導語：如何才能寫好一篇海外市場調研研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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[論文摘要] 面對海外零售企業(yè)的進入，國內零售市場的競爭將日益加劇，國內零售企業(yè)在堅守本土市場的同時，走出國門以求更寬松的生存空間是遲早的事。本文對零售企業(yè)在海外擴張中應注意的幾個問題進行了探討。

隨著加入WTO，國內有關分銷領域限制逐步取消，海外實力強大的零售企業(yè)紛紛進入中國市場。面對海外零售企業(yè)的進入，國內零售市場的競爭將日益加劇，國內零售企業(yè)在堅守本土市場的同時，走出國門進行海外擴張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內少數(shù)零售企業(yè)也開始進行海外擴張，但由于種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價。那么零售企業(yè)在海外擴張中，究竟應注意哪些問題呢？本文對此進行探討。

一、充分認識海外市場，選準東道國

零售業(yè)的跨國經(jīng)營往往比制造業(yè)的跨國經(jīng)營更復雜、更困難，因此，在決定是否進入海外市場時，必須進行充分的分析與論證。這是進行海外擴張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調研工作。如沃爾瑪每進入一個外國市場，都要對該國各個方面的情況進行全面了解，以確定是否適合自己的發(fā)展。為進入中國市場，沃爾瑪曾經(jīng)進行了長達6年的準備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進入中國的許可證后，沒有立即全面擴張，而是在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅實的基礎。相反，那些進入海外市場后出現(xiàn)失利局面的企業(yè)，往往都是事先對國際市場研究不足所致。如，我國第一個開拓海外市場（俄羅斯市場）的零售企業(yè)天客隆，在走出國門之前，雖然有國家有關部門的大力支持，但天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當?shù)氐耐顿Y環(huán)境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規(guī)等。導致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價。顯然，對于國際化經(jīng)驗不多的中國零售企業(yè)而言，在海外擴張前，應進行長期周密的全方位投資環(huán)境的調研分析，將擬投資國的社會環(huán)境因素（政治、法律、經(jīng)濟、文化、地理氣候、基礎設施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開始投資行動，以免重蹈天客隆覆轍。

在對海外市場作充分調研的基礎上，零售企業(yè)應結合自己的實際情況確定可以介入的目標市場，即選準東道國。零售企業(yè)海外擴張可以看成是零售企業(yè)市場范圍的地理擴大，為了最大程度地減少進入東道國的投資風險，大大降低海外擴張的成本，零售企業(yè)市場范圍的地理擴大過程一般經(jīng)歷國內市場——國外鄰近市場——國外其它市場這樣幾個發(fā)展階段，許多跨國零售企業(yè)在海外擴張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規(guī)律。如在國際化初期，家樂福主要選取地理、文化、習俗與法國比較接近的海外市場（諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家）進行擴張，隨后擴展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂福首選比利時、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企業(yè)以亞洲沿海地區(qū)為主。這種優(yōu)先開拓海外鄰近市場的擴張戰(zhàn)略在零售企業(yè)國際化的初期尤為明顯。我國零售企業(yè)在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區(qū)作為投資首選點，如亞洲國家和地區(qū)，尤其是海外華人基礎較好的地區(qū)。

二、根據(jù)不同國家或地區(qū)情況，確定恰當?shù)倪M入方式

確定恰當?shù)倪M入方式對于整體實力尚不強大的中國零售企業(yè)而言是至關重要的，因為中國零售企業(yè)的風險承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對中國零售企業(yè)卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時必須付出更多的努力。通常，零售企業(yè)進入海外市場的方式主要有四種：一是有機體式的擴展，即運用自己的資源從其他零售商處購買現(xiàn)有場地，或從零開始；二是收購，即通過出資加入一個已在正常經(jīng)營的企業(yè)體系；三是合資經(jīng)營，即尋找一個當?shù)氐暮献骰锇楣餐顿Y建立一個合資企業(yè)；四是特許經(jīng)營，即授予某個國家和地區(qū)特許經(jīng)營權人經(jīng)營權，簽訂協(xié)議。

由于各種海外擴張方式各有利弊，所以，零售企業(yè)應對所有可能的市場進入方式進行多項分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔風險等方面進行分析，最終選擇一種能使企業(yè)長期利益最大化的國際市場進入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，采用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式；在阿根廷選擇有機體式的擴展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，采取并購和有機增長方式；但為擴展亞洲市場，宜家在1975年首先以特許經(jīng)銷的方式進入香港市場；進入90年代以后，東歐市場成為宜家擴張的重點地區(qū)，在東歐就采取了并購方式進入。在當前情況下，中國零售企業(yè)由于資本和技術處于相對有限狀態(tài)，因此，在確定具體擴張方式時，就應根據(jù)不同情況進行選擇。初期可考慮以合資、特許經(jīng)營和收購為主，當對東道國市場的適應性增強之后，再尋找時機過渡為獨資經(jīng)營。但無論選擇哪種方式，都應采取相應的措施，以揚長避短。

三、針對多變的海外市場環(huán)境，適時調整經(jīng)營策略

零售企業(yè)在進行海外擴張時，即使是進行了周密的海外市場調研，進行了科學的海外市場選擇、進入方式選擇以及業(yè)態(tài)決策等，但進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業(yè)直接面臨的消費者市場的流動性和變動性更大，這就要求零售企業(yè)對原有的策略及時做出相應的調整以適應變化了的市場環(huán)境。這是企業(yè)在海外市場長期發(fā)展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著不同的經(jīng)營策略，但他們在海外擴張的過程中都特別注意根據(jù)市場變化及時做出反應，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進入巴西市場時，采取率先降價的方法與對手競爭，而家樂福與其他當?shù)馗偁幷咭蚕嗬^降價，結果引起一場價格大戰(zhàn)。沃爾瑪出師不利，出現(xiàn)了虧損。在分析市場形勢，看清市場需求之后，沃爾瑪改變方針，從降價轉向提高服務質量，加深銷售產(chǎn)品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當?shù)氐谋姸嘈「偁帉κ?，鞏固了在巴西市場中的地位。在進入中國市場時，沃爾瑪最早把華東地區(qū)的上海作為主要目標市場，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開設出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。

由此可見，中國零售企業(yè)在進入海外市場后，不應固守進入前計劃好的策略，而應根據(jù)實際情況，及時調整自己的經(jīng)營決策，如地址選擇、商品的組合策略、價格策略、服務策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學習，不斷根據(jù)當?shù)貙嶋H情況做好策略調整，才有可能在海外新市場獲得持續(xù)性發(fā)展。當然，如果在東道國的零售網(wǎng)絡沒有帶來預期的經(jīng)濟效益，企業(yè)也可以從戰(zhàn)略上考慮主動退出該市場，以便把有限的資源投入于其他更有利的市場。

參考文獻：

[1]肖怡:零售學（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

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關鍵詞：某某公司海外市場戰(zhàn)略營銷

近年來，戰(zhàn)略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從某某公司企業(yè)實際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了某某公司戰(zhàn)略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高某某公司對海外市場戰(zhàn)略營銷的認識和重視，從而對提高某某公司全球競爭力有所幫助。

一、某某公司背景介紹

某某公司(浙江技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業(yè)，是首批“國家863計劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)、國家規(guī)劃布局內重點軟件企業(yè)和國家高新軟件園重點骨干企業(yè)等一系列榮譽稱號。

