導語：如何才能寫好一篇商業(yè)地產(chǎn)信息化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)；財務(wù)；創(chuàng)新；發(fā)展；輕資產(chǎn)模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

原標題：現(xiàn)代經(jīng)濟下商業(yè)地產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新――萬達的“輕”資產(chǎn)模式

收錄日期：2016年11月21日

前言

目前，我國處于經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的關(guān)鍵時期，商業(yè)地產(chǎn)作為城市發(fā)展的重點，面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。機遇是隨著城鎮(zhèn)化速度的加快，龐大的消費群體為商業(yè)地產(chǎn)帶來了巨大商機，商業(yè)地產(chǎn)有很大的發(fā)展前景；挑戰(zhàn)是傳統(tǒng)的重資產(chǎn)模式需要大量資金，在面臨樓市低迷和融資難的困境下，其持續(xù)發(fā)展受到阻力。本文通過對萬達商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的案例分析，為我國商業(yè)地產(chǎn)以及其他的重資產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理提供借鑒，以優(yōu)化企業(yè)整體財務(wù)經(jīng)營模式，促進商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展。

一、商業(yè)地產(chǎn)的含義及特征

商業(yè)地產(chǎn)主要是指用作商業(yè)用途的房地產(chǎn)產(chǎn)品，包括超市、購物中心、特色商業(yè)街區(qū)、商業(yè)廣場、專業(yè)批發(fā)市場、酒店等用途的房地產(chǎn)。商業(yè)地產(chǎn)具有以下特點：

（一）收益性強。商業(yè)地產(chǎn)收益包括商業(yè)租金收益、物業(yè)升值變現(xiàn)收益、現(xiàn)金流的產(chǎn)生和使用等多種收益，同時隨著商業(yè)營業(yè)的開展還會產(chǎn)生遞延的附加值。

（二）投資規(guī)模大、風險大。商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)雖然會產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益和社會效益，但同時也是資金密集型和高風險的投資，從前期的開發(fā)到后期的經(jīng)營，需要2～3年的過渡期，需要大量的運營資金投入。

（三）經(jīng)營方式和內(nèi)容多樣。商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營方式以租賃為主，也有租售結(jié)合，經(jīng)營內(nèi)容主要有大型的購物中心、餐飲、娛樂、休閑、金融服務(wù)等。

（四）經(jīng)營管理要求高。商業(yè)地產(chǎn)由于經(jīng)營方式多樣，經(jīng)營內(nèi)容多變，因此需要專業(yè)團隊進行管理，對服務(wù)促銷、整合營銷等都比較高，要求系統(tǒng)地、有計劃地持續(xù)經(jīng)營。

二、萬達商業(yè)的重資產(chǎn)模式及財務(wù)問題

過去萬達商業(yè)地產(chǎn)的重資產(chǎn)模式是萬達自己投資、建設(shè)、管理一個大型的萬達廣場，旁邊再建造一些商鋪、寫字樓、住宅等進行銷售，這種城市綜合體模式使萬達商業(yè)取得了巨大成功。過去萬達的這種經(jīng)營模式依靠的是低廉的土地成本、大比例的住宅銷售和高額的銷售利潤，萬達通過資產(chǎn)抵押來獲取金融機構(gòu)的融資，這種通過金融機構(gòu)融資和出售物業(yè)取得回款的重資產(chǎn)模式，在如今金融工具不足、商業(yè)物業(yè)回報率低的情況下，使萬達面臨一系列的財務(wù)問題。

（一）凈資產(chǎn)收益率下降。萬達商業(yè)收入主要由銷售物業(yè)收入、投資物業(yè)收入以及酒店經(jīng)營收入構(gòu)成，主要依靠銷售物業(yè)。通過整理萬達商業(yè)近四年的會計報表資料數(shù)據(jù)，計算其凈資產(chǎn)收益率發(fā)現(xiàn)，2011～2012年萬達商業(yè)地產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率由32.71%上升到37.36%，上漲了14.22%，達到歷史最高點，而此后凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn)明顯下滑，2013年下降至25.34%，2014年下降到了19.03%。在受到經(jīng)濟形勢與政策變化影響下，房價受到很多起伏，造成銷售毛利率下降，從而導致凈資產(chǎn)收益率下降。

（二）資產(chǎn)負債率高。在過去的重資產(chǎn)模式下，萬達商業(yè)一直依靠“以售養(yǎng)租”的方式來獲取大量的資金，用來買地和投資開發(fā)，獲得快速發(fā)展。但隨著房地產(chǎn)行業(yè)進入白銀時代，一二線城市開發(fā)機會減少和更多地進入三四線城市，物業(yè)銷售回款困難，因此萬達的資金流更加依賴外部融資，萬達的負債連年維持在巨額狀態(tài)，達到了74%以上，高于房地產(chǎn)行業(yè)平均負債率65%，每年的利息支出就有100多億元。

（三）現(xiàn)金流壓力大。萬達商業(yè)的重資產(chǎn)模式就是依靠經(jīng)營活動和籌資活動的現(xiàn)金凈流量來支持其投資活動現(xiàn)金流量的支出。從萬達近幾年的現(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)來看，其經(jīng)營活動現(xiàn)金流量在2012年、2013年發(fā)生了大幅下滑，而隨著萬達商業(yè)地產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L，投資活動的現(xiàn)金流量總體呈上升趨勢，2014年其投資現(xiàn)金凈流出為457億元，2014年其資產(chǎn)負債表的應(yīng)付賬款額高達500多億元，還有近1，800億元銀行貸款及未償還債券，全年利息支付達120多億元。萬達的重資產(chǎn)模式給萬達帶來了不小的資金壓力。

在面臨盈利能力下降、現(xiàn)金流壓力上升和融資壓力不斷上升的情況下，萬達商業(yè)地產(chǎn)推行輕資產(chǎn)運營模式來解決投資資金不足、盈利能力下降及融資成本高等問題，從而實現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

三、萬達輕資產(chǎn)模式及策略

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【關(guān)鍵詞】商業(yè)綜合體；銷售策劃；招商策略；品牌；溝通

一、諾睿德國際商務(wù)廣場項目簡介

2013年諾睿德開發(fā)集團全資投入23.6億元打造諾睿德國際商務(wù)廣場，成為年度主打產(chǎn)品。項目位于長春市EBD商核――凈月西部新城中心區(qū)域，新城大街與飛虹路交匯處，占地面積約8.46萬平方米，是集團繼環(huán)球貿(mào)易中心、明宇廣場、凱旋國際公館后的又一大型現(xiàn)代高端城市綜合體力作。諾睿德國際商務(wù)廣場以人文為項目規(guī)劃核心出發(fā)點，以國際領(lǐng)先的城市規(guī)劃形式――城市綜合體，為凈月商務(wù)區(qū)與凈月高端住宅區(qū)的有機結(jié)合提供強有力的支持。項目集合5A級寫字間、川渝美食風情步行街、高端配套住宅、小微企業(yè)孵化器、精品酒店五大業(yè)態(tài)，互為補充和配套。諾睿德國際商務(wù)廣場聚合城市優(yōu)質(zhì)資源的同時，矢志將項目打造成真正的一站式生活城，滿足現(xiàn)代都市人群對居住以及物質(zhì)生活的高端需求。

二、開發(fā)商街類商業(yè)綜合體項目的銷售策劃的四個階段

持續(xù)、有計劃的營銷活動是商業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重要一部分。在具體經(jīng)營實踐中，商家應(yīng)制訂年月周的營銷推廣活動計劃，并對活動開展的效果進行評估和總結(jié)，以使計劃更好地執(zhí)行和完善。

（一）第一個階段是定位策略

一個項目要想引起關(guān)注和青睞，關(guān)鍵要占領(lǐng)市場的空白點。正如同人沒有一模一樣的人，項目也沒有完全相同的項目。一個樓盤在很多地方是可以塑造的，比如外立面、景觀、內(nèi)部格局、功能設(shè)定、軟性配套服務(wù)等都可以塑造，但塑造出來的形象必須是活生生的、符合市場需求的。所以要在踏踏實實的基礎(chǔ)上針對客戶群逐步完善這些可塑造的內(nèi)容，不空口承諾，這樣就能使產(chǎn)品真正具有市場魅力，而不是玩概念。

首先會考慮到綜合體商城在本身區(qū)域的發(fā)展是怎樣的情況，比方說在不同的城市綜合體商城的發(fā)展會有快有慢，在上海、北京、廣州、深圳跟在二三線的城市都會有區(qū)別，這樣定位策略都會不一樣。另外該項目在這個區(qū)域的競爭環(huán)境等等在定位之前都要做分析?？错椖勘旧硪惨唇煌ǜ采w的區(qū)域、人群是多少，消費力任何等。

做好SWOT分析，強項是什么、有什么弱點、有什么危機。這之后可以定義這個中心的目標消費群是什么，推廣主題是什么。這是第一個階段的銷售策劃。下面對諾睿德國際商務(wù)廣場項目進行SWOT分析：

1、優(yōu)勢

本案商業(yè)定位有特色，休閑、餐飲、娛樂、生活配套功能更全面，可以經(jīng)營

不同規(guī)模的經(jīng)營業(yè)態(tài)，有較強的滿足力。

2、交通優(yōu)勢

項目位于該項目位于新城大街以東，天富路（原飛虹路）以北，丁三街以東，丙六路以南，交通便利，車流人流量大。

3、物業(yè)管理優(yōu)勢

發(fā)展商自持有物業(yè)，標準化管理，高效統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理。同步世界先進

經(jīng)營理念，展現(xiàn)新型商業(yè)氣象。

4、發(fā)展優(yōu)勢

本項目位于長春市EBD商核――凈月西部新城中心區(qū)域，這里集聚了人流優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、商圈品牌優(yōu)勢。

5、弱勢

處于非成熟商圈位置，停車場交通不便。本案商圈尚處于起步階段，市場尚未成熟，必然面對激烈競爭。

6、經(jīng)營優(yōu)勢

足夠的廣告預(yù)算支持廣告及公關(guān)活動。政府政策的有利傾斜，今年開始該區(qū)域商業(yè)經(jīng)濟的大力發(fā)展計劃。諾睿德國際商務(wù)廣場項目商圈，消費需求量大。周邊強大的中高檔固定消費群體。可以充分利用項目周邊的酒店經(jīng)濟、會展經(jīng)濟與商務(wù)經(jīng)濟的資源優(yōu)勢。

（二）第二個階段是項目定位和品牌建立

這一階段要為項目做一個很好的命名，同時配合業(yè)態(tài)規(guī)劃的定位和品牌識別、視覺效果等推廣活動把新的購物概念帶給消費者，同時在消費者心目中奠定品牌的核心價值、立意點。另外有很好的口號把品牌的DNA帶給消費者，另外也會做一些定位陳述，店招及室內(nèi)設(shè)計。綜合體商城的成功首先要有很好的品牌建立，特別是在招商期中這是吸引租戶、給租戶信心很重要的環(huán)節(jié)。諾睿德國際商務(wù)廣場的項目定位和品牌建立如下：

1、風格特色

以休閑、娛樂、餐飲、品味生活的概念體現(xiàn)出時尚主題，項目立面炫彩為外觀的裝修品位體現(xiàn)諾睿德國際商務(wù)廣場的硬件---精神品位，從而打造出凈月西部新城中心區(qū)域全新的消費風格、意境！因此更加重視經(jīng)營業(yè)態(tài)的組合搭配及商業(yè)推廣策劃。

2、品牌特點

鑒于本商圈潛在消費層面廣，本次招商對象應(yīng)具備一定的品牌知名度。利用系統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)品牌傳播策略，打造成匯聚本市娛樂生活、餐飲人生的大舞臺。以服務(wù)品牌化，個性化模式為先導，以迅速的宣傳手段傳播在殿定本商圈內(nèi)的行業(yè)標志與先驅(qū)的形象地位。

所有的商家品牌及業(yè)態(tài)組合，必須體現(xiàn)出都市消費群體對時尚生活的渴望與高雅，更要突出立體的組合和品牌的比例。

（三）第三個階段是開業(yè)推廣期

包括開業(yè)前后不同階段的推廣，也包括針對不同目標群所設(shè)計的廣告。比如綜合體商城的定位是家庭消費、年輕男女消費還是高端人群消費的，都要根據(jù)這些來設(shè)計不同的推廣手段。同時要針對開業(yè)主題活動來進行設(shè)計。

