時間比較短，能夠熟練操作計算機并懂得電子商務的人才不是很多，所以人才也是制約中小企業(yè)發(fā)展的重要因素。中小企業(yè)對電子商務專業(yè)人才需求標準更高，不但要熟練的對企業(yè)的電子商務進行管理運營，而且要有一定的網(wǎng)絡營銷經(jīng)驗技巧，能為企業(yè)的發(fā)展有一定的推動作用。

物流和認證體系不完善。中小企業(yè)開展電子商務，需要一個全面而完整的物流和認證體系，但我國目前還不具備完善的物流體系，長期滯后于電子商務的發(fā)展。所以物流和認證體系是制約中小企業(yè)進行電子商務的一個重要因素。電子商務交易的形成，不只是通過虛擬的網(wǎng)絡，還需要傳統(tǒng)的配套服務。如果對電子商務物流和認證、支付等體系沒有一個足夠的認識和重視，中小企業(yè)的電子商務就會被限制。

二、中小企業(yè)發(fā)展電子商務的必然性

電子商務的發(fā)展為中小企業(yè)參與競爭提供了機遇。在互聯(lián)網(wǎng)中，由于信息資源的快速傳播，降低了中小企業(yè)進入市場的門檻。在互聯(lián)網(wǎng)這個虛擬市場上有大量的市場資源。另外網(wǎng)絡信息對于各中小企業(yè)具有平等性且縮小了國界的限制，為中小企業(yè)贏得了更多的客戶源，也為中小企業(yè)電子商務的發(fā)展帶來了極其難得的發(fā)展機遇。

電子商務降低了中小企業(yè)的成本。網(wǎng)絡營銷可以有效的節(jié)約中小企業(yè)的運營成本，中小企業(yè)在傳統(tǒng)營銷中要消耗大量的人力、物力、財力等成本。通過互聯(lián)網(wǎng)，中小企業(yè)可以方便的采購，降低了采購成本，也降低了中小企業(yè)的成本。

減輕了中小企業(yè)對于基礎設施的依賴。傳統(tǒng)中小企業(yè)都需要基礎設施提供保障，例如：辦公樓、店鋪、車輛等。電子商務的虛擬性，減小了中小企業(yè)對于基礎設施的依賴。中小企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)進行產(chǎn)品宣傳，商品交易，縮小了與大企業(yè)的差距。為中小企業(yè)提供了一個廣闊的發(fā)展機遇。

三、中小企業(yè)盈利對策分析及建議

中小企業(yè)需要充分地認識到知識經(jīng)濟時必須展電子商務，搶占網(wǎng)絡信息虛擬市場的必要性和緊迫性，為企業(yè)也發(fā)展助力。

完善中小企業(yè)誠信體系。誠信體系的建立是中小企業(yè)進行電子商務的首要保障。首先，要做好體系建立的基礎，建立行之有效的管理制度，包括信用查詢監(jiān)管制度、信用信息的收集，評估，保護制度等。其次，中小企業(yè)要充分利用政府提供的資源，建立企業(yè)電子商務的基礎。例如利用工商、稅務、銀行等各部門協(xié)同中小企業(yè)和個人的信用評價與監(jiān)管體系，實現(xiàn)各地區(qū)、各行業(yè)、各部門的信息共享。借鑒各國經(jīng)驗，大力發(fā)展第三方信用中介機構，為中小企業(yè)提供更專業(yè)的服務。再次，積極推動電子商務法制建設，為電子商務提供法律保障，使中小企業(yè)在開展電子商務時有法可依。

加強人力資源建設，培養(yǎng)電子商務專業(yè)人才。電子商務是一項與生產(chǎn)、營銷體系有著緊密聯(lián)系的、復雜的系統(tǒng)工程。在開展電子商務過程中，中小企業(yè)需要的是懂技術并對網(wǎng)絡營銷有一定認識的人才。所以中小企業(yè)內(nèi)部要經(jīng)常進行有計劃、有組織、有針對性的電子商務培訓，制定合適的培養(yǎng)計劃，才能滿足中小企業(yè)對電子商務人才的需求。

篇7

【關鍵詞】文印業(yè)務 小微企業(yè) 盈利模式

【中圖分類號】F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2013）10-0192-02

一 小微企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析

眾所周知，企業(yè)是以盈利為目的的社會組織形式，而在市場經(jīng)濟運行模式日趨成熟的今天，企業(yè)作為市場主體的地位更加凸顯，而中小企業(yè)又恰恰是我國以公有制為主體、多種所有制并存基本經(jīng)濟制度中的重要組成部分，它們的生存與發(fā)展在一定程度上成為了我國市場經(jīng)濟良性發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。也正是因為國家對其的保護與發(fā)展，使我國中小企業(yè)得以蓬勃發(fā)展，但是，相同領域內(nèi)擁有眾多企業(yè)也讓消費者在市場上有了更多的選擇，在相同領域內(nèi)的企業(yè)在市場上也有了更多的競爭。