某某公司以某某大學先進控制研究所、工業(yè)自動化國家工程研究中心、工業(yè)控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用某某大學多學科的綜合優(yōu)勢，致力于工業(yè)IT技術和產(chǎn)品的開發(fā)。某某公司已經(jīng)擁有了完整的過程自動化產(chǎn)品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場總線技術與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業(yè)部門，已經(jīng)為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、某某公司的技術和產(chǎn)品

工業(yè)自動化行業(yè)中，某某公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過程自動化產(chǎn)品體系，并已經(jīng)為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動化行業(yè)整體解決方案。

目前，某某公司已經(jīng)形成三大類五個型一號的產(chǎn)品體系，見表1。過程自動化是某某公司的核心業(yè)務，主要產(chǎn)品包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場總線技術一與產(chǎn)品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對流程工業(yè)的深刻理解，某某公司提出了流程工業(yè)綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據(jù)美國ARC公司調查，應用流程工業(yè)綜合自動化技術可獲得顯著的經(jīng)濟效益，產(chǎn)品質量提高19,2%、勞動生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%。

三、某某公司海外市場戰(zhàn)略營銷具體舉措

某某公司爭取在3—5年內從通過戰(zhàn)略營銷實現(xiàn)從國內自控行業(yè)的第一梯隊發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業(yè)乃至一個國家或地區(qū)綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優(yōu)勢。

在高新技術市場環(huán)境下，擁有強大的品牌比在傳統(tǒng)消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產(chǎn)品高質、可靠的象征和標志。

根據(jù)多國調查顯示，某某公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業(yè)內的跨國公司?，F(xiàn)階段，某某公司的工作重心是產(chǎn)品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業(yè)紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。某某公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續(xù)發(fā)展的關鍵，是企業(yè)進軍全球自控市場第一梯隊的必經(jīng)之路，也是實施戰(zhàn)略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于某某公司拓展海外市場具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場中，發(fā)達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業(yè)目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現(xiàn)有企業(yè)的過激反應以及貿(mào)易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反，如果與同行企業(yè)結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發(fā)、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應和協(xié)同作用，相應降低每一家企業(yè)分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會使每家企業(yè)的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實面前，某某公司正確的戰(zhàn)略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優(yōu)勢、經(jīng)營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢等諸多競爭優(yōu)勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，某某公司為開拓海外市場，已經(jīng)設立海外部，為適應公司戰(zhàn)略營銷需要，某某公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業(yè)部—全球營銷中心。

海外部。某某公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成，專業(yè)從事進出口業(yè)務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發(fā)展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業(yè)務的公司必經(jīng)之路，便于集中管理。

國際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當?shù)卦谧詣踊刂祁I域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區(qū)、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應某某公司的海外業(yè)務拓展進程，某某公司海外市場戰(zhàn)略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。某某公司在海外市場的經(jīng)營活動現(xiàn)狀是:在對某一國家出口產(chǎn)品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業(yè)，在第五個國家設立子公司。這樣某某公司需要按照事業(yè)部原則，專門設立一個國際事業(yè)部，專門處理公司的國際業(yè)務活動。國際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業(yè)務發(fā)展。國際事業(yè)部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營單位制訂計劃，并提供服務。

經(jīng)營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機構，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務主管對主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負責。這些地區(qū)業(yè)務主管負責管理承擔地區(qū)業(yè)務的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營單位也可以是按產(chǎn)品大類設置組織機構，每個經(jīng)營單位由一名業(yè)務主管負責，主管每個大類產(chǎn)品在海外市場的銷售業(yè)務主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關各不同地區(qū)的專門知識。最后，經(jīng)營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經(jīng)理主管，各子公司經(jīng)理向主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負責。全球營銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，某某公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，某某公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對某某公司最高負責人和執(zhí)行委員會負責，下屬區(qū)域經(jīng)理們受過全球經(jīng)營方面的訓練。經(jīng)理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據(jù)某某公司的戰(zhàn)略營銷思路，某某公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網(wǎng)絡。

間接出口間接出口是指某某公司利用本國另一商業(yè)組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網(wǎng)絡和市場經(jīng)驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是某某公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經(jīng)營風險最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求某某公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息某某公司可以通過在當?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

某某公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當?shù)厥袌觯k理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為某某公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使某某公司可以通過了解當?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件，積累在當?shù)亟?jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗.為某某公司進一步增加對當?shù)厥袌龅耐度胱鰷蕚洹＝⑥k事處還可以作為某某公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監(jiān)控競爭者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。某某公司在本國自建分銷渠道，對產(chǎn)品定價、產(chǎn)品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰(zhàn)略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當?shù)厥袌?，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求某某公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商，將該合作作為進人新產(chǎn)品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對某某公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用。

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營銷保持良好的協(xié)調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標市場相互協(xié)調。

某某公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業(yè)推廣、公共關系、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競爭優(yōu)勢;強調協(xié)調與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調一致，而且也強調企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調一致，共同努力以實現(xiàn)營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰(zhàn)略營銷角度，結合某某公司企業(yè)實際，提出某某公司應該充分利用各方面資源，運用戰(zhàn)略營銷進行市場開拓，保持企業(yè)長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1.傳統(tǒng)營銷圍繞營銷產(chǎn)品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟一體化發(fā)展和WTO背景下，某某公司進人了新的發(fā)展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發(fā)展實現(xiàn)市場多元化，成為某某公司的現(xiàn)實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及某某公司現(xiàn)階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創(chuàng)新和實踐應用。理論研究表明，戰(zhàn)略營銷正是符合某某公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此某某公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰(zhàn)略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

篇3

關鍵詞:零售業(yè);企業(yè)文化;本土化

一、中國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

中國的零售業(yè)一直在探尋著走出國門的新契機。20世紀90年代初期,一些著名的企業(yè)開始將觸角延伸到異國他鄉(xiāng),諸如上海華聯(lián)等,但是最終以失敗告終。如今,在改革開放的不斷推進過程中,一些零售企業(yè)異軍突起,如國美電器在海外創(chuàng)下不菲的業(yè)績。

中國零售業(yè)海外拓展的成功經(jīng)驗所帶來的象征意義遠遠優(yōu)于其實際意義。畢竟,海外市場的成功并不是一國一地方的得失,更在于的是海外市場的總體布局。中國零售業(yè)在與國際化的零售業(yè)巨頭競爭的同時,也不斷地汲取先進管理經(jīng)驗,引進新鮮企業(yè)文化,這對于中國零售業(yè)的發(fā)展將大有裨益。另外,其可通過與國外機構的發(fā)展相結合,取其精華,去其糟粕,促進中國零售業(yè)的全方面發(fā)展。

本土化是中國零售業(yè)取得海外市場的必經(jīng)之路。在進入目標市場之前,企業(yè)需要花很長時間做相關市場調查和前期準備工作,使之符合當?shù)厥袌龅母偁幪攸c。如果一味地奉行國內的生產(chǎn)經(jīng)驗模式,與當?shù)亟?jīng)營慣例不符,將不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

二、中國零售業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇

(一)重點瞄準市場轉軌國家

在國際市場上,對國家的劃分越來越細,也越來越規(guī)范,由簡單傳統(tǒng)的三類國家變?yōu)樾滦蝿菹碌奈孱悋舀D―發(fā)達國家、發(fā)展中國家、新興工業(yè)化經(jīng)濟、轉軌國家、新興市場國家和地區(qū)。在全球市場上,最吸引人眼球的處于上升期的國家,如印度、中國、越南、泰國等。