另外還有一系列的開業(yè)推廣活動、策略銷售、促銷活動等等，所有這些創(chuàng)新性的手段都是為了綜合體商城造勢引發(fā)公關(guān)和媒體關(guān)注。

從傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)到文化營銷為主線，這是國內(nèi)價格戰(zhàn)以后人們的普遍共識，由于現(xiàn)代MALL購物中心的定位與傳統(tǒng)超市和百貨的單一業(yè)態(tài)相比，休閑娛樂、健康養(yǎng)生占有相當比例，因此也不適合單純采用價格促銷手段。諾睿德國際商務(wù)廣場MALL購物中心，餐飲娛樂休閑面積較大，自身有大型廣場，可以分別開展兒童娛樂表演活動和化藝術(shù)表演節(jié)目，豐富人們的業(yè)余生活，提高城市居民的生活質(zhì)量。諾睿德國際商務(wù)廣場的社區(qū)文化部可以制定全年的文化、體育、藝術(shù)表演活動方案，并征求消費者意見，讓動感之城充滿歡樂與溫馨，將商業(yè)文化與特區(qū)移民文化、海洋文化相結(jié)合，反映特區(qū)文化特點，不僅滿足本市居民需要，而且讓來商業(yè)廣場旅游的外地顧客得到美好的精神享受。

（四）第四個階段是未來商業(yè)運營管理

并不是說推廣使命已經(jīng)完成了，在這個階段反而要有系統(tǒng)地進行中期、短期的營銷計劃，思考如何很好地管理綜合體商城的品牌，把一些新的品牌營銷給消費者，讓消費者繼續(xù)保持對這個綜合體商城的喜愛度。

（五）城市綜合體運營管理大部分是以促銷和文化創(chuàng)意活動為主，日常主要是租賃管理，管理體系相對簡單。綜合體商城一般都會缺乏成熟的商戶資源，往往有部分自營面積，整個管理體系是物業(yè)租賃+經(jīng)營。

（六）例如萬達購物廣場早期的運營管理模式主要以物業(yè)出租和物業(yè)管理為主，在運營管理方面也是比較薄弱，萬達購物廣場開業(yè)后重點加強了運營管理、建筑設(shè)計和信息管理系統(tǒng)，同時注重業(yè)態(tài)搭配和零售行業(yè)基本管理知識培訓。

在營運管理方面，萬達購物廣場重視以商業(yè)營運為中心，注重支持次主力店，建立了以商業(yè)營運為中心的管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，將招商、營運、信息化管理、營銷推廣、物業(yè)管理融合在一起。

可以自信的講，將百貨店的經(jīng)驗和綜合體商城的特色結(jié)合起來，摸索到了綜合體商城的一條運營成功道路。這在諾瑞德國際商務(wù)廣場的銷售策劃中是極其寶貴的經(jīng)驗。

三、商業(yè)綜合體招商中的常見誤區(qū)

（一）盲目定位，不切合實際

為了在銷售推廣中宣傳項目的價值，開發(fā)商往往對項目的定位人為拔高，即導致商鋪的價格定得比較高，而理智的做法是根據(jù)周圍的消費群體以及居民的收入來決定如何定位，定位過高或過低都會和周圍的消費環(huán)境不協(xié)調(diào)，定位過低會損害開發(fā)商的利益，而定位過高，則會造成商家今后的經(jīng)營成本過高，不敢問津。

（二）缺乏整體招商規(guī)劃

商業(yè)項目的招商必須是符合項目定位的，而不是簡單地以“滿租”為原則。在項目開始招商前必須明確招商目標，包括招商業(yè)態(tài)的組合、主力店、品牌店等等；形成清晰的招商規(guī)劃指導招商工作的進行，而不至于只要想進來經(jīng)營就直接“招”進來，形成一個“大雜燴”。

（三）單純依靠廣告招商

招商針對的是特定的經(jīng)營者，而單純廣告是具有普遍性的沒有特定的針對性。很多開發(fā)商認為廣告是唯一的手段，只有通過廣告才能完成項目的招商。招商的關(guān)鍵是溝通，是不能坐在家里守株待兔的。把廣告作為招商的唯一手段，導致接觸招商的客戶面少，自然招商就成問題了。

（四）過分強調(diào)市場環(huán)境的影響

現(xiàn)在競爭是比較激烈的，很多地產(chǎn)開發(fā)商在感慨市場是越來越難做了，于是在招商的時候就出現(xiàn)了一種情況，就是招商人員過分強調(diào)受市場環(huán)境的影響，不能正確地分析自己的優(yōu)勢和劣勢從而制定有效的招商策略。競爭激烈確實是目前整個行業(yè)的行情，但是從另一方面看，越來越難做也表明著機遇越來越多。

（五）缺乏持續(xù)經(jīng)營的商業(yè)管理觀念

很多開發(fā)商認為客戶進來了就萬事大吉了，這是一個很大的誤區(qū)。其實客戶進來只是商場開始的第一步，如何持續(xù)的經(jīng)營商場才是最為關(guān)鍵的問題。開發(fā)商招來了客戶，還要注意協(xié)助客戶經(jīng)營，客戶生存得越久，商場就越旺，以后招商就越容易，升值也就越快，不然客戶做了一段后紛紛流失，再招商就非常的困難了。

四、開發(fā)商街類商業(yè)綜合體項目的招商策略

（一）發(fā)商街類商業(yè)綜合體項目的招商的總體策略

1、不求全面開花，只求重點突破

任何資源都是稀缺的、有限的，招商不可能對所有的商家進行優(yōu)惠，故選取幾種影響力強、實力雄厚的一家或幾家重點商家進行條件上的優(yōu)惠，促使其快速進入，以影響其它品牌、實力、知名度不及重點商家的一般商戶的進入，這樣可以用較小的代價換回整體的收益，所以突破重點商家是整個招商的重點、也是難點，重點商家突破后一般商家也即跟隨進入，在重點商家上損失的收益會在眾多的一般商家那里補回。重點商家的進駐同時使觀望的一般商家不再迷茫，信心十足的進入。

2、不求最高點，只求制高點

諾睿德國際商務(wù)廣場是凈月西部新城區(qū)最精致的商業(yè)廣場，這里的商家業(yè)態(tài)眾多、配套較齊、服務(wù)最優(yōu)、管理最好、效益最強，我們的目標是做到在凈月西部新城區(qū)“驚艷”，商業(yè)街區(qū)綜合業(yè)態(tài)最多的商業(yè)形態(tài)。只要占領(lǐng)商業(yè)業(yè)態(tài)中的制高點，領(lǐng)先競爭對手一步，而不是很多，是以特色吸引、特色組合，而不是價格見長、檔次見長。商業(yè)街內(nèi)消費顧客主體是個人行為。如定位過于超前或過高，而不被顧客和商家接受，付出更大代價，項目投入期過長，犧牲更多資源卻很難獲得正常的效益。

3、不求一步到位，只求小步快走

諾睿德國際商務(wù)廣場是按照現(xiàn)在凈月西部新城區(qū)的市場去定位，以求能夠保證順利開業(yè)，隨著商圈的旺點變更，新商圈的形成都會影響到商場定位，所以本項目是在動態(tài)變化中，根據(jù)現(xiàn)有市場狀況經(jīng)濟發(fā)展情況及現(xiàn)有人口數(shù)來定位，我們不能也不可能直接把項目定位到一個飽和狀態(tài)，要不斷去修正戰(zhàn)略，慢慢做到興旺發(fā)展該商圈。

4、“返租式經(jīng)營”策略

近年來，“返租式經(jīng)營”一直是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)盛行的模式。其實返租回報其實并不復(fù)雜，簡單地說，就是開發(fā)商向購買商鋪的小業(yè)主承諾，在一定期限內(nèi)，由開發(fā)商以固定的回報率包租。按現(xiàn)時大多數(shù)商家的做法，期限一般定為三至五年甚至更長，回報率通常按預(yù)期租金反向推算。售鋪時，按比例將樓價提高一定成數(shù)。開發(fā)商迅速回籠資金（當然這樣要求購買者主要是投資客，而非經(jīng)營者），然后再逐年返還給小業(yè)主租金。如果開發(fā)商能順利地將鋪位租出去，可以獲得更高的溢價，亦可以在租賃市場不景氣的時候用提高的溢價部分作平衡。由于這種方式迎合了部分小業(yè)主的投資心理，使投資者對目前尚不十分成熟商業(yè)市場有足夠的投資信心，所以，如果開發(fā)商看好項目市場前景，可以用此銷售策略在整個銷售期內(nèi)不斷推高商鋪價位。

（二）商業(yè)綜合體項目招商的總體思路

1、第一步：招商與住宅緊密粘合

商業(yè)地產(chǎn)首先是商業(yè)，然后才是地產(chǎn)；商業(yè)綜合體的開發(fā)難度大，開發(fā)風險要比單一住宅項目大很多，建議在運作本項目時與國際知名商業(yè)招商運營公司合作，通過與這些專業(yè)、知名的招商公司合作，完成簽約一、二個主力店并同時進行炒作與形象推廣積聚人氣，促進招商，因為主力店是一個城市商業(yè)綜合體的“定海神針”，其影響之大可想而知。知名度較高、有良好業(yè)績記錄的主力店可使一個城市綜合體的后期經(jīng)營更加穩(wěn)定，且有利于項目的可持續(xù)發(fā)展，知名的主力店群的入駐能夠吸引投資客和去化住宅部分的銷售，住宅的正式銷售與主力店群的招商應(yīng)該同步進行。因為住宅相對來說容易回現(xiàn)，且能夠積聚人氣；而主力店群的招商對于人氣的提升及項目整體氛圍的拔高很有益處，尤其是對后期的寫字樓銷售及商業(yè)本身的銷售起到承上啟下的作用。

2、第二步：推廣寫字樓與酒店

在完成第一步后，項目的市場影響力應(yīng)該初步具備，此時推出寫字樓較為適合，因為寫字樓的購買客戶比較在乎周邊的成熟度情況；寫字樓的推廣建議租售結(jié)合，先期可以推出部分優(yōu)惠單元吸引一些品牌企業(yè)進來，以“羊群效應(yīng)”帶動其他企業(yè)的跟進。酒店的招商可以與寫字樓同步，因為這兩類業(yè)態(tài)之間有互補性。

3、第三步：商業(yè)放在最后推

商業(yè)的成功與否關(guān)鍵取決于招商及商業(yè)氛圍的形成。因而商業(yè)應(yīng)該在其他物業(yè)都取得較好業(yè)績，項目知名度達到一定高度的情況下順勢推出。高端城市綜合體項目需要在前期健全項目體系，住宅、寫字樓、商業(yè)、酒店的業(yè)態(tài)互補，并在內(nèi)部所產(chǎn)生的化學反應(yīng)對項目整體價值提升的影響能夠使城市綜合體的所產(chǎn)生的巨大能量，使得能均勻去化，提升宗地價值完善功能。

4、確定項目的招商工作程序

（1）全國招商工作程序

此程序在招商工作時間排序上定為第一程序，第二招商工作程序也可同時啟動，該程序兼顧向國內(nèi)知名商家宣傳介紹諾睿德國際商務(wù)廣場的特色吸引力。利用全國有影響力的專業(yè)媒介行業(yè)信息，并有隆重招商宣傳作用。該工作程序能為以下招商工作程序順利開展做好前期鋪墊作用。

（2）長春本市招商工作程序

此程序在招商工作時間排序上定為第二程序，也是正式開始進入實質(zhì)性招商階段，利用省、市有影響的媒介行業(yè)信息，并有隆重招商的宣傳作用。有效利用現(xiàn)有資源的同時，策略地吸納更多適合本項目需求的候選商家。在住宅售房部旁邊建立招商辦公室，在招商工作里也是重要和關(guān)鍵的招商工作程序，本地商家黃金比例數(shù)量份額應(yīng)占招商總量的大半數(shù)，在保證合適特色商家數(shù)量的同時，招商人員應(yīng)兼顧開發(fā)引導的功能，有計劃有步驟地對適合預(yù)選商家選定，對理想商家洽談。

策劃工作，應(yīng)以主力店超市的強勢入住本商務(wù)廣場，為諾睿德國際商務(wù)廣場帶來全新的理念，全新的內(nèi)涵，制造轟動性前奏和神秘氛圍，為下一環(huán)節(jié)的實質(zhì)工作做好鋪墊。