那么，在激烈的市場競爭中，眾多小微企業(yè)怎樣來突破重圍而獲取更多的市場份額呢？這正是我們要思考的問題。從企業(yè)自身的角度來看，無非是提高生產(chǎn)效率，改善內(nèi)部管理，降低生產(chǎn)成本，轉變盈利模式等。而生產(chǎn)效率的提高不是一朝一夕的事情，對于眾多小微企業(yè)乃至中小企業(yè)而言更非易事。而對于管理成本非常小的小微企業(yè)來說，改善內(nèi)部管理意義并不大。很多人會覺得降低生產(chǎn)成本可能是最直接的盈利方法。但前人已經(jīng)指出，如若所有經(jīng)營企業(yè)的自然人都以產(chǎn)品加工+產(chǎn)品銷售這種最直接的經(jīng)營模式經(jīng)營，對于市場來說，只會出現(xiàn)模仿性的惡性競爭，而產(chǎn)品的模仿使產(chǎn)品趨同化嚴重，進而導致企業(yè)大打價格戰(zhàn)。所以選擇正確的競爭戰(zhàn)略才是正確的盈利之道。

由此，正是因為中小企業(yè)的科研能力不強，資金不夠雄厚，創(chuàng)新能力不足，生產(chǎn)或經(jīng)營規(guī)模太小，也不具備利用更為先進管理模式的條件，所以“競爭”對于它們來說，在很大程度上都是在與自己競爭。由此轉變單一的盈利模式的競爭戰(zhàn)略會有更好的效果。

在保證產(chǎn)品服務質量的前提下，從成本控制和獨特化營銷模式理念來分析小微企業(yè)的競爭模式和競爭能力，是小微企業(yè)盈利模式的重要環(huán)節(jié)。本文主要以經(jīng)營普通文印業(yè)務的小型文印店（企業(yè)）為例來進行分析。

二 以普通文印業(yè)務為例：堅持盈利模式多元化的意義

筆者從對多家文印店的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，他們對于盈利所付出的努力是基本相同的，即：（1）積聚人脈，進行固定交易

魂，為其他建設提供精神動力。社會建設與人民群眾的切身利益緊密相連，搞好社會建設才能形成社會的安定團結，才能實現(xiàn)社會和諧。社會建設是促進經(jīng)濟建設、保持政治穩(wěn)定、發(fā)展精神文明的重要紐帶。生態(tài)文明建設是涉及生產(chǎn)方式和生活方式根本性變革的戰(zhàn)略任務，必須把生態(tài)文明建設的理念、原則、目標等深刻融入和全面貫穿到我國經(jīng)濟、政治、文化、社會建設的各方面和全過程，堅持節(jié)約資源和保護環(huán)境的基本國策，著力推進綠色發(fā)展、循環(huán)發(fā)展、低碳發(fā)展，為人民創(chuàng)造良好的生產(chǎn)生活環(huán)境。

中國特色社會主義五位一體的總體布局，表明全面建成小康社會追求的是一個全面發(fā)展的社會，表明未來中國不僅注重經(jīng)濟增長目標、實現(xiàn)人民富裕，還要實現(xiàn)人與人、人與社會、人與自然的和諧發(fā)展。五位一體的總體布局為我們認識和解決經(jīng)濟社會發(fā)展中出現(xiàn)的各種矛盾和問題，推進全面建成小康社會指明了方向、明確了路徑。

四 全面深化改革是推動全面建成小康社會的強大動力

篇8

一次創(chuàng)業(yè)如登山，只要盯準大行業(yè)踏實苦干，就能謀得一席之地。二次創(chuàng)業(yè)如登天，沒有突破既有模式的地心引力的決心和實力，就很難找到騰飛的機會。況且，“天窗”開啟的頻率要比一次創(chuàng)業(yè)低了很多，戰(zhàn)略選擇自由度受到了極大的限制。習慣于高歌猛進的民營企業(yè)家們，發(fā)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)所要面對的完全不是之前熟悉的經(jīng)營環(huán)境了，靠搶逼圍起家的民營企業(yè)，一下子掉進了不著邊際的競爭海洋了。

天無絕人之路，贏利模式將引導不知所措的民企們走出二次創(chuàng)業(yè)的迷宮，然而，如何制定適合自己的盈利模式呢？這就要求我們的企業(yè)管理者必須要認真思考三大問題：