(二)采取區(qū)域快速集中戰(zhàn)略

區(qū)域集中,使得原材料等的配送更加及時,很大程度上降低了運輸成本。同時,通過不斷擴展區(qū)域內的連鎖店的數(shù)量,縮短了各分部之間的配送時間,快速提高了物流的配送效率。再者,分部之間的聯(lián)系緊密,合作密切,無形中給新進入者帶來了進入壁壘。然而,區(qū)域集中度的提高,需要采取一系列的措施,比如加大對廣告的投入,提高企業(yè)知名度,擴大宣傳的效果。

中國零售業(yè)應借鑒國外的成功案例,在國外實行“現(xiàn)金流分店”,在國內實行“成長型分店”。具體來說,在國外市場上,大規(guī)模地開設分店,首先占領國外市場,獲得相對較高的市場成長率。在國內市場上,穩(wěn)健地實現(xiàn)經(jīng)營績效,獲得較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流,從總體上提高了國內零售業(yè)企業(yè)的綜合競爭力。

(三)本土化與國際化融合

國際化進行的前提是本土化的成功實行,本土化是國際化進行的基礎。國際化進程和競爭實力是由本土化的競爭優(yōu)勢所決定的。同時,國際化是本土化的延伸,只有國際化的理念和標準的管理模式得到貫徹,企業(yè)的本土化才有意義。國際化與本土化相結合,中國零售業(yè)才可能打開國外市場,擁有自己的核心競爭力,立于不敗之地?，F(xiàn)今,中國零售企業(yè),應不斷吸收國際先進理念,在穩(wěn)固國內市場的同時,摸索出一條適合當?shù)匚幕木哂刑厣慕?jīng)營模式。遵循本土化的原則,企業(yè)的店鋪業(yè)態(tài)較之前將獲得更有利的投資效應。

一般來說,企業(yè)進入一個新的環(huán)境,面臨新的要求,必將有不適應的現(xiàn)象。因此,實現(xiàn)本土化的要求,充分具體的市場調研是很重要的工作。在打入國外市場之后,需根據(jù)特定的市場環(huán)境和社會環(huán)境調整公司的制度建設,促進公司的和諧統(tǒng)一地全面發(fā)展。在這種要求下,即使零售業(yè)國際巨頭沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)和信息系統(tǒng)也不能完全發(fā)揮出其應有的作用。

三、中國零售業(yè)發(fā)展的對策與建議

目前,我國的零售業(yè)發(fā)展尚不完備,百貨零售店幾乎雷同的服務,并沒有突出自己獨特的經(jīng)營風格。雷同的店面,使消費者失去消費的興致,最終使零售百貨業(yè)失去了巨大的市場。具體分析來看,中國零售業(yè)仍舊缺乏品牌意識。品牌的概念應該被推廣,而不僅僅局限于制造業(yè)內部。品牌效應能給企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展的后勁和動力,獲得戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢。

另外,企業(yè)應加強自己在企業(yè)文化方面的建設,創(chuàng)建“以人為本”的企業(yè)文化。員工是企業(yè)獲利的根本來源,有效及時的激勵可以讓員工保持對企業(yè)的忠誠度,促進最大潛能的挖掘,使個人利益與企業(yè)利益保持高度一致。而員工滿意度的提高,可極大程度地促進顧客的消費滿意度。企業(yè)只有創(chuàng)建“以人為本”的企業(yè)文化,才能將員工管理放在至關重要的位置,切身體會員工的真正需求,滿足員工的切身利益。

并且,企業(yè)應做到不斷創(chuàng)新,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構,為消費者提高優(yōu)質低價的產(chǎn)品。中國零售企業(yè)應充分認識到信息、知識在零售運作中的地位,加大在信息、技術方面的投資,全美最大的零售商沃爾瑪公司在這方面的經(jīng)驗值得我們吸收借鑒。

綜上所述,我國零售業(yè)尚存在著許多的不足,但零售業(yè)在未來的快速發(fā)展仍值得我們高度期待,信息化、品牌化、集團化、國際化的管理是中國零售業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

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從肯德基最早的老北京雞肉卷與燒餅米飯，到今年6月麥當勞推出的麥趣飯與麥飯卷，“洋快餐”開始大張旗鼓地把中國傳統(tǒng)美食搬上餐桌；日前全球飲料企業(yè)帝亞吉歐以2.33億英鎊成為白酒企業(yè)水井坊的控股股東；再來看一組數(shù)據(jù)，聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展委員會（UNCTAD）每年對全球100家最大跨國公司的跨國化指數(shù)進行統(tǒng)計（如圖所示），該數(shù)據(jù)在不斷攀升。

在經(jīng)濟全球化的今天，海外業(yè)務對跨國公司的意義日益重要，很多企業(yè)不是正在籌謀國際化就是已經(jīng)大步走在國際化的路上。談起國際化就離不開本土化，跨國企業(yè)的本土化早已不是一個新話題，但目前面臨著新情況、出現(xiàn)了新挑戰(zhàn)。

本土化的新挑戰(zhàn)

OECD6月再次將對全球經(jīng)濟增長的預期從3.4%下調至3.1%，全球經(jīng)濟持續(xù)疲弱，發(fā)達經(jīng)濟體從2008年就開始陷入停滯。在這樣的經(jīng)濟形勢下，眾多跨國企業(yè)都打著同樣的算盤：通過在海外市場尤其是在中國、墨西哥、印尼、巴西等新興市場收入的快速增長，完成公司的整體業(yè)績目標。而對中國這樣一個新興經(jīng)濟體來說，目前同樣面臨國內經(jīng)濟下行的壓力。在新的經(jīng)濟形勢下，跨國公司在對海外市場依賴越來越大的同時，其本土化也面臨新議題。

本土企業(yè)迅速發(fā)展帶來了競爭壓力。在跨國公司的沖擊與競爭壓力下，本土企業(yè)通過自身力量與借鑒跨國公司先進經(jīng)驗，在內外因素的驅動下不斷發(fā)展成熟，在多個行業(yè)形成了與跨國公司激烈競爭的格局。比如在個性化要求更高的快餐市場，雖然“洋快餐”干得風生水起，但中式快餐仍然以其主要的價格優(yōu)勢和口味優(yōu)勢牢牢把握住快餐市場約80%的份額，而且近幾年和合谷、真功夫等本土品牌異軍突起；在標準化程度更高的家電市場，美的、海爾、格力、TCL等國產(chǎn)品牌家喻戶曉，本土企業(yè)也在與跨國企業(yè)的白熱化競爭中走出了一條從規(guī)模擴張到品牌制勝的道路，并在積極進行海外擴張；而從歐美首先起步的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)到了中國，主角從來都是本土網(wǎng)站：無論是門戶中的新浪、網(wǎng)易、搜狐，網(wǎng)游中的盛大，還是搜索中的百度，或是電子商務領域力壓國際大鱷eBay、入主雅虎的阿里巴巴……

海外形象面臨下滑危機。比如僅今年上半年曝出的幾個熱點事件：蘋果公司在中國產(chǎn)品維修上存在的諸多問題和雙重標準被央視315晚會曝光；發(fā)改委啟動的對雅培、美贊臣、雀巢、惠氏、多美滋五大進口奶粉的反壟斷調查；以及英國制藥公司葛蘭素史克為了打開在華的藥品銷售渠道與提高藥品售價，通過多家旅行社套現(xiàn)用于賄賂國內的藥品監(jiān)管部門、醫(yī)護人員等。出問題的有一直被奉為企業(yè)公民典范的企業(yè)，也有登上“世界500強”榜單的企業(yè)；問題既涉及產(chǎn)品質量和安全問題，也涉及環(huán)保、壟斷、商業(yè)道德等問題。很多消費者發(fā)現(xiàn)，跨國公司的本土化并非如自己標榜的那樣光彩奪目?？鐕久媾R著形象危機。