（三）選擇合理的招商時機

1、商業(yè)地產(chǎn)招商與銷售

對于商業(yè)地產(chǎn)來說，銷售在先還是招商在先，并不僅與運作順序有關(guān)，它甚至決定了項目的生死。項目產(chǎn)權(quán)發(fā)售之際，也應(yīng)該是主力招商完成之時。

2、商業(yè)地產(chǎn)招商與整個項目建設(shè)

由于商業(yè)地產(chǎn)的招商時間相對較長的特點，一般來說，招商要分主力店群和中小店群二個招商階段。而確定這二個招商階段與整個項目建設(shè)的時間關(guān)系至關(guān)重要。

（1）主力店招商時間的確定

由于主力店群決定項目產(chǎn)品的形式，在產(chǎn)品形成之前，發(fā)展商需確定主力店群，并按其要求設(shè)計、建造相適應(yīng)的產(chǎn)品――商業(yè)設(shè)施；所以主力店群的招商集中在項目業(yè)態(tài)組合之后、規(guī)劃之前。

（2）中小店群招商時間的確定

中小店群則對形成后的商業(yè)設(shè)施改造要求不大，因而中小店群的招商可在主力店群確定之后才正式進行，當然項目建設(shè)期間可進行各類中小店的招商咨詢登記工作。所以中小店群的招商則分散于整個項目的建設(shè)期間。

（3）制定招商工作進程

（1）第一階段：（籌備預(yù)備期）

①諾睿德國際商務(wù)廣場項目總體經(jīng)營計劃預(yù)案擬定，招商工作原則方案制定；

②制定業(yè)態(tài)定位標準；

③擬定初步各業(yè)態(tài)布局方案；

④擬定與商家合作方式及條件標準。

（2）第二階段：（初選儲備供應(yīng)商期）

①進入全國招商工作程序；

②進入本市招商工作程序，組織實施初選商家資源儲備；

③諾睿德國際商務(wù)廣場項目招商團隊組建，培養(yǎng)團隊協(xié)調(diào)性磨合；

④招商團隊針對當?shù)厣虡I(yè)市場環(huán)境、商品經(jīng)營狀況及供應(yīng)商資源普查備案；深入準確地對當?shù)厥袌龈魃唐奉惖姆治鰠R總，編制各業(yè)態(tài)經(jīng)營指導方案；

⑤針對本市，將長春市場開發(fā)、尋找下級地區(qū)的商家資源普查備案；并協(xié)調(diào)協(xié)助開發(fā)工作。

⑥本地招商工作程序開展，組織實施初選供應(yīng)商資源儲備；

⑦制定完備的商家儲備品牌資訊，對適合的預(yù)選商家資源評定分類。

（3）第三階段：（審定確認供應(yīng)商期）

①確定正式的各業(yè)態(tài)定位標準和布局執(zhí)行方案以及招商合作方式、合作條件標準等公司經(jīng)營原則方案；

②確定各業(yè)態(tài)最終執(zhí)行的經(jīng)營工作方案，重點標志性經(jīng)營商家認定，以及針對性特殊招商方案的制定及實施；

③輔商家洽談合作條件，結(jié)果對比擇優(yōu)；

④評審確認合格商家，簽訂意向合作協(xié)議，收取合作預(yù)約訂金。

（4）第四階段：（合同申報簽訂期）

根據(jù)各項諾睿德國際商務(wù)廣場項目籌備工作完成進度情況，對已經(jīng)完成的籌備工作進行科學客觀的評審和合理微調(diào)，確保開業(yè)正?？尚兄?，與商家簽訂正式合作協(xié)議書。

（5）第五階段：（商戶入場裝修期）

①店鋪設(shè)計基本標準設(shè)定，規(guī)定貫徹；

②與商家協(xié)調(diào)裝修規(guī)范，符合雙方裝修規(guī)定要求；

③辦理相關(guān)入場裝修手續(xù)，進場實施裝修店鋪；

④做到及時合理，人員積極跟進，協(xié)調(diào)配合各管理環(huán)節(jié)，控制按規(guī)劃方案實施，高效圓滿完成階段工作目標。

（6）第六階段：（招商持續(xù)期）

本階段大部分商戶已經(jīng)落定，同時將完成一部分商家的后續(xù)進場，如該部分商家在開場前未能及時完成裝修，則將由商業(yè)管理公司監(jiān)督；根據(jù)實際的招商情況，確定部分物業(yè)的流向；舉行開場慶典活動的準備。

（四）做好前期規(guī)劃，建立完善的商業(yè)服務(wù)體系

商業(yè)綜合體的招商必須以準確的項目定位和規(guī)劃為基礎(chǔ)。項目規(guī)劃應(yīng)包括主題定位、商業(yè)建筑物情景營造（外部環(huán)境藝術(shù)處理、內(nèi)部氣氛藝術(shù)塑造、環(huán)境藝術(shù)特色設(shè)計）、商業(yè)業(yè)態(tài)組合布局、主力店、品牌店、特色商鋪區(qū)域設(shè)計等，并形成清晰的招商規(guī)劃系統(tǒng)。大多商業(yè)地產(chǎn)運營商很難做到招商“一步到位”，原因就是前期商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商規(guī)劃不到位。

另外完善的商業(yè)服務(wù)體系能夠更有利于吸引大的商家和客戶群體的入駐，完善的商業(yè)服務(wù)體系包括以下內(nèi)容：

1、大客戶服務(wù)

大客戶占有50%以上的銷售額，因此，大客戶管理與服務(wù)應(yīng)該成立專門的部門進行管理。

將傳統(tǒng)商場總服務(wù)臺在MALL中定位為客戶服務(wù)中心，下面設(shè)有大客戶小組，重點跟蹤服務(wù)大客戶，同時與營銷部配合，推出有針對性大客戶促銷活動。大客戶檔案管理系統(tǒng)隸屬公司CRM系統(tǒng)，單獨建立科目，大客戶檔案重點管理，作為個性化文化促銷服務(wù)的依據(jù)。

2、客戶投訴處理流程

由營運部門通知招商部門，招商部門按照上門種類負責協(xié)調(diào)供應(yīng)商服務(wù)水平投訴由樓層經(jīng)理負責處理，嚴重投訴上報公司總經(jīng)理。

涉及客戶向新聞部門投訴由營銷部門主管副總經(jīng)理負責。

3、商業(yè)物業(yè)管理服務(wù)

經(jīng)營期間的物業(yè)管理工作，主要包括五個方面：承租商的優(yōu)化管理、促銷推廣活動、服務(wù)管理。日常物業(yè)管理包括裝修、清潔、消毒、保安、設(shè)備維護以及商業(yè)知識服務(wù)?，F(xiàn)代購物中心對物業(yè)管理提出了特殊要求：

（1）高標準衛(wèi)生管理

對現(xiàn)代購物中心要進行高標準衛(wèi)生管理，公共設(shè)施要進行嚴格的消毒處理，公共電話等一切人接觸的地方要采取滅菌處理措施。

（2）綠色裝修的統(tǒng)一管理

對整個商場的整體裝修以及商戶的局部裝修實行統(tǒng)一的綠色裝修管理，首先公布裝修整體規(guī)劃方案，重點提供服務(wù)，舉辦綠色裝修講座，宣傳綠色裝修知識，為商戶提供便捷，從整體上把握裝修風格，確保格調(diào)高雅。修工作還需要由物業(yè)管理公司和運營部門進行協(xié)調(diào)，減少對其他營業(yè)區(qū)域的干擾，確保正常營業(yè)。

（3）高標準管理各個停車場

鑒于新的物業(yè)管理條例對車輛丟失作出規(guī)定，物業(yè)管理公司責任重大，要確保正中商業(yè)廣場各個停車場車輛不丟失，需要采用先進的電腦管理系統(tǒng)和錄像系統(tǒng)對車輛實施嚴格的管理。

（四）成功招商的關(guān)鍵在于成功的溝通

商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與住宅地產(chǎn)開發(fā)最大的區(qū)別在于服務(wù)對象不同：住宅開發(fā)主要面對終端用戶群體；而商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)面對的不僅是商鋪投資者、主要的是個人和機構(gòu)經(jīng)營者，最重要的是關(guān)系商業(yè)地產(chǎn)項目持續(xù)經(jīng)營的數(shù)以萬計的消費者。運營商與招商針對的是特定的經(jīng)營者，換位思維、良好溝通成為招商的關(guān)鍵。商業(yè)地產(chǎn)項目的招商不應(yīng)是單純租賃的交易關(guān)系，而是需要從經(jīng)營者的角度為出發(fā)點，從商業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營管理等諸多方面給予經(jīng)營者信心。

（五）合理把握贏利模式

選擇商業(yè)地產(chǎn)贏利模式需要把握以下幾個方面的問題：

一是把握好項目的市場背景，認真做好市場調(diào)查，進行準確的市場定位，不要同質(zhì)化，不要跟風，也不要想當然。許多爛尾樓并不都是因為資金短缺造成的，主要還是開發(fā)商或合作伙伴對項目的市場研究不夠，市場定位不準。

二是要考慮自己的投資實力，根據(jù)實力決定到底是賣，還是租，還是采用其他方式，自己實力達不到的贏利模式是無法駕馭的。

三是有無運作商業(yè)地產(chǎn)的人才團隊，如果自己沒有現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)的理念，缺乏商業(yè)地產(chǎn)的操盤經(jīng)驗，而是用住宅開發(fā)的習慣性思維搞商業(yè)地產(chǎn)，不僅賺不到錢，甚至會把老本都賠了。

四是投資回報的期望值要設(shè)定好，是只賺開發(fā)投資的錢，還是把經(jīng)營管理的錢一起賺，是賺最大化利潤，還是賺平均利潤，是賺短期利潤還是謀求長遠利潤，據(jù)此設(shè)定科學合理的贏利模式。

結(jié)語

總之，商業(yè)綜合體項目的招商必須以準確的項目定位和規(guī)劃為基礎(chǔ)。項目銷售策劃應(yīng)包括主題定位、商業(yè)建筑物情景營造、商業(yè)業(yè)態(tài)組合布局、主力店、品牌店、特色商鋪區(qū)域計劃等，并形成清晰的招商規(guī)劃系統(tǒng)；在建筑規(guī)劃設(shè)計上，滿足商家要求，與商家充分溝通，滿足商家對建筑的種種特殊要求，比如層高、承重、出入口、機電等硬件配置，可以借鑒萬達的“商業(yè)訂單模式”，這樣可以降低項目的開發(fā)和招商風險。

參考文獻：

[1]陳建，周明華，魏建萍.淺論城市商業(yè)綜合體設(shè)計發(fā)展及其要點探究[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2013.17.

[2]周剛?cè)A，錢放，王卉.城市社區(qū)商業(yè)綜合體開發(fā)和運營的影響因素研究[J].中國房地產(chǎn)，2012.22.