問題一：我們的企業(yè)戰(zhàn)略設計是怎樣的？

二次創(chuàng)業(yè)不是一次創(chuàng)業(yè)的自動升級版，企業(yè)必須要以全新的經(jīng)營視角去構思新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略盲從到戰(zhàn)略自覺，是民企化蛹為蝶的岔路口，決定性地影響著民企未來的發(fā)展態(tài)勢。然而，戰(zhàn)略自覺并不是一套放之四海而皆準的戰(zhàn)略文本，企業(yè)應該根據(jù)現(xiàn)實和未來經(jīng)營環(huán)境，對自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營方式進行一次完整的“企業(yè)戰(zhàn)略設計”。

企業(yè)戰(zhàn)略設計，以戰(zhàn)略定位為開始，從客戶群的選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務范圍這四大要素著眼，幫助企業(yè)找到自己的戰(zhàn)略藍海和經(jīng)營利潤區(qū)。我們的服務實踐說明，企業(yè)贏利模式的基礎是企業(yè)戰(zhàn)略設計，而一個經(jīng)得住時間和競爭對手考驗的企業(yè)戰(zhàn)略設計，就必須要保證上述四個要素與客戶最重要的偏好相一致、相互協(xié)調(diào)、相互促進，而且在滿足客戶的同時還要引導企業(yè)進入利潤區(qū)，此時就可以說你的企業(yè)設計是強有力的和創(chuàng)新的。一個出色的企業(yè)設計就像一件巧奪天工的產(chǎn)品設計一樣。一個極其優(yōu)秀的產(chǎn)品設計是精湛工藝技術和超凡想象力的結合。而一個偉大的企業(yè)設計，則是對客戶和利潤的理性認知與戰(zhàn)略想象力的結晶。

問題二、能否通過盈利模式五要點的檢測？

企業(yè)戰(zhàn)略設計完成之后，必須經(jīng)過贏利模式五點要素的檢測，并在戰(zhàn)略經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時進行調(diào)整，以確保企業(yè)進入到真正的利潤區(qū)。企業(yè)贏利模式五點要素包括利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。利潤源和利潤點，是將贏利手段落實到目標客戶和針對性產(chǎn)品上。利潤杠桿和利潤屏障，則是具體的營銷努力和反制措施，以便發(fā)現(xiàn)利潤且有效獲取，而利潤家則是贏利模式的掌舵人，既可以是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，也可能是咨詢專家、供應商和經(jīng)銷商。

五個要素的恰當組合，需要對行業(yè)、標桿企業(yè)和自身資源的深刻而動態(tài)的理解，而最終的贏利模式也要具備這幾個基本的特質和要求：獨特性、唯一性、可執(zhí)行性。一個視野開闊、獨具創(chuàng)見的企業(yè)贏利模式的設計，首先就必須具備戰(zhàn)略資源配置的獨特性，讓競爭對手只知其表、不知其理，難以照貓畫虎地加以模仿，從而避免導致行業(yè)的無序競爭戰(zhàn)火重燃；同時，這一盈利模式還要淋漓精致地釋放出企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的資源能量，特別是對于上游供應商和下游經(jīng)銷商和終端，很多企業(yè)在制定贏利模式的時候，都只是單向地考慮合作利益和沖突，并沒有把他們納入到戰(zhàn)略要素的重要位置中，無法打造超越單個企業(yè)的價值鏈競爭戰(zhàn)略。

問題三、企業(yè)能否經(jīng)受得住贏利模式的五項修煉？

確定了企業(yè)戰(zhàn)略設計，并經(jīng)過五要素贏利模式檢驗后，走在二次創(chuàng)業(yè)路上的民營企業(yè)，還必須苦練營銷管理等內(nèi)功，圓滿完成企業(yè)贏利模式的五項修煉：從讀懂行業(yè)標桿企業(yè)的戰(zhàn)略部署開始，以戰(zhàn)略手段重組企業(yè)內(nèi)外部價值鏈，推行品牌營銷和技術創(chuàng)新的底線投入法，積極開展老板工作任務的個性化再造，同時精心構建重大決策的精英會制度。其實，民營企業(yè)管理高層不缺少市場的敏銳，而是缺少把個人的修為變成集體的戰(zhàn)略自覺性。五項修煉，也就是創(chuàng)業(yè)團隊的集體提升和團隊思維模式的再造。

企業(yè)贏利模式的五項修煉，要從組織運營的角度、保障企業(yè)戰(zhàn)略設計和贏利模式五要素出發(fā)，才能得以有效執(zhí)行。在這個過程中，企業(yè)老板和創(chuàng)業(yè)高層的決心就顯得尤為重要。二次創(chuàng)業(yè)的困難既包括客觀經(jīng)營環(huán)境的重大變化，也包括既有思維模式的突破和變革。只有企業(yè)管理人文環(huán)境的改善，也才能吸引和用好職業(yè)經(jīng)理人團隊，從而將贏利模式從戰(zhàn)略層面落實到績效層面，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)利潤導向的務實成長。贏利模式能否實現(xiàn)滿意的經(jīng)營利潤，關乎二次創(chuàng)業(yè)的成敗。