深度本土化的嚴峻考驗。這表現(xiàn)在跨國企業(yè)運營管理的各個方面：從業(yè)務領域來看，不僅在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、客戶服務、技術支持等越來越多的業(yè)務領域實施本土化，而且各個領域的本土化程度更深；從覆蓋區(qū)域來看，也不僅只面向海外市場的一二線城市，而是走入其更深的腹地，本土化的覆蓋面更廣，比如韓國企業(yè)聲稱在目前的形勢下中國西部地區(qū)與韓國企業(yè)有更強的互補性；從內部管理來看，本土化不再停留在人員、產(chǎn)品、市場、投資等層面，而是深入到企業(yè)文化、價值觀、社會責任等更深的層次。本土化的深化要求對跨國公司的管理與業(yè)務團隊提出了更多、更大的挑戰(zhàn)，成為跨國企業(yè)不得不面對和正視的嚴峻考驗。

本土化究竟難在哪里

不僅在全球經(jīng)濟形勢發(fā)生急劇變化的新情況下跨國公司的本土化遭遇到新難題，本土化本身就是令各個跨國公司棘手與頭疼的問題。那么跨國公司本土化固有的難點在哪里？

一體化與本土化沖突難以協(xié)調。本土化伴隨著跨國公司的國際化過程相應而生，沒有國際化、全球化，本土化也就無從談起?？鐕咀邍H化之路，目的無非是在全球范圍內整合勞動力、原材料、市場、資金等更為優(yōu)質的資源，從而達到發(fā)揮規(guī)模效應、降低成本、提升抗風險能力，以及保持全球競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的效果。要實現(xiàn)這樣的目的，既對跨國公司的一體化與規(guī)范性提出了要求，強調全球采取統(tǒng)一的價值原則、技術標準與管理規(guī)則；又對個性化與靈活度提出了要求，要求跨國公司獲得因地制宜的本地認知、創(chuàng)新思路與解決方案。這中間形成了極大的沖突，跨國公司如何掌握一體化與本土化的平衡點、將兩者有機地結合起來，并巧妙地把握本土化的進程、實現(xiàn)本土化的不斷演進，考驗著跨國公司總部管理者的智慧。

本土需求響應能力凸顯不足。當然，跨國公司制定與實施全球一體化戰(zhàn)略并不是輕而易舉的事。但相比而言，響應本土需求能力欠缺的問題似乎更為凸顯，尤其是在需要復雜信息的產(chǎn)品/服務開發(fā)和營銷方面。比如研究目標市場消費者的需求與特點、喜好什么樣的促銷方式、對廣告的偏好如何、如何與本土的政府部門或協(xié)會實現(xiàn)有效溝通與合作等等。另外，目標市場的本土需求是動態(tài)變化的，尤其是在當今瞬息萬變的時代。即使跨國公司把握住了現(xiàn)階段的需求，可能在很短的一個時間內又悄然發(fā)生了變化。本土需求響應能力的不足，極大影響了跨國公司的本土化進程。

不斷擴張導致總部管理難度升級。很多跨國公司在多個國家和地區(qū)開設多個分支機構，從數(shù)量與規(guī)模上都在擴張。然而不同國家和地區(qū)在文化風俗、歷史特點、市場成熟度、市場需求等方面都差異巨大。對跨國公司總部來說，很難探索出一套通用于多個目標市場的本土化模式。每進入一個新市場都需要從零開始摸索，針對各個目標市場提出差異化對策，并控制各種意想不到的風險。

由于以上所提及的本土化的固有難題，跨國公司在本土化過程中遭遇滑鐵盧的例子不在少數(shù)，有的甚至為此付出昂貴的學費代價。僅僅兩年的時間，躊躇滿志的歐洲最大的消費電子連鎖品牌萬得城就步了此前美國最大的電子產(chǎn)品零售商百思買的后塵，尚未實現(xiàn)其“布局全國、建百家門店”宏偉藍圖的前半部分，就黯然宣布退出中國市場。如今已是惠普總裁兼CEO的eBay前CEO梅格·惠特曼，日前回憶起當年收購國內電商易趣網(wǎng)后痛失中國網(wǎng)購市場的情形，坦言：“如果能重新來過，應該只收購易趣網(wǎng)30%的股權，讓中國團隊繼續(xù)按照中國的做法來管理公司?！辈⒊姓J后續(xù)在韓國的收購吸取了中國市場的教訓。

探索本土化之路

如何解決跨國公司本土化的固有難題，并面對新挑戰(zhàn)，實現(xiàn)本土化的成功？首先遇到的問題是什么算是成功的本土化。賽迪經(jīng)略認為，對跨國公司來說，成功的本土化并沒有統(tǒng)一的標準：并非一體化、規(guī)范化程度越高就是成功，也并非差異化、個性化程度越高（即全盤本土化）就是成功；并非進入一個新市場后在越短時間越快速地實現(xiàn)本土化就是成功，也并非在一個更長的時間跨度內逐步實現(xiàn)本土化就是成功。最終看的是海外市場給跨國公司帶來的收益符合預期甚至超出預期，也就是說本土化并沒有定式。

雖然跨國公司的本土化沒有定式，很難找出通用的策略與方法，但我們仍然可以發(fā)現(xiàn)一些潛在的共同因素，并從對這些共同因素的研究中得到啟發(fā)。我們發(fā)現(xiàn)，跨國公司本土化的程度與速度取決于一系列核心因素的綜合影響，主要包括以下幾個方面：

海外市場的特異性，涉及海外市場的全球化程度、經(jīng)濟發(fā)展水平、文化傳統(tǒng)、宗教習俗等因素。越是發(fā)達的經(jīng)濟體、全球化程度越高的市場對跨國公司及其產(chǎn)品越容易接受，而文化越是傳統(tǒng)、越是普遍的市場相對而言本土化的難度越大。

產(chǎn)品/服務的特性。不同跨國公司的產(chǎn)品/服務之間差異很大，海外市場對不同的產(chǎn)品/服務有不同的本土化要求。比如對機械設備、家電與餐飲三類企業(yè)而言，明顯餐飲企業(yè)比家電企業(yè)在國際化過程中需要進行更多的本土化，而機械設備企業(yè)的產(chǎn)品則是三者中最為通用的。

總部與本土團隊的能力。本土化的程度越高、速度越快，意味著跨國公司總部需要更多地依賴本土市場的團隊，賦予本土團隊更多的決策權與管理權，同時也對本土團隊提出了更高的要求，反之則是更為考驗總部的管理能力。

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但把英文網(wǎng)站即時翻譯成其他語種（如中文網(wǎng)站）并不那么簡單。為了了解建立成功的多語種網(wǎng)站背后的秘訣，我們采訪了總部在紐約的TransPerfect公司CEO Liz Elting，TransPerfect提供語言翻譯等相關服務，客戶涵蓋小型企業(yè)和跨國企業(yè)等。