篇3

作為《首席財務(wù)官》雜志創(chuàng)刊以來的一項傳統(tǒng)品牌活動，我們照例按照上述的年度脈絡(luò)主線，以“中速增長預(yù)期下的精益財務(wù)管理”為評選主題，于2013年4月18日成功在北京好苑見過酒店舉辦“2013年度中國CFO春季高峰論壇暨第七屆中國杰出10大CFO頒獎盛典”。遴選出2012年度中國10大杰出CFO，以其卓越的示范作用進而推動中國CFO階層的健康成長。

從綠色的視角討論財務(wù)戰(zhàn)略

UPM亞太區(qū)CFO Raul

Ikonen

也許對很多做財務(wù)的人來說，負數(shù)并不是好的表現(xiàn)，但是UPM卻有很多的負數(shù)，而且意味著好的發(fā)展。

在過去10年，UPM投資3億元人民幣用于開發(fā)綠色技術(shù)，今年將會投資5000萬元。綠色技術(shù)同時是UPM盈利中非常重大的一個貢獻者，由此可見可持續(xù)性和可盈利性是可以相輔相成的。

在中國UPM也建立了研發(fā)中心，目的是希望UPM所生產(chǎn)的紙能夠更便宜、更環(huán)保。UPM在國際上獲得了很多聲譽，在國內(nèi)也獲得了很多的認可和榮譽。在這個過程中，財務(wù)又能起到怎樣的作用呢？對財務(wù)而言創(chuàng)新是非常重要的一點。UPM現(xiàn)在的商業(yè)模式，在全球有兩個財務(wù)中心，一個在芬蘭，另一個在上海。這兩個財務(wù)中心為全球業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)。盡管兩個中心相隔萬里，但是二者之間還保持著很好的聯(lián)系。六年之內(nèi)，UPM的財務(wù)團隊從50人增加到了150A，但提供財務(wù)服務(wù)的成本并不高，盈利卻因此增加了40%，在有些地區(qū)甚至增長了60%。

UPM這樣做在實際上實行了將財務(wù)集中化的策略，將優(yōu)秀的財務(wù)人才集中在一起，成為UPM在中國以及亞太地區(qū)的優(yōu)勢。這樣也為CFO減少了瑣碎工作的壓力，稅收、信貸、審計和財務(wù)做賬等工作在財務(wù)團隊中可以進行有效的分配。

從實際角度看，如何能夠以可持續(xù)的方法來獲得盈利。有人可能認為，如果要增加公司的盈利，就必須要降低成本。對UPM來說會在控制成本的同時增加流程效率，這樣既可以增加盈利同時也能夠?qū)崿F(xiàn)環(huán)保。例如降低車間的費用就可以提高我們的盈利，同時也可以使經(jīng)營更為環(huán)保。同時UPM在電力方面的需求比10年前也降低了20%，所使用的煤也比以前更少了。

UPM同樣在環(huán)境保護方面做出了貢獻，在KPI指數(shù)方面提供了一定的幫助。所以在財務(wù)方面，我們確實可以降低成本，提高我們流程的有效率，所以這樣可以實現(xiàn)可持續(xù)性和可盈利性。

所有的企業(yè)都希望發(fā)展壯大，所以財務(wù)在這方面必須要起到支持性的作用。而在綠色技術(shù)方面一定要有所創(chuàng)新，所以在財務(wù)方面也要相應(yīng)地進行創(chuàng)新。可持續(xù)性，可盈利性這兩點不是相互矛盾的，并且這兩點和財務(wù)放在一起是相輔相成，共同促進的。

TOP CFO高峰對話（上半場）

對話主題：中高速增長預(yù)期下的財務(wù)轉(zhuǎn)型與精益財務(wù)管理對話特邀主持嘉賓：美國管理會計師協(xié)會中國區(qū)首席代表白俊江對話嘉賓：廣西建工代總會計師胡芳、新時達電氣財務(wù)總監(jiān)李國范、金地集團CFO韋傳軍、中國無線科技CFO蔣超

白俊江：當前中國經(jīng)濟總體面臨挑戰(zhàn)，長期以來形成的高投入、高能源消耗的固定模式在經(jīng)濟增速放緩的時期難以持續(xù)，如何用更少的資源投入，更低的資本消耗，更高的人工效率產(chǎn)出，推動一個小到企業(yè)的轉(zhuǎn)型，大到國家的轉(zhuǎn)型。

一個針對全球CFO的調(diào)查中提到，全球化、互聯(lián)經(jīng)濟和綠色經(jīng)濟早已是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，中國企業(yè)有能力成為全球浪潮和經(jīng)濟發(fā)展中的佼佼者，但是其中必須要面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，包括經(jīng)濟發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)模式、客戶需求、技術(shù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。面臨著經(jīng)濟變化的不確定性，我們在財務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方面應(yīng)該如何做。

結(jié)合經(jīng)濟形勢和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，財務(wù)人員需要充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)，更緊密的參與供應(yīng)鏈、定價、生產(chǎn)力和盈利能力的預(yù)測，為業(yè)務(wù)單元財務(wù)、總部財務(wù)、技術(shù)中心提供建議，關(guān)注財務(wù)組織運行模式、財務(wù)信息整合、財務(wù)計劃績效等一系列具體的精細化管理方法。

胡芳：廣西在全國是地理位置上的神經(jīng)末端，逐步成為了東盟橋頭堡。目前國際經(jīng)濟也進入了深度調(diào)整期，形勢比較復(fù)雜。我國經(jīng)濟的中速增長，對企業(yè)有一定的機遇，也有一定的挑戰(zhàn)，財務(wù)轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型是密不可分的。

廣西建工集團是一個有50多年發(fā)展歷程的國有老企業(yè)，我對此感受非常深。過去建工集團只有以施工為主的單一業(yè)務(wù)，整個集團1000多名會計人員基本上都是以核算為主?，F(xiàn)在建工集團的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋了建筑施工安裝、基礎(chǔ)投資建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)以及建筑機械制造與租賃等眾多業(yè)務(wù)，財務(wù)服務(wù)也隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。整個集團的業(yè)務(wù)都在轉(zhuǎn)型，從原來的專業(yè)分包到總承包的轉(zhuǎn)型給財務(wù)轉(zhuǎn)型也提出了挑戰(zhàn)和要求。集團提出強管理、增效益和上水平的三年目標，這個目標已經(jīng)在財務(wù)上完全體現(xiàn)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型對財務(wù)工作帶來影響，從原來90%的財務(wù)人員都做核算，逐步發(fā)展為從事融資、管理、價值創(chuàng)造。在財務(wù)管理中進行精細化管理，離不開信息化手段的管理。隨著企業(yè)的發(fā)展做大，管理手段的先進與否，直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力。我認為管理不僅僅是簡單地對人、財、物的管理，更重要的是對信息的管理。在處理信息的時候，如果管理手段不先進，就無法保證信息的有效性、真實性和及時性，無法支持管理決策。所以在財務(wù)管理中要大力推進信息化管理手段。

以前施工企業(yè)點多、線長、面廣，分布在各地，管理手段落后給我們的管理造成很大的影響，很多信息反饋回來已經(jīng)非常過時了現(xiàn)在在資金管理方面，我們用了拜特的管理軟件，做到了資金的集中管理，做到賬目和資金的同步，在數(shù)據(jù)處理上面，總部通過信息化網(wǎng)絡(luò)及時拿到項目數(shù)據(jù)和信息，對精細化管理提供了很大幫助

企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是資金管理，這個理念受到越來越多的認同。現(xiàn)在財務(wù)全方位地參與到企業(yè)集團的決策過程中。不論是項目投資評估還是績效考核，集團決策會召開風險管理委員會，財務(wù)部門都會參與討論。財務(wù)管理是貫穿于每一個環(huán)節(jié)的。

李國范：如果從中國總體形勢來看，已經(jīng)進入了七七八八的時代，已經(jīng)告別了兩位數(shù)的增長，這對中國來講可能是中速發(fā)展，但對其他國家可能算是高速發(fā)展。從公司的角度看，新時達所處的電氣行業(yè)，從2000年以后一直維持在20%的增長率，對2013年我們判斷增速會放緩，但也會超過10%的增長。

我認為經(jīng)濟增速放緩其實是財務(wù)總監(jiān)的春天。在經(jīng)濟高速增長的時候，銷售或研發(fā)比較重要；增速放緩的情況下是財務(wù)總監(jiān)發(fā)揮的時機。做財務(wù)的關(guān)鍵是整合，我的第一關(guān)鍵詞是并購。增速放緩時最有價值的反而是并購了，在經(jīng)濟高速發(fā)展情況下的并購比經(jīng)濟放緩情況下的價格會高上2到3倍。

在中速發(fā)展的環(huán)境下，我們的主要工作是向外部尋找投資機會。第一是尋找并購對象；第二是投入不動搖，在中速發(fā)展的情況下，大多中國財務(wù)總監(jiān)認為該節(jié)省。但是要辯證地看問題，在企業(yè)選定的戰(zhàn)略點上，要以超過競爭對手的能力去投入，即便經(jīng)濟形勢不好，也要投入不動搖；第三，任何企業(yè)都會存在監(jiān)管不到位，制度不完善，這個情況比較普遍，在企業(yè)高速發(fā)展的情況下，這些都被掩蓋了，開展改革還會遇到阻力，在增速緩慢的情況下可以進行改革。

韋傳軍：房地產(chǎn)與宏觀經(jīng)濟相關(guān)程度特別高，所以我們對宏觀經(jīng)濟的關(guān)注度很高。過往10年我們稱為黃金10年，房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了高速成長。接下來的10年我們稱為白銀10年，是一個中低速的成長階段，因為高速成長的驅(qū)動因素都在減弱。在過去10年高速成長下一個非常核心的問題就是投資拉動，從短缺慢慢走向過剩之后再想投資獲得大幅度增長就比較困難。對于房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，可以預(yù)計未來會保持一個相對平穩(wěn)的增長。在加入世貿(mào)以后，中國已經(jīng)成為了第一出口大國。目前國外的經(jīng)濟形勢不是很好，可以預(yù)期未來也不會改觀。

在消費方面我們還有潛力，不過在收入結(jié)構(gòu)中，個人能夠支配的收入增長還是比較緩慢的，財力主要還集中在政府機構(gòu)，在收入分配制度得到比較充分徹底的改進之前，消費對GDP的拉動也不會很快。基于這三方面因素的考慮，未來會進入一個相對平穩(wěn)的增長階段，從黃金10年步入到白銀10年。

財務(wù)主要服務(wù)于業(yè)務(wù)，財務(wù)的轉(zhuǎn)型要配合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。金地以住宅地產(chǎn)開發(fā)為主，目前城市化率已經(jīng)超過了50%，當城市化率超過60%以后，市場就開始往下走。所以住宅的生產(chǎn)和銷售已經(jīng)達到了―個歷史性的高點，還能夠持續(xù)8到10年時間，之后整個市場就開始萎縮。所以針對這樣的業(yè)務(wù)預(yù)期，我們開始慢慢的轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，做房地產(chǎn)資產(chǎn)管理。在未來住宅地產(chǎn)萎縮的時候，還不斷有經(jīng)營性的租金的收入，這對公司來講很有意義。商業(yè)地產(chǎn)雖然能夠持續(xù)帶來經(jīng)濟收入，但是占壓的資金量比較大，如果投入商業(yè)地產(chǎn)的比重高就會拖累整個公司的成長速度。所以我們尋求海外的資本，目前海外資本對商業(yè)地產(chǎn)都比較認同，金地去年進行了海外收購。

從財務(wù)轉(zhuǎn)型的角度，在過去房價持續(xù)攀升的時代，我們可能更多的精力關(guān)注在增長?，F(xiàn)在整個宏觀經(jīng)濟轉(zhuǎn)向一個中速增長，行業(yè)也轉(zhuǎn)向中低速增長的階段，競爭比較激烈，毛利率在持續(xù)下降。在這樣一個背景下，要把關(guān)注點放在成本費用的控制上。從2011年開始金地通過客戶價值工程，對成本進行全面的審視。

從2011年下半年開始，金地對產(chǎn)品成本持續(xù)優(yōu)化，通過銷售無效成本，降低低效成本，成本優(yōu)化規(guī)模接近20億元。成本優(yōu)化后每平米成本可以降低幾百塊錢，產(chǎn)品更有競爭力。在資金管理方面，金地在行業(yè)中比較有特色。目前在地產(chǎn)公司中是惟一一家使用全信用貸款的公司，金地對資金較早地實行了集中管理，所有的籌資都是集團來統(tǒng)籌，日常資金管理也是由集團資金管理中心管理。資金集中管理一方面可以直接選擇合作銀行獲取好的貸款條件，處在調(diào)控期間，更容易獲取貸款。地產(chǎn)公司資金需求非常大，但國家宏觀調(diào)控對每年增量的房地產(chǎn)貸款有一定限制。通過總對總的合作，金地能夠爭取到更高的貸款額度，更優(yōu)惠的貸款條件。

蔣超：2013年整體經(jīng)濟將會有一個非常平穩(wěn)的發(fā)展。未來的消費拉動主要向兩方面發(fā)展，一方面是消費品行業(yè)的整體突出，第二方面是將會從低端制造業(yè)慢慢向高技術(shù)行業(yè)進行轉(zhuǎn)移。我們今年對電子行業(yè)的經(jīng)濟形勢非常樂觀。預(yù)測中國無線科技的銷售將要突破200億元。國內(nèi)的企業(yè)群體性發(fā)展后，會對國外品牌如索愛、蘋果、三星等造成一個非常大的沖擊。中國的中興、華為、酷派、聯(lián)想已經(jīng)占領(lǐng)了60%的市場。相信靠中國強大的制造能力和成本能力，在海外市場、在未來能夠有一個非?？焖俚陌l(fā)展。