經(jīng)過對以上的問題的 “三思”，我們大體可以得出民營企業(yè)贏利模式的五種戰(zhàn)略選擇空間，分別包括：品類創(chuàng)新戰(zhàn)略、扁平化交易戰(zhàn)略、寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈重心下移戰(zhàn)略、深挖洞廣積糧的潛伏者戰(zhàn)略等。在具體選擇時，企業(yè)高層需要審時度勢、謀定自己獨具特色的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

品類創(chuàng)新戰(zhàn)略是利基營銷的源頭，它是傳統(tǒng)細分市場戰(zhàn)略的逆向創(chuàng)新思維，從技術和客戶應用價值等方面重新構思產(chǎn)品和服務方式，為客戶帶來耳目一席的解決方案。扁平化交易戰(zhàn)略，簡化交易環(huán)節(jié)、增強客戶互動性，在降低交易成本的同時，還可以提供更多的客戶服務價值空間。拜電子商務和網(wǎng)絡營銷所賜，扁平化戰(zhàn)略已經(jīng)在一些具有先見之明的企業(yè)開花結果了。沃爾瑪?shù)淖龇ň椭档煤芏嗥髽I(yè)學習，他們把信息的價值上升到企業(yè)戰(zhàn)略的最重要因素，通過及時互通的信息網(wǎng)絡，盤活了上游供應、商場銷售和客戶服務等重要經(jīng)營環(huán)節(jié)，降低了各個內(nèi)外部各個交易環(huán)節(jié)的成本和時間，在增強自身和合作伙伴贏利能力的同時，還讓客戶嘗到了更多的低價享受。

寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略，在國內(nèi)擁有巨大的發(fā)展空間。國內(nèi)的工業(yè)品行業(yè)，高端技術和海外渠道被一直處在跨國公司掌控的局面，而國內(nèi)企業(yè)卻始終屈身于低端的加工制造。就連一些知名的中外合資企業(yè)，外方也不會把核心技術開放給中方，名義上是合資企業(yè)，實則是合作加工企業(yè)。16年前，徐工集團與卡特彼勒合資建廠，就是抱著以市場換技術的方式，想在大型挖掘機的高端技術上有所突破。而16年來，美方工程技術人員像防賊一樣，小心翼翼地保護著自己的技術秘密，讓當初心懷期望的徐工竹籃打水一場空。今年6月份，徐工果斷放棄了合資企業(yè)的股份，以6.8億元出讓15.87%的剩余股份，從此與卡特彼勒分道揚鑣。就在同時，徐工高調(diào)舉辦了大型挖掘機新廠房奠基儀式，宣告徐工進入到自主研發(fā)的新時代。徐工，也為國內(nèi)工業(yè)企業(yè)上了一課：不要依賴于外方的核心技術，必須要自主研發(fā)才能真正掌握高端技術的命門。

產(chǎn)業(yè)鏈重心下移戰(zhàn)略，在消費品行業(yè)業(yè)已蔚然成風，而工業(yè)企業(yè)卻很少有人問津，這也留給了后來者或外來者重大的商機。如今控制終端者為上，像阿里巴巴、慧聰、廣交會這樣的虛擬或實體銷售終端品牌，也定會有更好的后來者。而潛伏者戰(zhàn)略，適合一些市場增長和技術革新相對緩慢的行業(yè)，精益求精的小改善，終究會導致行業(yè)局面的整體改觀。

難道如此之多的工業(yè)企業(yè)，就只有上述五項戰(zhàn)略選擇嗎？肯定不是。事實上，當戰(zhàn)略模式標準化的時候，就意味著企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能取得更為有利的競爭地位，所以，不要期望有什么標準贏利模式可以套用，但無論要采取什么樣的戰(zhàn)略選擇，必須要確保能夠通過“三思”的考量，否則無法確保戰(zhàn)略的可行性和有效性。

篇9

一、對電子商務模式的研究分析

1.電子商務模式的內(nèi)涵

電子商務模式是指在網(wǎng)絡和大數(shù)據(jù)環(huán)境中基于一定技術基礎的商務運作方式和盈利模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的發(fā)展使得傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)生了本質性的改變，而電子商務模式隨著所涉及應用范圍的擴大以及信息服務方式的不斷創(chuàng)新，其各種類型層出不窮，越來越能夠滿足制造商、供應商和銷售商等不同需求，為新興的商務交易提供平臺迅速收集和處理大量的商業(yè)信息，同時利用大數(shù)據(jù)環(huán)境的優(yōu)勢為供給和需求雙方提供有效地配置，更大程度的實現(xiàn)了商務交易的效率化和個性化。