我一定要為每種語言都建立一個新網(wǎng)站嗎？

從某種程度上說是這樣，但在將當前網(wǎng)站轉化為其它語言版本時不需要重新進行后臺設計，需要翻譯的只是內容，而不是用戶界面。比如，當你要為某個連鎖酒店進行一個“家外之家”的推廣活動時，你只需要把“家外之家”這句話進行翻譯即可。

另外，你最好對每種語言都進行“搜索引擎優(yōu)化”，因為某些在英語環(huán)境中流行的短語，翻譯后在其他語言中未必也是熱門關鍵詞。找到合適的關鍵字和短語對網(wǎng)站的成功至關重要?？上н@個過程沒有捷徑可走，你必須用心去找與英語單詞相匹配的外文詞匯。不過，你可以通過“谷歌趨勢（Google Trends）”來搜索排名靠前的翻譯詞匯。

既然搜索引擎優(yōu)化這么重要，那么該如何處理翻譯后頁面的URL？

你可以使用子域名，如chinese.公司名稱.com；或使用子目錄，如公司名稱.com/chinese；也可以直接用頂級域名（公司名.cn）。使用哪個要視你公司的具體情況而定，比如你的頂級域名、產(chǎn)品名或公司名是否很知名？如果是，你最好就使用頂級域名。如果你的公司已經(jīng)擁有其他語種的頂級域名就很厲害了，許多公司不得不在開拓市場前購買該地區(qū)的頂級域名，以防競爭對手搶注。

在決定搶購一系列國外域名前，先看看你現(xiàn)有的域名吸引了多少來自海外市場的流量，并征求客戶的反饋。一個客戶告訴我們，訪問他們的網(wǎng)站需要用戶輸入英文字母，而且該網(wǎng)站的后綴是.com而不是.cn，所以他們的網(wǎng)站對打開中國市場毫無幫助。

企業(yè)需要在社交網(wǎng)站上創(chuàng)建多語種品牌賬號嗎？

關于如何成功運營多語種推廣活動的策略層出不窮，所以也不妨一試。不過我們要提醒的是，在社交媒體上因執(zhí)行不當給品牌和聲譽造成的傷害，比什么都不做要嚴重得多。

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深耕肯尼亞，開拓非洲市場

此次福田汽車在肯尼亞建立銷售公司是福田汽車深耕肯尼亞市場的重要舉措。一年前，福田汽車在肯尼亞已經(jīng)建設了首家KD工廠，為擴展市場打下了基礎。該工廠設計產(chǎn)能為1萬臺，投資為5000萬美元。初期工廠主要生產(chǎn)奧鈴和歐馬可，隨著肯尼亞市場的深耕細作，福田汽車將全系車型引入肯尼亞，包括皮卡、輕卡、輕客、歐曼重卡等產(chǎn)品。

福田汽車在肯尼亞設廠之后又成立專門的銷售公司，恰恰說明了肯尼亞在福田汽車國際化戰(zhàn)略中的重要地位?？夏醽喪莻鹘y(tǒng)的農(nóng)業(yè)和畜牧業(yè)國家，隨著當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，特別是金融危機后東非國家的經(jīng)濟復蘇，對車輛的需求逐漸增加。據(jù)福田汽車卡車銷售公司中南非大區(qū)市場總監(jiān)韓建東介紹，肯尼亞當?shù)芈窙r比較差，沒有本國的汽車工業(yè)，當?shù)劁N售的車輛都是其他國家的二手車，車齡長，售后服務得不到保障，而且價格越來越高，當?shù)貙Ω咝詢r比的車輛產(chǎn)生大量需求。目前，肯尼亞對商用車的年需求在2萬輛左右。

針對這一情況，福田汽車在深入研究當?shù)匦枨蟮幕A上，對產(chǎn)品做了大量適應性開發(fā)。比如，針對當?shù)亻L距離運輸較多而加油站較少的情況，福田汽車加大商用車的油箱容積。依靠較高的性價比，福田汽車在當?shù)刂饾u打開市場，銷售量逐年遞增，產(chǎn)品供不應求。

據(jù)悉，伴隨著肯尼亞銷售公司的成立，福田新型皮卡車拓陸者也正式在東非市場上市。這款高端皮卡動力性強、承載力大、操穩(wěn)性好、智能化高，可極大程度地適應非洲復雜、惡劣的路況環(huán)境。拓陸者皮卡的上市，將有助于福田汽車迅速占領當?shù)厥袌觥?/p>

福田汽車進一步深耕肯尼亞市場，除了可以擴大當?shù)厥袌鲣N量之外，東非五國作為共同體市場，各國之間的產(chǎn)品還可以免除關稅，這為福田以肯尼亞市場為中心輻射其他非洲國家提供了保證，也為福田完成2020戰(zhàn)略奠定了基礎。

放眼世界，描繪海外藍圖

福田汽車2020戰(zhàn)略的核心是“5+3+1”?！?”指在印度、俄羅斯、巴西、墨西哥和印尼五個重點國家實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化；“3”指突破北美、歐盟、日韓三個發(fā)達市場；“1”指在中國市場取得領導地位，立足北京，布局全球。其中的“5”是福田汽車全球市場布局的分階段式戰(zhàn)略。即首先重點推進印度、俄羅斯產(chǎn)業(yè)化，形成標桿，再復制到其他三個產(chǎn)業(yè)化國家，清晰的產(chǎn)業(yè)布局為福田汽車加快全球化發(fā)展奠定了基礎。

2011年，商用車領域特別是中重型卡車光景慘淡，雖然福田的重型卡車仍然保持了4%左右的增長，但是福田汽車清醒地認識到，在全球化的大環(huán)境下，企業(yè)不可能再在一個封閉的小范圍內生存，更何況身處市場競爭比較充分的汽車行業(yè)，“中國的經(jīng)濟不會永遠靠投資來拉動，而且目前國內商用車市場趨于飽和?！备Ｌ锲圏h委副書記趙景光說。

基于對這種形勢的判斷，福田汽車將目光投向世界，發(fā)現(xiàn)還有很多國家的經(jīng)濟尚未成長起來，不少新興經(jīng)濟體正在高速發(fā)展，商用車發(fā)展還有很廣闊的市場。另一個重要原因是，福田商用車在這些國家擁有絕對的競爭優(yōu)勢。趙景光認為，“商用車一定要走全球化之路，出去肯定有發(fā)展，否則企業(yè)成長會停滯，沒有大的前途。”

在海外市場的拓展上，福田汽車已經(jīng)建立了一套從戰(zhàn)略規(guī)劃、市場調研、渠道建設、作業(yè)流程、風險控制、服務策劃，到系統(tǒng)協(xié)調與控制的優(yōu)于國內同行、并接近國外同行的海外業(yè)務組織機構。截至目前，福田汽車已經(jīng)在80多個國家實現(xiàn)了銷售，在20多個國家建設了KD工廠。福田汽車從中國商用車第一品牌向世界級汽車企業(yè)發(fā)展的目標正在漸行漸近。

按照規(guī)劃，到2020年，福田汽車將實現(xiàn)全球整車銷量超過400萬輛，銷售收入5000億元，利潤300億元。屆時，福田汽車將完成全球化市場和產(chǎn)業(yè)布局，海外銷量占總銷量30％，擁有世界級業(yè)務規(guī)模和世界級的企業(yè)發(fā)展能力，成為世界知名汽車品牌，進入世界汽車企業(yè)前十強，成為中國第一個世界級汽車品牌。