在經(jīng)歷了幾年高速發(fā)展以后，公司面臨著很多的壓力。面對巨頭的壓力，公司戰(zhàn)略需要非常清晰，財務(wù)也是要滿足整體戰(zhàn)略的發(fā)展，所以財務(wù)也進行了幾次轉(zhuǎn)型。中國無線科技的財務(wù)轉(zhuǎn)型主要有幾個方面：第一，建立全球化的財務(wù)體系。員工是個全球化的隊伍，除了在中國大陸，我們在美國、歐洲、臺灣、印度都采用自己的財務(wù)體系。全球財務(wù)最難的問題是轉(zhuǎn)移定價的問題，如何利用各個國家的差別匯率、稅率，獲得較好的財務(wù)策劃和財務(wù)管理。面對全球化、集團化的管理，作為一個CFO其首先要關(guān)注財務(wù)管理如何滿足公司整個布局。第二，計劃管理。我們依靠的低成本與國外企業(yè)競爭。電子行業(yè)的毛利逐步趨同，中國公司整體財務(wù)要精細化管理，對成本的控制、研發(fā)項目的管理、費用的考核提出了要求。整個財務(wù)體系都是往精細化管理上在轉(zhuǎn)型，大集團的費用管理一定要講究從嚴，而且也只有財務(wù)才能把住這個關(guān)。第三，整體利潤中心考核。我們通過從生產(chǎn)、研發(fā)到營銷的不同環(huán)節(jié)，把費用進行分割，各個環(huán)節(jié)講究追求最大的利潤，并據(jù)此對各層干部進行考核，因為上市公司最高的目標就是為股東創(chuàng)造價值。

精細化管理是財務(wù)努力的主要方向，這幾年的重點是產(chǎn)品線的財務(wù)管理。從2011年開始，我們?nèi)嫱七M產(chǎn)品線的財務(wù)管理，把整個產(chǎn)品線打通。在研發(fā)上，對研發(fā)項目首先進行評估，預(yù)研的費用，再加上在具體過程中發(fā)生的研發(fā)費用進行分攤。在制造方面，整個制造費用和營銷費用進行分攤。通過對產(chǎn)品線的整體評估后，可以看出來到底哪一款產(chǎn)品掙錢，哪款產(chǎn)品可以調(diào)價。通過對產(chǎn)品線的整體管理，降低了成本，也提升了研發(fā)費用。我們現(xiàn)在研發(fā)一款新機器，從開始預(yù)研到產(chǎn)品出來，平均花費90天，競爭對手大概是120天。通過這幾年的財務(wù)管理，中國無線科技有底氣打價格戰(zhàn)，能夠闖到前三位也是價格戰(zhàn)的結(jié)果。

TOP CFO高峰對話（下半場）

對話主持：《首席財務(wù)官》雜志執(zhí)行總編輯田茂永

對話嘉賓：中國中鐵股份財務(wù)總監(jiān)

李建生、五星控股CFO羅中孝、大華股份CFO魏美鐘

田茂永：中速發(fā)展和中國的體量有非常大的關(guān)系，中國10年大概漲了4倍壽右，這樣一個體量還維持10年前的速度不現(xiàn)實，基數(shù)越大，增速應(yīng)該越來越小。在中國經(jīng)濟到了這樣體量，就不再是短途沖刺跑，這時候更應(yīng)該懂得怎么分配好自己的體力，進入長跑賽道。精益財務(wù)是指把財務(wù)做得更精細化，第一個路徑是從資源集約入手，第二個路徑是提升優(yōu)化流程，把效率和安全結(jié)合在一起的經(jīng)濟再造，第三個路徑是在這個過程中需要團隊和工具，這三點都做到精益，整個公司的精細化程度就上來了。把風險防范得更好，整體運營效率更快，產(chǎn)出效率也會更高。人員再用好工具，整體的運行效率會提得更高。CFO經(jīng)常要跟CEO講的是一個公司需要有長遠的眼光去計劃。如果企業(yè)想做精益財務(wù)，三年之內(nèi)不會看到特別大的效果。但是做完五年后他的運營效果就完全不同了。

羅中孝：五星控股在2012年還能保持60%的高速增長，今年一季度增長80%。宏觀上，國家GDP的增長從兩位數(shù)跌到一位數(shù)。同時國家把消費下移，城市占到30%，城鎮(zhèn)70%。未來的GDP繼續(xù)增長，惟一的出路就是依靠消費拉動。國家“十二五”規(guī)劃要求加快城鎮(zhèn)化建設(shè)，這對很多企業(yè)一定是高速增長的過程。未來幾年是從粗放發(fā)展向有機增長轉(zhuǎn)變，這幾年的發(fā)展質(zhì)量，可能比以前增長的質(zhì)量更好。

從組織架構(gòu)來看，當企業(yè)足夠大時，三位一體使組織更加高效。最上面一層叫決策型財務(wù)，是指參與集團的戰(zhàn)略承接、制定政策、制定考核標準。第二個層面叫業(yè)務(wù)型財務(wù)，是指從核算會計轉(zhuǎn)成做金融會計和業(yè)務(wù)協(xié)同目標，幫助業(yè)務(wù)做市場、做經(jīng)營，最后實現(xiàn)目標。第三個層面，叫做平臺財務(wù)，平臺財務(wù)里面有兩個概念，一個是標準核算的平臺，另一個是資金共享的平臺，平臺標準化的業(yè)務(wù)和流程，將全國甚至全球集中在一起。資金一定要集中標準化，第一保證安全，第二保證效率，這種三位一體的有機結(jié)合，能保證精細化管理有效。

企業(yè)管理通過三表體系。一個是損益表，盡量去劃小責任單元，一個公司劃分10個最小單元，深入劃分到人。第二個表叫日勤表，目標設(shè)計好了，通過日勤表跟蹤以保證目標的達成。第三個表叫薪酬表，薪酬根據(jù)損益表和日勤結(jié)果時時兌現(xiàn)?，F(xiàn)在不管做企業(yè)也好，做財務(wù)也好，第一，必須是擁抱互聯(lián)網(wǎng)和金融，必須通過互聯(lián)網(wǎng)、信息化的手段做企業(yè)；第二，賣產(chǎn)品一定會轉(zhuǎn)向賣服務(wù)；第三個方面，未來10年發(fā)展的黃金地段一定是在三四線城市。

一般說到預(yù)算管理，企業(yè)老板都認為是財務(wù)的事，所以我把它改了個名字叫資源計劃管理，資源是大家共同的，計劃是全面落地的。老板決定戰(zhàn)略，財務(wù)承接戰(zhàn)略，直到最終把目標落地，這其中有一個2、6、2原則。事前目標只完成了20%，在計劃執(zhí)行過程中，事中不斷調(diào)整過程占60%，通過績效兌現(xiàn)以及為下一步做準備，完成最后的20%。

李建生：中鐵股份在工程領(lǐng)域覆蓋面很廣，除了做鐵路工程外，還建設(shè)公路、城市軌道交通、房屋建筑，水力水電、機場碼頭。建筑行業(yè)和整個經(jīng)濟有一點反周期，金融危機發(fā)生之后，由于國家4萬億的拉動，建筑類企業(yè)就沒有感覺到金融危機帶來的冷凍。但在2010年時候，一些主觀原因?qū)е挛覀兘?jīng)受了非常大的挑戰(zhàn)。當時許多鐵路工程停工或緩建，在這種情況下，公司一定要依靠自身技術(shù)和管理能力，來應(yīng)對這種復(fù)雜的局面。從去年下半年開始，鐵路工程陸續(xù)復(fù)工，今年的情況要比去年更好。經(jīng)過多年的拓展，中鐵股份在許多領(lǐng)域都有涵蓋，這也是為了應(yīng)對各種行業(yè)的周期性變化，公司在房地產(chǎn)開發(fā)方面，也做了較多的布置和安排作為戰(zhàn)略調(diào)整。從海外市場拓展的情況來看，公司也做了很多準備。目前中國高鐵在世界上還是叫得響的，真正把這個技術(shù)帶到國外，在欠發(fā)達地區(qū)和發(fā)達地區(qū)建設(shè)鐵路，也仍是我們努力的方向和目標。

多年來我們一直推行做集中核算，通過信息手段來解決核算問題。但推了幾年之后仍然不理想，現(xiàn)在我們有1.5萬多個帳套，每年做結(jié)算都要把這些帳套從不同的層級合并到總部，耗費的時間精力可想而知。在信息化手段方面，我們還比較領(lǐng)先，全公司多個層級，多個法人機構(gòu)，多個帳套，我們會計核算系統(tǒng)、管理分析系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)都是統(tǒng)一的。這么多帳套在一個大的系統(tǒng)里運行，花費的精力雖然很大，收到的效果還是比較好的，尤其是BI管理分析系統(tǒng)發(fā)揮出了應(yīng)有的作用。但是光有這些，離精細化管理還是有很大的距離，因為談到精細化管理，它絕對不僅是財務(wù)的精細化管理，更是全公司整個系統(tǒng)的管理精細化。全面預(yù)算管理多年以來一直在做，但是不統(tǒng)一、不規(guī)范，2012年通過管理咨詢診斷，梳理公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，提出完整的方案，搭建全面預(yù)算管理的體系。我們也是通過這項管理手段，尤其是在工程項目的管理上，使其進一步達到精細化。全面預(yù)算管理最后的落腳點是要通過信息化的手段，使全面預(yù)算管理真正落地。今年的工作重點就是使信息化落地。在預(yù)算上，現(xiàn)在更多是從整個戰(zhàn)略去考慮，公司在新一年要達到什么規(guī)模，要先規(guī)劃好，然后分攤到各個部門，要求下面達到一定目標，來吻合公司整體目標。人工成本對我們的挑戰(zhàn)很大，尤其是做鐵路工程，鐵道部支付的人工費很低，與市場價格差距特別大。

魏美鐘：大華股份的安防行業(yè)發(fā)展速度仍然較快。去年我們?nèi)赀_到60%的增長，今年的增長勢頭也不錯。安防行業(yè)的興起源自9?11事件。不久前美國發(fā)生波士頓爆炸案，大華股份的股價隨之漲停。安防行業(yè)整體受經(jīng)濟面的影響不是很強烈。從宏觀來看，海外市場最壞的時期已經(jīng)過去了，接下來會慢慢好轉(zhuǎn)。國內(nèi)今年一季度反而比去年還要差一點，最糟糕的時期可能要來臨，但是這個來臨也未必是壞事，在這個過程中市場會對企業(yè)進行優(yōu)勝劣汰。

過去勞動力成本很低，造成了服務(wù)行業(yè)不發(fā)達，現(xiàn)在勞動力成本不斷上升，我相信未來5年至10年，服務(wù)行業(yè)會高速發(fā)展。我認為，未來10年即便不是黃金也是白銀，大家也不用太緊張，悲觀中肯定還有積極的一面。

在這個精細化過程當中，財務(wù)如果能夠分管IT的話是非常理想的。因為從業(yè)務(wù)到財務(wù)端都由財務(wù)主導設(shè)計，既能滿足業(yè)務(wù)的需求，也能滿足財務(wù)的需求。公司有專門的信用部門，還有內(nèi)控流程等放在一起的管控部門。整個公司體系都是由我一手設(shè)計。2009年公司的HR由我分管，將近三年的過程中，HR也按照我的計劃進行了，推動信息化的過程中HR非常重要。財務(wù)精細化管理中重要的一點是考核，需要員工做什么行為，就要有相應(yīng)的考核來引導他們。在這幾年里，公司整個PKR考核體系都是由我自己設(shè)計，在這個基礎(chǔ)上還設(shè)計了一個獎金考核體系，高科技企業(yè)銷售和研發(fā)很重要，員工中一大半都是研發(fā)人員，對他們的考核是至關(guān)重要的。通過考核一定要讓他們能夠看到眼前利益，也要看到長遠利益。由于我們業(yè)務(wù)是從簡單的產(chǎn)品走向解決方案，走向運營，這當中訂單的復(fù)雜性越來越大，財務(wù)的評比非常重要。財務(wù)參與了整個過程，可以進行提前預(yù)演，財務(wù)對業(yè)務(wù)的控制性就會增強。

篇4

【關(guān)鍵詞】 SOHO，智能化、集成

中圖分類號：TU2文獻標識碼： A 文章編號：

1.前言

如何利用現(xiàn)代化科技文明，為SOHO公館智能化工程提供便捷而又可靠的工作和休閑環(huán)境，是本工程首先要解決的課題。

1）、智能化工程的管路和線路的拓撲規(guī)劃是基礎(chǔ)。

智能化系統(tǒng)工程的規(guī)劃和設(shè)計應(yīng)當明確管路出口，考慮管路的冗余，分析未來疏散基地的拓撲結(jié)構(gòu)，以及信息的傳輸通道，并且能夠滿足今后的擴展和升級改造。