2.電子商務模式的意義及特點

現(xiàn)有的電子商務模式主要有企業(yè)和消費者之間的雙邊或單邊商務模式、線下與互聯(lián)網(wǎng)的電子商務模式、供應方與采購方通過中間運營方的商務模式等幾種類型。研究和分析電子商務模式的類別及作用方式有利于發(fā)現(xiàn)新的商務途徑，為各種企業(yè)的商務經(jīng)營和運作制定實施特定的方案，創(chuàng)造有效的?子商務模式。這種模式的整個運作原理也就是實現(xiàn)企業(yè)間“供應鏈”以及“配銷商”兩方面管理的自動化，利用互聯(lián)網(wǎng)的便利實現(xiàn)節(jié)約成本提高效率的預期，并且獲得更多開發(fā)新市場和市場新功能的機會；然后企業(yè)與企業(yè)進行商業(yè)交易資訊的交換，所有的交易信息都通過電子數(shù)據(jù)庫記錄，并與交易相關的書面數(shù)據(jù)一一對應，更方便查閱；隨后通過電子資金自動轉賬完成雙方的資金往來，最終以數(shù)據(jù)庫的出貨信息處理為依據(jù)完成物流的最后配送環(huán)節(jié)，達成交易。

對于電子商務的客體來說，從企業(yè)的功能結構合理定位的基礎上，深入分析其經(jīng)營、盈利、管理、技術、資本等模式的性質結構，總結具有代表性的特點，融進整個商務系統(tǒng)中進行創(chuàng)新管理和調(diào)整，實現(xiàn)互利共享。

二、企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀

1.新模式的轉變

ERP系統(tǒng)又稱企業(yè)資源計劃，是基于網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的新一代信息系統(tǒng)，它突破了傳統(tǒng)企業(yè)的所有范疇，從供應鏈方面去優(yōu)化管理企業(yè)資源，目前我國用于企業(yè)的各類軟件基本上都被納入了ERP管理范疇。電子商務與ERP系統(tǒng)的融合對企業(yè)新模式的轉變息息相關，當企業(yè)內(nèi)部獲取到訂單信息，會通過相關聯(lián)結第一時間將信息導入ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務流程中各部門間的協(xié)調(diào)配合和市場信息的共享。而一旦阻止了ERP與電子商務的配合，只會造成信息堵塞，數(shù)據(jù)的一致性和時效性得不到保證，企業(yè)內(nèi)部也要經(jīng)過冗雜的過程才能對客戶的需求做出回饋，這樣便會減慢工作效率和增加運營成本，不利于企業(yè)盈利。

2.中小企業(yè)供應鏈管理的現(xiàn)狀

將供應鏈節(jié)點上的企業(yè)全部業(yè)務環(huán)節(jié)聯(lián)系起來進行優(yōu)化，在信息、資金和物流上合理流動，有效滿足客戶要求，這是供應管理的戰(zhàn)略目標。隨著互聯(lián)網(wǎng)領域的快速發(fā)展，商業(yè)貿(mào)易在電子商務上的創(chuàng)新也層出不窮，新的模式不斷沖擊著傳統(tǒng)市場，但我國至今仍處于經(jīng)濟體制深化改革的主要階段，中小企業(yè)機構的規(guī)模較不穩(wěn)固，市場體系極不完善，制度要求和監(jiān)督管理尚未形成完整的結構系統(tǒng)，市場信息不對稱等等。這些都會使得在實施供應鏈改革管理的過程中企業(yè)各私其利，各個企業(yè)的功能獨立，并且缺乏溝通協(xié)調(diào)的意識，企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售、運輸都不能實現(xiàn)一體化，這最終的結果就是產(chǎn)品和市場不對稱，行業(yè)結構不合理，造成產(chǎn)能過?；蛘叽罅慨a(chǎn)品積壓，減緩企業(yè)的發(fā)展，影響盈利能力以及在國際大環(huán)境中的競爭實力。因此要形成真正意義上的供應鏈管理，需要整個鏈條中各部門的綜合運作，要找出辦法消除企業(yè)各個職能間的所謂壁壘，有效提高信息的透明度和合作力度，轉變不完善的經(jīng)營制度。

三、電子商務模式對供應鏈管理的影響

電子商務模式的問世減少了商品流通的中間環(huán)節(jié)，為企業(yè)節(jié)省大量的開支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加產(chǎn)品的利潤。通過電子商務這個平臺，企業(yè)能夠更快地找到能與之匹配的買家，真正的實現(xiàn)從生產(chǎn)到供給再到銷售一體化，能夠合理配置資源同時也節(jié)約了大量資源，減少更多不必要的生產(chǎn)浪費，它這一模式的出現(xiàn)無疑為商品貿(mào)易和企業(yè)供應鏈管理提供了新思維。

1.消除供應鏈不必要的中間環(huán)節(jié)