產(chǎn)品過硬，助力全球化戰(zhàn)略

在競爭激烈的國際市場上，福田汽車經(jīng)過深入研究，提出了“世界標準中端產(chǎn)品”的產(chǎn)品競爭策略，即不需要豪華的內飾，也沒有很多的富余功能，但滿足出口國的其他基本標準。針對北美、歐盟、日韓這三個汽車產(chǎn)業(yè)最發(fā)達地區(qū)，趙景光表示，“突破這些地區(qū)，我們絕對是靠產(chǎn)品出去，而不是在當?shù)亟◤S，到這些國家去，所有產(chǎn)品最低標準起碼滿足排放等技術及環(huán)保標準的要求”。近年來，福田汽車在排放方面已經(jīng)走在全國的前列，其滿足發(fā)達國家的歐Ⅴ發(fā)動機已在去年生產(chǎn)出來，達到歐Ⅵ標準的發(fā)動機也將在今年下線。

趙景光說：“在歐盟市場，有自信但不能太離譜，不能做奔馳這樣的高端商用車，要出去就要靠高性價比。”他認為，在國內市場上，中國商用車的性價比遠高過外國品牌，幾乎完全壟斷中國市場，因此在國際市場也要充分利用這些優(yōu)勢。他還舉例說，奔馳的重型卡車造價高達120萬左右，它們不做二、三十萬的同類產(chǎn)品。即便為提高標準而導致價格上浮，中國重卡的造價也不過相當于高端產(chǎn)品價格的三分之一?！皻W盟并非所有的國家都是富國，我們的高性價比產(chǎn)品只要達標，還是很有競爭優(yōu)勢的。”趙景光對此非?？隙ǎ埠苡行判?。

強強聯(lián)手，中國車企“走出去”

除了海外建廠、成立銷售公司外，福田汽車全球化道路中，里程碑式的事件就是聯(lián)手戴姆勒和康明斯這樣的跨國巨頭，通過強強聯(lián)合提升企業(yè)的全球化能力。

2012年2月，福田汽車與戴姆勒合資的北京福田戴姆勒汽車有限公司正式成立，合資公司將生產(chǎn)“福田歐曼”中重卡產(chǎn)品和戴姆勒許可的排放標準達到歐V的重卡發(fā)動機，福田汽車將有機會消化、吸收和利用戴姆勒公司的先進研發(fā)技術、全球運作經(jīng)驗和資源，從而提升福田汽車產(chǎn)品的國際競爭力。

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1、我國中小企業(yè)國際化經(jīng)營的現(xiàn)狀與存在的問題

目前我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99％；中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占全國總數(shù)的60％和40％；中小企業(yè)提供了大約75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機會；中小企業(yè)的出口也占有相當?shù)谋戎兀?995年我國進行了第三次全國工業(yè)普查，其結果顯示，在全部獨立核算的國有工業(yè)企業(yè)中，中型企業(yè)的出貨值達到了435．94億，小型企業(yè)的出貨值達到了229．66億。兩者加起來665．6億元，約1／3以上的出口是由中小企業(yè)提供的。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)來說，中小企業(yè)起的作用更大，所有鄉(xiāng)及鄉(xiāng)以上的獨立核算工業(yè)三資企業(yè)的出口收入為3862．4億元，這中間80％以上的出口是由中小企業(yè)提供的。

我國中小企業(yè)在邁向國際化經(jīng)營的路途上還只是剛剛起步，存在著許多問題。有關資料表明，我國大約有1／3的行業(yè)和一半以上的企業(yè)對國際標準體系和營銷慣例等不甚明了。很多企業(yè)管理者很少著力了解企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境，不重視市場供求變化，忽視產(chǎn)品質量與經(jīng)濟效益。另外，經(jīng)營總量偏少、規(guī)模較小、形式單一，產(chǎn)品質量、檔次不高，規(guī)格、品種較少，尚未形成自己的品牌優(yōu)勢，尤其是占總數(shù)90％以上的中小型企業(yè)尚未涉及國際化經(jīng)營。所有這些表明，我國中小企業(yè)還不能適應我國加入WTO后參與國際市場競爭的要求，還不能適應我國“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。

1．1 缺乏強烈的跨國經(jīng)營欲望和動力

加入WTO給我國中小企業(yè)尤其是勞動密集型中小企業(yè)提供了一系列加工配套的商機。但是，長期以來，由于我國眾多中小企業(yè)習慣在政府行政部門的干預下進行經(jīng)營，缺乏競爭意識和參與國際競爭的熱情和信心，企業(yè)無法能動地規(guī)劃出參與國際競爭的策略。另外，計劃經(jīng)濟時期國內賣方市場為企業(yè)經(jīng)營惰性提供了舒適的條件，而企業(yè)參與國際競爭必將遇到許多風險，因而企業(yè)缺乏強烈的跨國經(jīng)營欲望和動力。

1．2 經(jīng)營管理水平低下

我國大多數(shù)中小企業(yè)在組織、人事、勞動、財務會計、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷等方面的管理缺乏嚴格規(guī)范，財務制度不健全，管理模式落后。面對陌生的國外市場和經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)缺乏市場研究，經(jīng)營方式粗放。

1．3 技術創(chuàng)新能力弱

阻礙中小企業(yè)國際化經(jīng)營的一個關鍵問題是，中小企業(yè)的技術創(chuàng)新能力不強。對于我國中小企業(yè)長遠發(fā)展而言，技術創(chuàng)新問題就更為重要。在我國中小企業(yè)中，大多數(shù)還屬于半機械化為主的勞動密集型企業(yè)，高新技術企業(yè)不足10％。我國中小企業(yè)投入技術開發(fā)的經(jīng)費約占全國研究經(jīng)費的40％，遠低于發(fā)達國家70％的水平。

1．4 企業(yè)人員國際化經(jīng)營素質不高

長期以來，我國中小企業(yè)實行的是家族式管理和任人唯親的用人方式，這使企業(yè)難以營造良好的外部環(huán)境來吸納科技、管理等優(yōu)秀人才，而封閉型的經(jīng)營方式，也使多數(shù)中小企業(yè)難以造就外向型的經(jīng)營人才。特別是在國際市場營銷專業(yè)人才、國際標準規(guī)范和市場渠道等一些參與國際競爭的關鍵條件方面，國內大多數(shù)中小企業(yè)尚不具備。

1．5 政府的政策支持與幫助不力

主要表現(xiàn)在：一是市場準人門檻高。某些投資經(jīng)營領域仍然限制私營中小企業(yè)的進入。二是出口融資難。除少數(shù)中小企業(yè)可以通過抵押貸款外，大多數(shù)企業(yè)只能通過各種非正當手段獲得高息貸款，從而加大了中小企業(yè)的生產(chǎn)成本，降低了商品的出口競爭力。三是實行的外貿(mào)經(jīng)營許可制度。國家規(guī)定獲得進出口權的企業(yè)，其注冊資本要達到850萬元，且必須連續(xù)兩年出口供貨額在100萬美元以上。大部分中小企業(yè)達不到上述條件。申請外貿(mào)經(jīng)營權的程序過于繁瑣，需逐層逐級逐個部門報批，企業(yè)申請費時費力。四是缺少專項政策扶持。政府尚未制定支持中小企業(yè)開拓國際市場的專項政策，沒能在出口保險、信息咨詢、海外市場調研及促銷等方面提供必要的政策扶持。