2）、定位于SOHO公館的智能化、信息化的功能特點，強調(diào)“以人為本，按需設(shè)置，量體裁衣”。

智能化、信息化系統(tǒng)應(yīng)是為業(yè)務(wù)活動服務(wù)的一個高技術(shù)平臺，為業(yè)務(wù)活動和管理提供一個高效、可靠的信息化管理手段和環(huán)境，為人們提供一個安全、節(jié)能、環(huán)保和舒適的空間環(huán)境。智能化子系統(tǒng)規(guī)劃將緊緊地圍繞這些目標來進行考慮。

3）、集成化

根據(jù)《智能建筑設(shè)計標準》（GB/T50314-2006）的要求， SOHO公館是以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，基于網(wǎng)絡(luò)的分層式的集成化智能系統(tǒng)。

4）、各項界面的正確劃分是設(shè)計和施工過程順利實施的保障

由本工程涉及范圍較廣，與強電、水、暖、裝修等均有不同程度的關(guān)系，尤其是系統(tǒng)集成和弱電防雷接地系統(tǒng)，因此在設(shè)計中劃分系統(tǒng)界面有利于今后的實際工作的運行。

2.智能化系統(tǒng)建設(shè)

視頻監(jiān)控系統(tǒng)

系統(tǒng)監(jiān)控的主要范圍包括室外主干道路、電梯轎廂、單元門廳處、底層及頂層樓梯口及有公共走廊區(qū)域。根據(jù)不同監(jiān)控還款，選用的攝像機有紅外槍機（周界、樓梯口）、電梯專用攝像機（電梯轎廂）、彩色半球（單元門廳、有公共走廊區(qū)域）、室外彩轉(zhuǎn)黑槍機及高清快球（室外主干道）等。所有攝像機配有防護罩以防損壞。

視頻和控制傳輸線纜應(yīng)考慮防水和傳輸損耗方面的要求。針對部分較遠（一般大于250米）視頻信號線建議匯聚于就近管理間的光端機，通過光纖鏈路集中引至項目消控中心內(nèi)。系統(tǒng)電源采用UPS集中供電。

總控機房位于項目消控中心內(nèi)，合理增設(shè)一處分控中心。系統(tǒng)后端控制設(shè)備采用業(yè)內(nèi)成熟控制模式，即硬盤錄像機配合矩陣切換主機的形式，由硬盤錄像機進行錄像，矩陣進行切換，利用專業(yè)鍵盤，可同時控制矩陣和硬盤錄像機。網(wǎng)絡(luò)用戶可以通過授權(quán)登錄，在客戶端電腦上對圖像進行控制、回放等操作。

系統(tǒng)采用21”彩色監(jiān)視器作為錄像監(jiān)視（數(shù)量根據(jù)監(jiān)控點數(shù)確定），另配置多臺46”液晶監(jiān)視器用于報警畫面顯示，顯示多畫面分割或切換的圖像。

系統(tǒng)支持在24小時不間斷錄像、D1回放格式下不少于15天的存儲所需。

周界報警系統(tǒng)

系統(tǒng)主要對周界圍墻安裝紅外對射探測器（探測器對射距離不超過50米為宜），對翻越、攀爬圍墻的非法人員第一時間進行報警相應(yīng)，通知保安人員及時趕往現(xiàn)場處理，同時聯(lián)動視頻監(jiān)控攝像機，對非法入侵人員進行跟蹤錄像。

從防范區(qū)域的角度分析，結(jié)合技防的特點，裙房的上人屋面入口處，屋頂層等處設(shè)置壁掛式雙鑒探測器。物業(yè)人員可以靈活掌握布撤防時間，在地下車道等區(qū)域設(shè)置手動報警按鈕，系統(tǒng)實現(xiàn)對非法入侵人員第一時間進行報警相應(yīng)，通知保安人員及時趕往現(xiàn)場處理，同時聯(lián)動視頻監(jiān)控攝像機，對非法入侵人員進行跟蹤錄像。

無線巡更系統(tǒng)

系統(tǒng)采用離線式巡更方式，無需布線，其安裝簡易、性能可靠。保安人員攜帶信息采集器按巡更路線進行巡邏，并準時到達巡更點，將信息采集器接觸貼近巡更點的信息鈕，信息采集器將自動讀取并存儲信息，保安人員在巡邏完畢將信息采集器送回管理中心的管理電腦即可，從而實現(xiàn)“人防”與“技防”的有機結(jié)合。

巡更路線可根據(jù)業(yè)主要求隨時設(shè)定、更改、減少或擴容，巡更點的具體數(shù)量需視管理使用需要進行調(diào)整確定。

出入口控制系統(tǒng)

主要針對地下層電梯入口處，安裝門禁讀卡機，對地下室進入住宅的人員進行權(quán)限設(shè)置，只有經(jīng)過授權(quán)的卡片才能通行。

系統(tǒng)可實現(xiàn)與消防報警系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)的聯(lián)動，通過設(shè)定，可以實現(xiàn)在發(fā)生火災(zāi)等緊急情況時，自動打開相關(guān)樓層門禁點的門或者在發(fā)生異常情況時自動將攝像機對準相關(guān)門禁管理點。

停車場管理系統(tǒng)

在SOHO公館類項目采用根據(jù)不同客戶類型分權(quán)限進行管理是行之有效的方法：

遙感不停車系統(tǒng)主要滿足SOHO公館內(nèi)部住戶，為固定停車客戶。只要車輛上攜帶有專用的識別器(IC卡)，則車輛進入和駛出時無須停車，出入口處的閘門機便會自動打開；在節(jié)省了人工和費用的同時可以大大加快車輛通行的速度。

臨時車輛通過進口處的臨時發(fā)卡授權(quán)，在出口處計時收費。

在車輛出、入口配置高速高分辨率彩色攝像機，將車輛出入的實時圖象通過視頻轉(zhuǎn)換卡傳入電腦。電腦將車輛入場時的圖象記錄下來，由保安員做比對（如出入圖象中的車輛車型、顏色和車牌不同）。

可視對講系統(tǒng)

可視對講系統(tǒng)采用TCP/IP網(wǎng)絡(luò)方式，對進出人員進行權(quán)限設(shè)置，實現(xiàn)來訪者、住戶、管理員三方之間的互相呼叫、對講，住戶可對通話的單元門口遙控開鎖等功能。管理中心設(shè)置在項目消控中心內(nèi)。在單元門口處設(shè)置單元門口機，室內(nèi)分機與單元門口機之間通過六類網(wǎng)線連接到規(guī)劃樓層的交換機，組成局域網(wǎng)。

系統(tǒng)實現(xiàn)功能：

可視對講功能：來訪者與住戶通話、來訪者與管理員通話和管理員與住戶通話

遙控開鎖功能

住戶求救報警功能

當住戶發(fā)生緊急情況時，可按住戶室內(nèi)機上“緊急求救”按鍵2秒（防誤觸保護功能），求救信號馬上傳至管理中心，管理員總機馬上配合顯示發(fā)生事故之住房號，使住戶得到及時的支援。在任何情況下，按下分機緊急報警鍵，都可優(yōu)先報警到管理中心。也可外接求救按鈕實現(xiàn)按按鈕立即進行報警。

家居防盜報警功能

系統(tǒng)在可視對講分機上提供8防區(qū)報警接口，可以外接各種探測器，實現(xiàn)家居防盜報警聯(lián)網(wǎng)。

背景音樂及公共廣播系統(tǒng)

背景音樂系統(tǒng)由音樂管理器、前端音源、功放、分區(qū)面板及終端揚聲器組成。

系統(tǒng)在室外綠化處每隔20-30米設(shè)置1個30W的草坪音箱，實現(xiàn)持背景音樂廣播及緊急消防廣播的功能。地下層廣播與消防公用。

廣播線路獨立敷設(shè)，不和其他線路同管和同線槽槽孔敷設(shè)，管線敷設(shè)避開強電磁場干擾。

信息系統(tǒng)

SOHO公館各層入口處電梯廳設(shè)置電視信息點和回傳信號點，播放和相關(guān)的視頻信息及物業(yè)管理宣傳片等，提升SOHO公館的整體形象。后期可根據(jù)物業(yè)與廣告商商談情況，開通電梯廳信息功能，實現(xiàn)廣告宣傳，信息，創(chuàng)收增收的途徑。

小區(qū)主入口的中心花園的合適位置設(shè)置LED室外全彩色顯示屏，通過園區(qū)局域網(wǎng)，會所的物業(yè)管理辦公室可以遠程直接信息，進行管理。

遠程抄表系統(tǒng)

遠程抄表系統(tǒng)是利用每戶安裝的水、電、煤氣等具有信號輸出的表具，將表具計量數(shù)據(jù)遠傳至居住物業(yè)管理中心，實現(xiàn)自動抄表。以計量部門確認的表具顯示數(shù)據(jù)作為計量依據(jù)，定期對遠傳采集數(shù)據(jù)進行校正，達到精確計量，實現(xiàn)定期報表和收費。

多媒體信息箱及戶內(nèi)布線系統(tǒng)

在建設(shè)中需要考慮項目的戶型結(jié)構(gòu)，在每戶嵌墻安裝多媒體信息箱，采用金屬箱體，一般距地30cm嵌墻安裝。在選型時，需要根據(jù)戶型確定尺寸，要求考慮數(shù)據(jù)、語音、數(shù)字電視的接入，光纖ONU設(shè)備及交換設(shè)備的放置空間，強電接線端子，適當考慮一定的預(yù)留空間。

電梯控制及多方對講系統(tǒng)

電梯智能控制系統(tǒng)采用集中控制與分布式控制相結(jié)合的控制方法，以主控器為上位機，呼梯、轎廂為下位機，現(xiàn)場總線CAN總線作為各部分連接的信息通道，從而構(gòu)成了整個分布式的新型、高效的DSP+CPLD系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

訪客在單元門口通過樓宇對進主機與住戶通話，住戶通過室內(nèi)分機旁的電梯按鈕將信號發(fā)送給電梯IC卡系統(tǒng)，系統(tǒng)接收到住戶的開梯信號后，啟動電梯下到訪客所在樓層，并自動激活電梯按鍵面板上的住戶所在樓層號，訪客進入轎箱按下住戶層鍵，啟動電梯只上到住戶層，其外樓層銨鈕無效。對講聯(lián)動控制管理方式使得方便訪客使用電梯需住戶確認方可，否則無權(quán)進入，加強了樓盤的安全性。

在設(shè)計過程中，需要預(yù)留電梯五方通話系統(tǒng)通訊線路，方便后期電梯廠家接入使用。

機房工程建設(shè)（含UPS及防雷接地系統(tǒng)）

項目的消控室（面積建議不少于30平方米）是重要的中心管理機房，作為監(jiān)控、門禁及其他物業(yè)類管理的中心機房；分控室位于消控室的相對合理位置，滿足監(jiān)控分控管理及應(yīng)急響應(yīng)的要求。

機房要求具備平面布局以及相應(yīng)的環(huán)境、供配電、防雷接地等設(shè)施的完善設(shè)計，在室內(nèi)行為特點和人體工學方面滿足機房辦公的功能要求，滿足設(shè)備的運行環(huán)境、動力等需求。實現(xiàn)美觀、實用、長壽命、可擴展等特點。

建筑裝飾要對該建筑室內(nèi)外空間效果做出整體思考，力求建筑空間和面積的充分利用和合理劃分。

UPS不間斷電源系統(tǒng)為前段設(shè)備和機房主機設(shè)備運行提供可靠的電源保障，后備時間一般2小時為宜。

根據(jù)規(guī)范考慮機房接地和防雷，特別是電源防雷和信號防雷處理。

另外還必須考慮配電，照明，空調(diào)新風等子系統(tǒng)的設(shè)計。

管路路由系統(tǒng)

每戶從多媒體信息箱預(yù)留管路至垂直井道（需考慮廣電、華數(shù)、電信、網(wǎng)通等不同運營商的接入管路，可視對講分機管路，同時考慮1根備份管路，建議采用PVC25）。通過垂直井道匯聚與地下層本單元井道內(nèi)管理箱。預(yù)埋進出戶套管，接入室外埋地綜合管路（包括穿路面，穿綠化等不同情況配管）引至項目管理中心。