在電子商務模式下，企業(yè)生產(chǎn)商可直接進行產(chǎn)品預訂銷售環(huán)節(jié)，而無需中間分銷商，這樣可以在生產(chǎn)過程中按照客戶的需求進行個性化生產(chǎn)，可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接與客戶進行線上溝通，這有利于信息傳遞的及時性和準確性，此外還減少了因中間商的存在而產(chǎn)生的儲存成本、運輸成本等，無形中降低了整個產(chǎn)品生產(chǎn)流通中的各項成本總額，使得生產(chǎn)商和消費者雙雙受益。

2.增強了供應鏈的有效性和協(xié)調(diào)性

同樣地，整個電子商務平臺和供應鏈管理都致力于信息的數(shù)字化傳輸，通過這個信息大網(wǎng)絡將各個客體的相關資料或者是從外界獲取的信息聯(lián)系起來，每位參與者都能實時共享信息，在整個供給鏈中高效頻繁的完成一次次信息傳輸，每部門通過共享的信息迅速做出反應，應對需求方以及完成其要求。各個職能上的客體都屬于整體的一部分，供給鏈的管理有利于增強個體的協(xié)調(diào)配合性，只有通過他們實現(xiàn)了“命運共同體”，才能為各自獲取最大利潤提供保障，才能更好的發(fā)展電子商務模式下的企業(yè)。

3.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化

事實證明，我國企業(yè)內(nèi)部往往由于利益的驅動分割較為嚴重，各個部門間相對獨立，大量所需求信息和數(shù)據(jù)不能迅速傳遞給另一部門，或者是某一部門不能及時獲取相關信息導致時效延誤，最終影響的則是企業(yè)自身的總利益。而實行供給鏈管理讓各部門緊密聯(lián)系起來，為共同目標協(xié)同合作，凝聚力量形成較強勁的核心競爭力，完善內(nèi)部的調(diào)整。

4.建立健全了產(chǎn)品結構體系

篇10

傳統(tǒng)分工管理模式向現(xiàn)代化集成管理模式過渡

“現(xiàn)代化集成管理”方式的基本特征是強調(diào)“集成”，而傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式強調(diào)的是“分工，全國公務員共同天地”。這是兩者之間的最主要區(qū)別?！凹伞焙汀胺止ぁ笔枪芾韺嵺`中不可分割的兩個方面，在強調(diào)分工時不能沒有集成，在強調(diào)集成時不能否認分工。

1傳統(tǒng)管理模式面臨困境

80年代以后，國際經(jīng)濟大循環(huán)和世界市場發(fā)生了急劇變化。三股不容忽視的“3c”力量，即顧客(customers)、競爭(competition)和改變(change)驅使企業(yè)進入一個嶄新的領域。首先是顧客至上，“大眾市場”(massmarket)早已煙消云散，需求日趨個性化、多樣化，使產(chǎn)品生產(chǎn)呈現(xiàn)出多品種、小批量的趨勢；其次是競爭的白熱化，產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質量、售前和售后服務成為市場競爭的熱點，“參戰(zhàn)者”必須追求卓越；第三是不斷變化，不僅顧客和競爭對手在快速變化，就連競爭的本質也有了改變。

在當今十分注重顧客滿意度的時代，原封不動地套用傳統(tǒng)的管理模式，會給企業(yè)的發(fā)展套上枷鎖。首先，被分割得支離破碎的業(yè)務流程，使企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中“只見樹木，不見森林”，企業(yè)中層管理者各自為政。其次，等級森嚴的官僚體制束縛了職工的主動性、創(chuàng)造性和積極性。最后，信息需層層傳達，無法對顧客的需要和市場變化作出及時的反應。總之，傳統(tǒng)企業(yè)組織形式和管理模式是生產(chǎn)主導型而非顧客主導型，缺乏創(chuàng)新意識。在強調(diào)企業(yè)對市場需求多樣化應具有較高柔性的今天，傳統(tǒng)的“福特式”管理模式就顯得很僵化。市場的變化成為企業(yè)管理模式變革的本質原因。

本世紀70年代之后，隨著計算機和微電子技術的進一步發(fā)展，形成了一系列新的制造技術和信息技術，借助它們，每個員工都有能力完成傳統(tǒng)的多道工序，企業(yè)信息能全面實現(xiàn)共享，企業(yè)的集成管理模式成為可能。這種集成管理模式可提高企業(yè)管理層的洞察力；使管理結構扁平化，減少審核和監(jiān)督程序，減少內(nèi)部沖突；員工擁有更大的自，可大大調(diào)動職工的積極性，提高對外界變化的快速反應能力?，F(xiàn)在的“集成”已經(jīng)超越了一個工廠或一個企業(yè)的范圍，擴展到供應鏈和銷售鏈上，形成了在管理上“集成”的格局。