2、我國中小企業(yè)國際化經(jīng)營的對策措施

2．1 觀念創(chuàng)新

抓住經(jīng)濟全球化的發(fā)展機遇，重要的是創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個企業(yè)生存發(fā)展的動力。對我國中小企業(yè)來說，首先是觀念創(chuàng)新：一個成功的企業(yè)應要有從全球化經(jīng)營的角度來優(yōu)化配置資源的意識，開拓資本運作渠道，建立和完善與國際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度。要想成功地進入國際市場，必須以國際市場營銷觀念取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念及目前普遍存在的推銷觀念。我國中小企業(yè)的輕紡、家電，電子、食品等行業(yè)都有可能發(fā)展跨國經(jīng)營，而且一些企業(yè)已具有相當?shù)募夹g水平、資金實力、人才優(yōu)勢和經(jīng)營能力。目前我國這些行業(yè)已形成買方市場，產(chǎn)品嚴重供過于求，生產(chǎn)能力過剩，競爭激烈、利潤微薄，而國際上反傾銷、貿(mào)易保護主義對我國企業(yè)產(chǎn)品的出口極為不利。因此，我國有條件開展跨國經(jīng)營的中小企業(yè)應走出國門，把發(fā)展跨國經(jīng)營作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.2 規(guī)范企業(yè)管理以滿足國際化經(jīng)營的新要求

首先，產(chǎn)品質量要滿足國際標準化要求。企業(yè)的產(chǎn)品要在國際市場上銷售，就必須以國際市場的需求來調整自己的產(chǎn)品結構，必須達到國際質量的要求，這對我國企業(yè)的技術水平，質量管理就有更高的要求。企業(yè)必須提高產(chǎn)品、服務的質量，達到世界標準，才有資格在國際市場上競爭。其次，企業(yè)在管理和組織結構要滿足國際化經(jīng)營的新要求。為了適應激烈的國際市場競爭的需要，中小企業(yè)必須樹立國際化經(jīng)營的理念，徹底改變落后的企業(yè)制度、傳統(tǒng)的管理模式和低層次的服務水平，建立既能適應本土文化和市場環(huán)境，又能和國際接軌，實現(xiàn)持續(xù)、高速發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)制度、科學的管理模式和規(guī)范化的服務水準。

在國際化經(jīng)營過程中，中小企業(yè)首先應對目標市場進行認真、細致的調研，了解國際市場的需求特征及消費潮流，然后在此基礎上，精心制定本企業(yè)的國際營銷戰(zhàn)略，進行國際市場營銷，逐步建立全球性的銷售網(wǎng)絡。

2．3 加強科技創(chuàng)新力度

面對加入WTO后激烈的國際市場競爭，如果中小企業(yè)不進行以技術創(chuàng)新為核心的“二次創(chuàng)業(yè)”，不使產(chǎn)品水平有一個大的提高，就很難生存和發(fā)展。中小企業(yè)既要充分利用科技創(chuàng)新發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)，又要注重用高新技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，尤其要加大新產(chǎn)品的研究和開發(fā)力度，提高產(chǎn)品的質量和科技含量，同時不斷改善售后服務質量，提高服務水平，以便在激烈的市場競爭中占有一席之地。我國企業(yè)應堅持走科技創(chuàng)新之路，加快產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化提升和產(chǎn)品質量的提高，及時針對自身技術力量薄弱的實際情況，瞄準國內外高新技術發(fā)展態(tài)勢，實行技工、技貿(mào)相結合，培養(yǎng)自己的核心競爭力。

2．4 加快國際化經(jīng)營人才的培養(yǎng)

為了適應國際化競爭的需要，私營企業(yè)必須以人為本，進行組織制度、管理體制以及用人機制等方面的改革與創(chuàng)新，注重培養(yǎng)和選拔熟諳技術、外語、經(jīng)濟商務、涉外政策的復合型人才和具有國際貿(mào)易、國際金融、國際投資、高新科技、法律、財務會計等知識的專業(yè)人才，組建一支適合國際化經(jīng)營的人才隊伍。在解決中小企業(yè)國際化人才短缺問題上，必須將解決企業(yè)眼前的實際需要與滿足企業(yè)長遠發(fā)展結合起來，充分利用國企改制，大批人才被閑置的有利時機，廣招專業(yè)人才，并對其進行有效的培訓，有計劃地從高校招聘一批國際貿(mào)易、市場營銷、國際經(jīng)貿(mào)法律以及外語等專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生。

2．5 利用電子商務發(fā)展國際化經(jīng)營

信息時代里，誰擁有了知識、信息和人才的優(yōu)勢，誰就能擁有市場。在這方面，中小企業(yè)與大企業(yè)之間的差距并不像資金和技術之間的差距那么大。中小企業(yè)應抓住一切可能的機會，獲取盡可能多的、盡可能準確的有助于自己“走出去”發(fā)展國際化經(jīng)營的各種信息和機會，積極開展電子商務。電子商務對中小企業(yè)跨國經(jīng)營有極大的適用性，不但可以為企業(yè)節(jié)省開展國際化經(jīng)營的費用，而且可提供比以往更多的機會，減少不必要的環(huán)節(jié)

2．6 加大政府的政策扶持力度

對外開放一定要先對內開放，政府在逐步給予外資企業(yè)國民待遇時，應給予中小企業(yè)平等的待遇，為其走向國際市場提供良好的國內環(huán)境。如給予中小企業(yè)外貿(mào)經(jīng)營權，建立區(qū)域性的中小企業(yè)服務中心，方便中小企業(yè)辦理單證、報關等手續(xù)并提供各種咨詢服務，為中小企業(yè)解決專業(yè)知識和人才缺乏的困難。國家外經(jīng)貿(mào)部和各有關部門應充分發(fā)揮其優(yōu)勢，利用各種商情渠道為中小企業(yè)收集國外投資環(huán)境、法律法規(guī)和政策等信息，為企業(yè)海外投資提供咨詢服務，使中小企業(yè)能方便、準確地獲得擬投資國家的投資法律、法規(guī)和現(xiàn)行政策，克服企業(yè)境外投資的盲目性。

政府和金融機構應當從長遠戰(zhàn)略出發(fā)，選擇一些具有一定規(guī)模、發(fā)展前景看好、未來可能成長為外向型骨干的中小企業(yè)，進行重點扶持，特別是在信貸政策上給予傾斜，以培育外向型經(jīng)濟的增長點

篇8

旅游市場是指一個國家或地區(qū)的旅游業(yè)或旅游企業(yè)為使自己的產(chǎn)品獲得和保持市場并將自己的全部產(chǎn)品推向這些市場的全部活動，具體講包括市場調研、產(chǎn)品的設計與開發(fā)、推銷宣傳、營銷工作的檢查和評價等一系列周期性的活動。而通常我們對市場的研究從兩個方面，即供給和需求來進行。

一、中國休閑度假旅游發(fā)展的市場制約因素

（一）旅游供給

(1)自然資源與環(huán)境:

1、自然資源是旅游產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，也是旅游目的地供給的首要內容，是指任何地區(qū)可以給游客提供使用和享受的自然資源，如地形、水資源等。我國有著豐富的自然資源，由于自然資源的脆弱性,在旅游開發(fā)的同時，如何處理好保護與開發(fā)的之間的關系，成為了一道難題。