室外弱電系統(tǒng)管路采用PE管，室內(nèi)弱電系統(tǒng)管路采用KBG管（地面）及SC管（地下）。

物業(yè)管理系統(tǒng)

物業(yè)管理系統(tǒng)除了具有住戶管理等日常物業(yè)管理功能外，主要進行小區(qū)基本業(yè)務(wù)資料的管理，包含了房產(chǎn)資料、客戶檔案、收費管理、設(shè)備管理、客戶服務(wù)、保安消防、保潔綠化、社區(qū)文化、行政人事、ISO9000文檔等十大業(yè)務(wù)功能?？蓴U充工作流管理、地理信息管理、決策分析管理、遠程監(jiān)控管理、業(yè)主訪問管理等功能。

4.結(jié)束語

以上系統(tǒng)的建設(shè)，不是孤立的子系統(tǒng)的建設(shè)，而應(yīng)是基于整個SOHO公館信息鏈路和基礎(chǔ)平臺的建設(shè)，各系統(tǒng)間從規(guī)劃、設(shè)計、施工各過程均需相互配合，才能發(fā)揮最大的智能功效，這還將為后續(xù)戶內(nèi)的智能化升級和整體的智能化增值帶來不可或缺的作用。

參考文獻：

篇5

鏈接：宏圖三胞，2000年由現(xiàn)任董事長袁亞非在南京創(chuàng)建，原是一家單一的IT連鎖零售企業(yè)，目前轉(zhuǎn)型為“IT及消費類電子連鎖零售商與服務(wù)供應(yīng)商”，是國內(nèi)唯一一家連續(xù)多年被評為“中國最大IT零售商”的企業(yè)。袁亞非創(chuàng)立的“WDM模式”集沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購平價銷售、戴爾的專業(yè)定制生產(chǎn)和直銷，以及麥當勞的標準化生產(chǎn)與服務(wù)于一體。2005年70家店銷售收入達67億元，2006年105家店銷售收入達103億元，2010年銷售收入超過200億元。2011年，宏圖三胞榮獲中國連鎖商業(yè)協(xié)會頒發(fā)的“零售創(chuàng)新大獎”，總裁陳斌當選為“2011中國信息產(chǎn)業(yè)年度經(jīng)濟人物”。

本文以IT及消費類電子連鎖零售商和服務(wù)提供商宏圖三胞為案例，來分析一下有關(guān)零售業(yè)本質(zhì)的兩個觀點。

觀點一：分享原則下的零售創(chuàng)新比效率原則下的零售創(chuàng)新更先進；

觀點二：顧客價值＝（收益＋體驗）/價格，顧客價值即零售的本質(zhì)。

宏圖三胞的分享原則

人們所談的零售創(chuàng)新，多數(shù)是在不打破（無力打破）目前不合理的零售市場環(huán)境（比如零售商向供應(yīng)商收取二三十種之多的通道費、廠家根據(jù)零售商業(yè)績的不同給予比例不同的年終返點從而導致大小零售商之間競爭不公平）的情況下，即在現(xiàn)有的商業(yè)模式不變的基礎(chǔ)上，以提高內(nèi)部效率為目的的一種零售突破，多數(shù)表現(xiàn)為激勵創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等，這樣的日常創(chuàng)新努力比比皆是，它主要是一種“微創(chuàng)新”，依據(jù)的是經(jīng)濟學中的效率原則。

而分享原則，則要求零售商將自己分工所獲的新增收益，同生產(chǎn)商、消費者進行分享，進行一定程度的讓利，讓二者也獲得新的收益，否則二者有什么積極性讓零售商介入呢？這種新的經(jīng)營理念，具有明顯的外部性、開放性，以新的“多贏”格局為手段，來吸引更多優(yōu)勢資源進入，拓展出新的贏利方法和空間（這就是經(jīng)濟學中所說的“激勵相融”的原理），從而實現(xiàn)價值鏈創(chuàng)新和效率的大幅提升。因此分享原則下的零售創(chuàng)新，多表現(xiàn)為商業(yè)模式創(chuàng)新。

分享原則下的創(chuàng)新，往往更科學，更愿意考慮價值鏈各方的實際需求的滿足，也就更符合零售業(yè)的本質(zhì)?！爸袊B鎖經(jīng)營協(xié)會2011零售創(chuàng)新大獎”的獲得者宏圖三胞，即是如此。

那么，宏圖三胞是怎樣實施分享原則的？

它提出了一個公式：“顧客價值＝（收益＋體驗）/價格”，它認為，顧客價值最大化的做法就是分享原則的做法。

一方面，宏圖三胞通過種種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，使分母持續(xù)變小，即降低成本、價格，提高商品的性價比；另一方面又通過種種業(yè)務(wù)和服務(wù)模式的創(chuàng)新，使分子持續(xù)變大，增加顧客的利益和更舒適的體驗，一大一小兩者相除，顧客就會獲得更大的價值，最終實現(xiàn)多贏。

本文的主要內(nèi)容，即具體闡述宏圖三胞的分母和分子，是如何變小和變大的。

2005年，宏圖三胞70家店的銷售收入做到67億元，2006年105家店的收入做到103億元，2010年200多家店銷售收入過200億元，成為蘋果、聯(lián)想、戴爾、惠普、東芝、索尼、佳能、華碩、宏、三星、海爾等數(shù)十家國內(nèi)外著名IT及消費電子企業(yè)的重要戰(zhàn)略合作伙伴。宏圖三胞單店銷售額與國內(nèi)最大的電器連鎖店接近，但營業(yè)面積連對方的一半都遠遠不及，足見宏圖三胞整體業(yè)務(wù)規(guī)模、單店產(chǎn)出、供應(yīng)鏈效率、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、服務(wù)等關(guān)鍵指標均達到了相當高的水平，難怪連年被評為“中國最大IT零售商”。

那么，宏圖三胞究竟是怎么做的？

“直采”+“自營”=零售優(yōu)勢

首先，必須弄清楚，誰是宏圖三胞的競爭對手？

2012年1月，在對宏圖三胞的采訪中，總裁陳斌對記者直言，宏圖三胞的直接競爭對手，不是以銷售家電為主的蘇寧、國美，作為一家專業(yè)銷售電腦及配件的企業(yè)，宏圖三胞的競爭對手，是分布在全國各大城市的IT零售賣場，即電腦城。

為什么宏圖三胞視電腦城為競爭對手？這里有整個零售業(yè)的背景原因――

中國有數(shù)量龐大的日益優(yōu)秀的生產(chǎn)商，同時也有數(shù)量更加龐大的日益優(yōu)質(zhì)的消費者，然而，零售業(yè)（第三產(chǎn)業(yè)）作為連通二者進行交易的渠道，卻十分落后、弱小。因此，一二十年前中國制造業(yè)迅速發(fā)展之時，制造業(yè)只有依靠自建渠道，層層向下延伸至終端，才能擴大銷量，迅速發(fā)展。最終形成了目前制造業(yè)將勢力范圍延伸到零售業(yè)甚至一定程度上控制了零售業(yè)的態(tài)勢，而未能按經(jīng)濟學“分工與效率”的原理，形成“制造的歸制造，零售的歸零售”的科學分工，埋下了零供矛盾突出、零售效率低下等一系列隱患……

那么，電腦城的隱患何在？宏圖三胞的優(yōu)勢又表現(xiàn)在哪些地方？嚴格來說，國內(nèi)的連鎖企業(yè)大致可以分成四種模式：賣場型、聯(lián)營型、自營型和自主品牌型。

其中賣場型的主要代表即為電腦城、大市場等業(yè)態(tài)，主要經(jīng)營方式是將眾多彼此獨立的小商戶集中在一個大型建筑體內(nèi)，沒有也無法建立起統(tǒng)一的零售管理體系，它能提供的只是物業(yè)管理，收取的是攤位租金和戶外廣告費用，這本質(zhì)上是商業(yè)地產(chǎn)，并不是零售業(yè)。

自營型的主要代表為百思買、宏圖三胞等，其經(jīng)營宗旨是立足于整個零售鏈條，同時服務(wù)于供應(yīng)商和顧客，遵循分享原則，從協(xié)調(diào)消費效率和生產(chǎn)效率的角度出發(fā)，提供最大的零售價值。只有在這樣的原則下，才能夠在降低價格的情況下，同時提供更好的體驗和服務(wù)。

自主品牌型的代表則主要為宜家等，場內(nèi)大多數(shù)是宜家的自主品牌，是目前零售連鎖中最為先進的商業(yè)形態(tài)之一。此外，絕大多數(shù)的連鎖企業(yè)如蘇寧、國美選擇了偏聯(lián)營型的方式，即由廠家或供應(yīng)商以交納門店租賃費（銷售額扣點、通道費）等方式，進入零售賣場，自行安排人員銷售產(chǎn)品。

宏圖三胞于2000年創(chuàng)立時就完全獨立于廠家的“自營”零售模式，與全球最大家電零售巨頭美國百思買的做法幾乎完全一樣。

比如，產(chǎn)品由商家直接從廠家“買斷經(jīng)營”，自行定價，廠家不插手商家的經(jīng)營；所有的促銷員都是自己的員工，而不是廠家派來的人；促銷員接受全面培訓，精通所有產(chǎn)品的功能，能夠公正無偏心地向顧客推薦不同品牌的產(chǎn)品；不再按廠家品牌陳列產(chǎn)品，而是按品類、功能來集中陳列和銷售，便于顧客進行性能比較和選購……自營型模式的種種表現(xiàn)背后，宏圖三胞展現(xiàn)出了以下幾種符合零售本質(zhì)的優(yōu)勢――

①可按二三百家店的銷量直接向廠家大規(guī)模集中采購，無中間環(huán)節(jié)的扁平化渠道，使單位成本大大降低；

②基于與各廠家的多年深度合作，與供應(yīng)商建立快速、及時的供貨機制，大大降低了大規(guī)模存貨的風險；同時按照國際、國內(nèi)各大廠商的新品計劃，第一時間將新品推向市場，獲取最大的第一輪銷售的撇脂利潤；他們通過消費者研究洞悉市場需求動態(tài)，與供應(yīng)商共同規(guī)劃商品，定制差異化產(chǎn)品，大大提高了市場供需關(guān)系的反應(yīng)速度和準確性，大幅度避免了浪費；

③信息化管理使宏圖三胞換代快的商品最快地以每七天周轉(zhuǎn)一次――“像賣海鮮一樣賣電腦”，這正符合IT等消費電子產(chǎn)品升級換代快的需求特點，大大提高資金利用率，向廠家反饋的市場信息也更加及時準確。這個過程中，ERP等信息化手段為企業(yè)實現(xiàn)高速信息集成分析提供了幫助；

④把零售作為事業(yè)，而不是短期生意，因此更重視實現(xiàn)長期的價值，正規(guī)開店，敢于承諾假一賠十、包退包換，發(fā)票、專業(yè)維修服務(wù)等一應(yīng)俱全，更受顧客歡迎；

⑤坪效很高，面積一兩千平方米，但產(chǎn)品豐富，品類多層次多樣化，IT產(chǎn)品品類每平方米的產(chǎn)出率甚至遠超國內(nèi)最強的家電零售商……

以上幾種優(yōu)勢，看似平行，而在現(xiàn)實運營中，卻體現(xiàn)為一種復(fù)合效應(yīng)，充分印證了“零售競爭力即供應(yīng)鏈能力乘以店面能力”這一連鎖零售規(guī)律。宏圖三胞的銷售收入，從2000年的零起步做到2006年的103億元，只用了6年，而且當時只有105家店。顯然，袁亞非志在“做強”。正是由于他專注于對終端的精耕細作，才能以相當于業(yè)界同行30％的品類數(shù)量、25％的單店面積，創(chuàng)造出相當于同行70％的單店產(chǎn)出。

這就是接近零售本質(zhì)所帶來的結(jié)果。那么，宏圖三胞是如何讓自己做得更深入的？

顧客價值=（收益+體驗）/價格

降低成本讓分母變小

2005年，宏圖三胞拿下華東和上海市場，又出安徽、上山東、下浙江、入福建，對各地的電腦城發(fā)起沖擊，所向披靡。2007年進入北京，2008年高層調(diào)整，陳斌出任總裁，整個公司更加重視對零售本質(zhì)（顧客價值）的研究。