2.通向現(xiàn)代企業(yè)管理之路——bpr

“強調(diào)集成”的管理思想是首先考慮利用現(xiàn)代技術和管理手段將現(xiàn)有的傳統(tǒng)工藝和職能部門盡量集成起來，并在此基礎上進行新的分工，以此提高企業(yè)管理效率，降低制造成本，追求企業(yè)整體效率和整體效益的提高。新管理模式的“集成”追求人員、組織和技術的集成，人員和組織的集成往往比技術的集成更為重要。bpr是當今倍受關注的向管理集成模式過渡的道路。1993年，michaelhammer博士與管理專家jameschamper合著的《再造企業(yè)——管理革命宣言》出版后，在世界范圍內(nèi)掀起了管理模式變革，經(jīng)營過程再造(businessprocessreengineering)運動引起了各國理論界和企業(yè)界的密切關注和極大興趣。不少人認為，這場管理革命對當今企業(yè)的影響可與兩個世紀前亞當·斯密的《國富論》對經(jīng)濟學界的影響相提并論。

bpr的基本內(nèi)涵是以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導向、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到適應快速變動的環(huán)境的目的。其核心是“過程”觀點和“再造觀點”?！斑^程”觀點，即集成從訂單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動，使其建立在“超職能”基礎上，跨越不同職能部門的分界線，以求管理作業(yè)過程重建；“再造”觀點，即打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭開始，從而獲取管理理論和管理方式的重大突破。

企業(yè)管理信息系統(tǒng)不僅與企業(yè)的技術方面(技術、控制、系統(tǒng)等)而且與社會方面(企業(yè)組織、人員、政策等)具有密切的關系。bpr的成功實施必須同時變革企業(yè)的技術方面和社會方面。不管企業(yè)是否已經(jīng)擁有自身的管理信息系統(tǒng)，在進行企業(yè)經(jīng)營再造的過程中，原先的管理信息系統(tǒng)都必須改造。

中國企業(yè)管理軟件的發(fā)展之路

回顧中國企業(yè)管理軟件近二十年的發(fā)展歷程，企業(yè)管理軟件已從最初的面向單一職能部門，發(fā)展到目前的面向企業(yè)全局的決策支持型管理信息系統(tǒng)。

1.面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)

面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的最初形式，它通過模擬某一職能部門的業(yè)務流程，提高相應職能部門的工作效率和規(guī)范程度。這也是我國應用面最廣的企業(yè)管理信息系統(tǒng)形式。這類系統(tǒng)的應用基于如下背景：消費市場極其活躍，產(chǎn)品供不應求，企業(yè)最關心的是產(chǎn)量；企業(yè)采用傳統(tǒng)的分工管理模式進行管理且卓有成效。在眾多面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)中，商品化程度最高的當數(shù)會計電算化軟件。例如用友成功推出的電算化軟件以及杭州新中大推出的財務系統(tǒng)。除了商品化會計電算化軟件之外，其它應用于企業(yè)中的管理軟件還有面向人事部門、倉庫管理部門等管理軟件，但其商品化程度不高。根本原因是企業(yè)業(yè)務流程千差萬別，軟件系統(tǒng)難于做到通用化。

2.面向多業(yè)務部門的管理信息系統(tǒng)

隨著我國改革的進一步深入，社會生產(chǎn)力的持續(xù)增長，賣方市場逐漸向買方市場轉變，用戶需求變化越來越快，企業(yè)需要在產(chǎn)品品種、產(chǎn)品價格、服務質量等多方面競爭。面對激烈的競爭，企業(yè)管理層開始意識到企業(yè)整體運行效率的低下將難以在激烈的市場競爭中取勝。企業(yè)需要為企業(yè)相關業(yè)務部門開發(fā)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)部門之間的協(xié)作程度，促進部門間的信息交流，提高企業(yè)整體工作效率。90年代中期，國內(nèi)軟件企業(yè)開始嘗試為業(yè)務緊密關聯(lián)的部門開發(fā)統(tǒng)一的商品化管理信息系統(tǒng)并取得了一定的成功。這類系統(tǒng)中比較成功的商品化軟件大多是以財務管理為核心，向其它部門擴展而成的。

面向多個相關業(yè)務部門的管理信息系統(tǒng)與面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)相比，其優(yōu)勢是明顯的：

使企業(yè)的物流、資金流和信息流高度統(tǒng)一；

提高了企業(yè)核算水平，具有事中執(zhí)行、事后監(jiān)督的管理功能；

部門之間的關系更加協(xié)調(diào)。

面向多個業(yè)務相關部門的管理信息系統(tǒng)在開發(fā)和實施上的困難超乎企業(yè)管理層和軟件企業(yè)的意料之外，而且實施效果難以達到企業(yè)管理層的期望值。其原因是多方面的：