一年之后，越來越理性的宏圖三胞創(chuàng)造性地提出了一個公式：“顧客價值=（收益+體驗）/價格”，并以此為核心思想和方法論，制定了一系列的策略――盡一切可能，讓分母變小，讓分子變大，實現(xiàn)“為顧客創(chuàng)造更大價值”――這才是零售業(yè)的終極價值和本質(zhì)所在。

這是一個很容易就能看懂的公式。

首先是讓分母變小。早已被廣泛采用的方法是價格戰(zhàn)，價格戰(zhàn)能向顧客快速提供更高的“性價比”。因此，宏圖三胞并不排斥在產(chǎn)品換代時發(fā)動理性的價格戰(zhàn)（它的進貨單價事實上是較低的）。一方面，如果價格戰(zhàn)是基于規(guī)模效應(yīng)提高、供應(yīng)鏈效率提高、運營效率提高帶來的成本下降，這樣的價格戰(zhàn)即是理性的；另一方面，“IT行業(yè)的價格下降是基于新技術(shù)對舊技術(shù)的大規(guī)模貶值”，這是快速的、剛性的價格變化，任何試圖穩(wěn)住價格的努力都是徒勞的。

在這兩個前提下發(fā)動價格戰(zhàn)，就是企業(yè)的一種戰(zhàn)略手段。宏圖三胞在對各地電腦城發(fā)起進攻時，特別是新開店或節(jié)假日，往往會發(fā)動理性的價格戰(zhàn)。不過，宏圖三胞更愿意從降低企業(yè)成本、提高運營效率的角度來實現(xiàn)價格的降低。

除了利用規(guī)模效應(yīng)降低采購成本，宏圖三胞還主要采用以下幾種辦法降低運營和管理成本――

第一，在發(fā)展策略上，宏圖三胞沒有在店面數(shù)量上盲目擴張，但同樣的銷售收入，宏圖三胞用更少更小的店面就可以達到。這意味著單店投入產(chǎn)出比更高，在房租、存貨等方面成本更低，由此產(chǎn)生的利潤率空間，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)在終端給予消費者更大的、持續(xù)性的讓利。

第二，在組織設(shè)計上，宏圖三胞一直致力于打造一個更加精練的組織體系。與一些連鎖企業(yè)遍布全國的龐大組織體系不同，宏圖三胞在全國只有九大區(qū)域，而且在業(yè)內(nèi)率先取消了分公司；管理層級從總部直接管到店面，區(qū)域更多扮演在當?shù)刎瀼貓?zhí)行總部指令的角色。通過這種組織設(shè)計，宏圖三胞在大幅提高管理效率和終端響應(yīng)速度的同時，迅速降低了員工數(shù)量。這也意味著，做到同樣的規(guī)模，宏圖三胞只需用更少的人員，總成本也就更低。

第三，在供應(yīng)鏈方面，宏圖三胞在2009年初開始實踐直供模式：直接從廠家拿貨，通過壓縮供應(yīng)鏈長度來提升供應(yīng)鏈效率，從而大幅度降低整體采購成本。目前，宏圖三胞與方正、聯(lián)想、惠普、戴爾、華碩、宏、東芝、蘋果等大部分主流廠商達成了直供協(xié)議，廠商和消費者，都可以從中得到更多實惠。而直供模式更長遠的價值是，可以倒逼宏圖三胞在需求預(yù)測、銷售計劃、產(chǎn)品規(guī)劃、定單節(jié)奏、到貨準確率等關(guān)鍵指標上不斷優(yōu)化提升。目前，宏圖三胞直品領(lǐng)先對手近6個月時間，而在一些關(guān)鍵指標上，至少領(lǐng)先對手12個月。

通過直供，宏圖三胞修正了一個被顛倒了很久的邏輯：“我們不是通過價格出售產(chǎn)品，而是通過產(chǎn)品出售我們的價格”。這種模式就是“價值競爭”。

第四，在信息化方面，宏圖三胞當年的XP系統(tǒng)實施后，總部能夠?qū)f種IT產(chǎn)品的動態(tài)變化進行實時統(tǒng)計、分析與管理，從而操縱所有賣場產(chǎn)品的實際庫存量和最低銷售價格。庫存準確率達到99.8%，保證了產(chǎn)品庫存下降30%左右的目標實現(xiàn)，加快了周轉(zhuǎn)，減少了庫房浪費，成本自然大大下降。

而且，最新上馬的SAP系統(tǒng)，更是全面包括了ERP、人力資源管理系統(tǒng)、供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、商業(yè)智能管理系統(tǒng)等關(guān)鍵模塊，將大幅度提升宏圖三胞的體系競爭力，最終形成效率的大大提高和成本的下降。

以上四方面降低成本的策略和舉措，事實上表現(xiàn)為一種復(fù)合疊加效應(yīng)：“規(guī)模帶來比同行更低的采購成本+快速銷售帶來的單位房租和庫存成本更低+更低的組織和管理成本+更低的物流成本（直供）+更低的人力成本+更低的庫存損耗等”，總之每個店各方面成本的降低，在顧客面前，最后就體現(xiàn)為分解在每個產(chǎn)品上的價格，比同行更低，體現(xiàn)為實實在在的高性價比感受，最終，必然促進銷售。

“販賣舒服”讓分子變大

如果說讓分母變小是“以成本為中心”的話，讓分子變大本質(zhì)上就是“以顧客為中心”，所有的舉措都要以滿足顧客需求、提升顧客體驗價值為出發(fā)點。怎樣實現(xiàn)？宏圖三胞說：“販賣舒服”，顧客購物時和購物之后越滿意越舒服，分子就越大。

第一，培養(yǎng)顧客購物時的安全感和信任感。宏圖三胞從創(chuàng)建開始，就將終端店員的管理100%納入自有員工編制（通過單店高產(chǎn)出和供應(yīng)鏈資源整合消化增加的人力成本），而非各個廠家派駐的促銷員。他們會公正地向顧客提供導購服務(wù)，讓顧客在宏圖三胞購物時產(chǎn)生充分的安全感和信任感，并保持專業(yè)水準的持續(xù)性。

第二，提供大規(guī)模的專業(yè)技術(shù)服務(wù)。宏圖三胞是業(yè)內(nèi)唯一一家在所有店面都設(shè)立技術(shù)服務(wù)專區(qū)的企業(yè)，每家店內(nèi)都配備了6~10名專職的技術(shù)服務(wù)工程師，共有獲得國家資質(zhì)認證的工程師近3000人，約占員工總數(shù)的30%（這一比例是業(yè)內(nèi)最高的）。他們可以為客戶提供從安裝、調(diào)試、維護到芯片級維修等一系列專業(yè)的解決方案。

宏圖三胞為什么如此重視技術(shù)服務(wù)？

這背后有一個關(guān)鍵問題：“當技術(shù)進步的速度大大超越消費者學習進步的速度時，在產(chǎn)品與顧客之間就會出現(xiàn)一個越來越大的‘技術(shù)鴻溝’，這是每一個IT零售商都無法回避的現(xiàn)實課題”。宏圖三胞第一時間解決了這一問題，它依托既有的連鎖布局，以“1家IT零售店＋X家IT服務(wù)站”的捆綁模式，布設(shè)了近500家“紅色快車”服務(wù)站，而且正在全面轉(zhuǎn)型，承接社會化IT服務(wù)業(yè)務(wù)，最終目標是國內(nèi)最大的“專業(yè)IT服務(wù)供應(yīng)商”。

第三，第三代PC Mall體驗消費模式。宏圖三胞自2006年以來新開的店，基本全面采用第三代PCMall體驗消費模式，注重現(xiàn)場體驗氛圍的專業(yè)性營造，成功地將當代人日常辦公、娛樂休閑等多種生活元素，與不同的產(chǎn)品及應(yīng)用相結(jié)合，形成一個全新的多功能、全景組合的模擬體驗場所。

在第三代PC Mall店面，所有的IT類消費產(chǎn)品，都采用開放式貨架進行真機展示，產(chǎn)品銷售區(qū)域?qū)⒏鶕?jù)商品的關(guān)聯(lián)用途進行統(tǒng)一的規(guī)劃陳列，消費者可以在一個完全自由的空間，隨意地比對同類產(chǎn)品的性能、價格等信息。

此外，店面產(chǎn)品的極大豐富，不僅加大了各傳統(tǒng)品牌IT產(chǎn)品的直供力度，還特別加大了對智能手機、Pad類平板電腦以及其他新、奇、特IT產(chǎn)品及頂級游戲裝備等新一代高端IT產(chǎn)品的引入力度。同時，充分集合中國電信、中國聯(lián)通等國內(nèi)通信運營商、各類系統(tǒng)集成商、軟件供應(yīng)商等資源優(yōu)勢，在現(xiàn)場為客戶搭建各類娛樂體驗專區(qū)，大大刺激消費者的購買欲，同時也在無形中降低顧客對價格的敏感度。

第四，深度定制。這在行業(yè)內(nèi)是首創(chuàng)。具體來說，宏圖三胞根據(jù)它所掌握的最新市場需求，聯(lián)合廠商，直接進行新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計！為此，宏圖三胞在北京、深圳設(shè)立了兩個“產(chǎn)品研發(fā)中心”。這套業(yè)務(wù)模式，在宏圖三胞內(nèi)部被稱為“短鏈直供”。

第五，還有強調(diào)娛樂消費、體驗營銷為主旨的大型高端“DIY體驗中心”。一方面加快“DIY體驗中心”的全國部署，另一方面全方位提高DIY客戶的體驗質(zhì)量，將宏圖三胞“DIY體驗中心”打造成DIY市場中檔次最高、品類最全、場景最為逼真的專業(yè)化場所。目前，越來越多的高端用戶已構(gòu)成DIY的主力消費群體?！癉IY體驗中心”在全國的建立也向大眾顧客充分展示了宏圖三胞的實力。

另外，宏圖三胞場內(nèi)近50%的產(chǎn)品都是由廠商提供的專供型號。聯(lián)想、惠普、戴爾、宏、蘋果、佳能等IT數(shù)碼廠商推出的新品都會第一時間進入宏圖三胞，年輕顧客就更愿意到宏圖三胞購物，而且同樣的產(chǎn)品價格，比傳統(tǒng)賣場更具吸引力。

除此之外，宏圖三胞還推出了升級版的會員2.0計劃，推出了“慧買網(wǎng)”（省略），主推“線上放心購物、線下門店包修包退”的服務(wù)以及為中小企業(yè)提供消費及辦公電子解決方案……

以上種種，不一而足，每一種都是“收益+體驗”的增值。在顧客看來，則是一種系統(tǒng)的“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+增值服務(wù)+意外驚喜”的感受，不同的顧客會被不同的服務(wù)內(nèi)容所吸引，同一個顧客在不同時間也會被不同的服務(wù)所吸引，長期下來，就會形成良好的綜合品牌體驗、良好的口碑和品牌美譽度。

零售本質(zhì)的力量擴張

宏圖三胞的顧客價值，就體現(xiàn)為以上所說的，在分子上不斷做加法，在分母上不斷做減法，顧客價值就會越來越大。當然前提是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量必須優(yōu)質(zhì)。而整個企業(yè)的綜合價值，此時則體現(xiàn)為“顧客價值×年均單店顧客總數(shù)×店面數(shù)量”。

零售業(yè)失敗的原因多種多樣，但成功的道理總是基本相同，那就是“照顧好顧客”。顧客是最終付錢的人，他們唯一關(guān)心的是，這個企業(yè)能為我做什么，做得怎么樣?！罢疹櫤妙櫩汀?，就是宏圖三胞做得越來越好的原因。

2011年五一前后，宏圖三胞開始全面擴張：一方面，針對現(xiàn)有的華東、長三角等九大成熟區(qū)域，加大了對地市級市場的縱深開發(fā)，用最短的時間、最快的速度在鎮(zhèn)江、淮安、昆山、江陰、當涂、上虞、寧波、淄博、曲阜等四六級市場新增數(shù)十家專業(yè)店面，并對近30家成熟店面進行大規(guī)模的升級改造，全面推行第三代PC Mall消費模式；另一方面，加快了對湖南、昆明、重慶、成都等中西部新興市場的進駐速度。繼2011年6月28日成功登陸昆明市場，7月8日亮相成都市場以后，7月23日宏圖三胞正式入駐重慶，7月30日落子長沙，益陽店、株洲店、湘潭店、婁底店，相繼開業(yè)……