這類管理系統(tǒng)嚴格按照傳統(tǒng)管理模式下的部門劃分進行開發(fā)，由于傳統(tǒng)管理模式固有的缺陷，導致管理信息系統(tǒng)無法完全達到企業(yè)的期望值；

各行各業(yè)甚至同行業(yè)的不同企業(yè)中，其業(yè)務部門的業(yè)務流程千差萬別，部門的功能也不完全一致，因此商品化軟件無法做到與特定企業(yè)固有管理模式一致；

企業(yè)管理層和軟件企業(yè)都沒有認識到管理系統(tǒng)實施的過程實際上也是企業(yè)管理模式變革的過程，成功運行管理信息系統(tǒng)與企業(yè)管理運作模式再調(diào)整是密不可分的；

這類管理信息系統(tǒng)普遍缺乏生產(chǎn)計劃、作業(yè)管理等模塊，企業(yè)無法實現(xiàn)計劃靈活調(diào)整，無法反映實時生產(chǎn)信息，因此稱不上是真正的決策支持型管理信息系統(tǒng)。

3.面向企業(yè)全局的管理信息系統(tǒng)

面向企業(yè)全局的管理信息系統(tǒng)的優(yōu)秀代表當屬erp(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))和mrpⅱ。mrpⅱ的主旨是將企業(yè)和各方面的資源，包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷等充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮能力，能在減少庫存、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高用戶服務水平等方面取得顯著的經(jīng)濟效益。erp是mrpⅱ的發(fā)展，它超越了mrpⅱ的功能范圍，

將mrpⅱ的實用性進一步地加以擴展，增加了對質量管理、實驗室管理、配方，全國公務員共同天地管理等功能的支持。

目前，我國正處在建立社會主義市場經(jīng)濟體制并與國際經(jīng)濟接軌的社會轉軌過程中，這一經(jīng)濟和社會發(fā)展環(huán)境的變化，為我國企業(yè)管理素質和經(jīng)營水平的全面提高帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。經(jīng)營過程再造(bpr)理論已引起國內(nèi)企業(yè)界的廣泛注意，國內(nèi)部分企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營過程再造，取得了良好的經(jīng)濟效益。國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營模式的再次變革，已對企業(yè)管理信息系統(tǒng)提出了新的要求，mrpⅱ和erp系統(tǒng)也將成為制造企業(yè)的首選產(chǎn)品。國內(nèi)軟件企業(yè)已經(jīng)覺察到這一變化，部分軟件企業(yè)已經(jīng)投入大量人力研制mrpⅱ和erp產(chǎn)品。杭州新中大的erp產(chǎn)品(powererp)將于1998年正式推出。

4.軟件行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇

未來二、三年內(nèi)，國內(nèi)將迎來巨大的mrpⅱ和erp產(chǎn)品市場，能否抓住這次機遇對于整個

軟件行業(yè)是至關重要的。國內(nèi)軟件企業(yè)面臨的形勢也是非常嚴峻的：

國外軟件企業(yè)對中國龐大的市場早已虎視眈眈，sap、forthshift、ca等公司的mrpⅱ產(chǎn)品已經(jīng)打入國內(nèi)市場；

國內(nèi)軟件企業(yè)的研究和開發(fā)人員幾乎全是計算機及其相關專業(yè)的人才，缺乏企業(yè)管理和工程制造方面的知識，對mrpⅱ的理解較為膚淺；

國內(nèi)軟件企業(yè)缺乏強有力的mrpⅱ實施隊伍。但是與國外軟件公司相比，國內(nèi)軟件企業(yè)也具有獨特的優(yōu)勢：

軟件的價格和實施費用明顯低于國外同類軟件；

國內(nèi)軟件企業(yè)大都剛剛涉足此領域，沒有歷史包袱，可選擇最先進的計算平臺和計算結構；

具有本土化優(yōu)勢，國內(nèi)軟件企業(yè)更了解中國企業(yè)的實際情況；

具有穩(wěn)定而廣大的客戶群，大部分涉足mrpⅱ市場的軟件企業(yè)在企業(yè)管理軟件領域有良好的成績，與國內(nèi)制造企業(yè)保持著密切的關系。

我們認為，國內(nèi)軟件企業(yè)應該在以下幾方面努力：

建立一支由計算機軟件開發(fā)人才、企業(yè)管理人才、工程人才等組成的研究開發(fā)隊伍和mrpⅱ實施隊伍；

mrpⅱ的實施與企業(yè)經(jīng)營過程再造是相輔相成的過程，應同時進行；

認真研究bpr理論，充分認識企業(yè)經(jīng)營過程再造是非常艱巨和復雜的，因此，國內(nèi)軟件企業(yè)要把握進行企業(yè)經(jīng)營過程再造的科學方法。