有著“五岳歸來不看山，黃山歸來不看岳”美譽的黃山，自然生態(tài)系統(tǒng)卻十分脆弱，隨著游客的不斷增多，因此在接待設施上成了一個難題。，雖然黃山在保護生態(tài)環(huán)境這方面做了不少努力，但僅有五座賓館和潮濕陰冷的高低鋪、發(fā)霉的居住環(huán)境不能滿足更多游客的需求，嚴重的制約著黃山的發(fā)展。而對于山地的休閑度假旅游，由于旅游的開發(fā)，當?shù)氐纳鷳B(tài)系統(tǒng)受到挑戰(zhàn)。

2、交通運輸：是指游客賴以實現(xiàn)其空間轉移的客運設施和設備，主要有航空運輸、鐵路運輸、公路運輸和水上運輸，如輪船、飛機、火車、機場、出租出、空中纜車等。旅游交通是指從旅游的可進入性，即景區(qū)外客源地與目的地之間的可進入性和景區(qū)內的可進入性。

首先從中國的運輸量來看，特別是隨著改革開放的不斷深入，先進的科技手段大大的縮短了空間上的距離，盡管如此，運力上仍然面臨著很大的壓力，特別是在黃金周，很多旅游者因為交通的原因無法到達目的地，如江西南昌的昌北機場，開辟的航線主要是國內航班，因而，大批的抱嬰團，參觀訪問的旅游團的需求得不到滿足。其次，從市中心到旅游景區(qū)間的交通難題。

3、招待禮節(jié)和文化資源：構成基礎設施和上層建筑的自然要素都是目的地的物質基礎及他的文化，包括該地區(qū)居民以及那里的文化財富、居民的語言、風俗、宗教以及工作和休閑有關的行為。而成功的接待游客的關鍵是目的地的居民以及那里的文化財富，該地區(qū)的藝術、文學、歷史、音樂、體育等各種球類比賽和各種盛會。但從休閑度假旅游在我國發(fā)展的情況來看，缺少相應的主題性、文化性和休閑性。

我國的休閑度假旅游產(chǎn)品以不同的形式存在，卻失去了各自獨有的特色，很大一部分以房地產(chǎn)開發(fā)的形式來發(fā)展，如在昆明，少數(shù)民族地區(qū)的山地型休閑度假，經(jīng)營者沒有充分利用當?shù)氐娜宋馁Y源，通過一些少數(shù)民族民俗、民風辦出自己的特色，這樣使得很多游客在購買休閑度假旅游產(chǎn)品的中會感覺像是在賓館里睡了幾天，與其他地方?jīng)]有什么區(qū)別，沒有期望中的那樣，相對來講，當?shù)氐奈幕敻皇窍鄬τ谰玫?，是一個國家對其樹立其自身形象的渠道。包括娛樂、餐飲、對外接待、建筑、產(chǎn)品制作及生活方式等諸多方面。

(二)旅游需求

旅游需求是指有一定支付能力和余暇時間的人們在一定時間內愿意按照一定的價格而購買某一旅游產(chǎn)品的數(shù)量。旅游需求主要受以下方面的影響。

休閑度假旅游作為一種高消費的旅游產(chǎn)品，他所針對的客源市場通常是有足夠的閑暇時間，有足夠的購買力的中上階層人士，特別是針對海外市場。在中國，消費者對休閑文化的認識和對旅游產(chǎn)品認識不深，那種勤儉節(jié)約的生活方式仍然沒有很大的改善，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，一部分人有了這種購買力，而一部分人仍然主要支出在買房、買車和教育上。據(jù)一些數(shù)據(jù)顯示，中國公民出游的機會主要來自單位，以公費的形式，因此主要是以團隊為單位進行外出旅游。

二、中國休閑度假旅游發(fā)展的資源制約因素

(一)人力資源與休閑度假旅游的發(fā)展

各項事業(yè)的發(fā)展都離不開人的發(fā)展，人的創(chuàng)造和人的管理，休閑度假旅游作為一種高投入高消費的產(chǎn)品，他所要求的服務水平、產(chǎn)品質量等方面非常嚴格，從一項旅游產(chǎn)品的調研、開發(fā)、到產(chǎn)品設計、銷售都離不開人的行為，旅游行業(yè)作為一項服務行業(yè)，要求旅游從業(yè)者首先適合在旅游領域工作，喜歡與人共事，即使顧客舉止表現(xiàn)令人厭惡，還得發(fā)自內心地為他們的舒適需求和健康著想，因此你必須喜歡為他們做事，有樂于助人的態(tài)度。即使是客人的苛求都需要做到自律且彬彬有禮。因而旅游從事的工作較為煩瑣，隨時都得為客人提出的不同要求來做好心理準備。同時工作環(huán)境亦十分堅苦，不論寒冷炎熱，人潮擁擠，都得細心耐心地為顧客服務。與此形成鮮明對比的是，中國的教育體制和背景下學生的目的主要是學習課本知識，并沒有安排相應的導游實踐，或飯店等部門來了解旅行社飯店各個崗位的操作。旅游是一門實踐性很強的課程，要求旅游從業(yè)人員在聽、說、讀、寫語言溝通、管理組織等各方面有一定的基礎，而同時旅行社操作程序上也沒有讓學生所學的知識應用于實踐，這樣致旅游管理或以旅游為主課程專業(yè)的學生，畢業(yè)后很少走向旅游行業(yè)。另一方面，旅游發(fā)展形式日益火暴，旅游業(yè)所能吸納的就業(yè)人數(shù)，從世界旅行與旅游理事會估計，今年世界有2。3億人從事旅游工作，約占勞動隊伍總人數(shù)的10%，到2010年全球將有3。28億人從事旅游工作。而據(jù)統(tǒng)計在中國人從事旅游行業(yè)中70%以上的人員不具備本科文憑，本科文憑只占到10%多一些。

篇9

【關鍵詞】 律賓QDII； Copula-GARCH模型； 投資風險； 風險控制

中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）04-0032-05

一、引言

我國QDII制度是在人民幣資產(chǎn)項目下不可自由兌換、資本市場尚未完全開放的條件下運行境內機構投資海外證券市場的過渡性制度安排。QDII是一種具有資產(chǎn)組合投資特征的海外證券投資，進行風險評估與控制是其投資管理的核心內容之一，加強對QDII投資風險的量化分析與控制具有很強的現(xiàn)實應用價值。

二、文獻綜述

（一）國外研究

QDII制度是金融市場開放的中間產(chǎn)物，國外直接研究QDII的文獻極為少見，雖然韓國、智利曾實行過類似QDII的過渡性機制，但并沒有關于這些國家實施QDII的相關文獻，我國QDII制度引起了國外學者的關注。Jeremy Siege（2007）認為中國QDII制度的實施為北美和歐洲帶來的大量資金有利于緩解資本市場的供給缺口。Casey Hanson and Amabrose Lau（2009）研究了QDII實施對中國香港資本市場的影響：一是提高香港資本市場的流動性，強化了中國內地與中國香港資本市場的關聯(lián)性；二是擴大了中國香港為內地提供金融服務和資產(chǎn)管理服務的領域。Stephen Green and Raghuram G Rajan（2011）分析了中國QDII制度實施對中國資本市場帶來的影響。QDII的實施使得投資資產(chǎn)組合國際化，有利于分散投資風險，緩解人民幣升值壓力，逐步實現(xiàn)人民幣資本項目可兌換。與此同時，QDII制度由于不能控制資本流出時間，可能導致國內投資資金的分流，增加資本流動的易變性，對國內資本市場帶來沖擊。

（二）國內研究

我國學者對于QDII的研究主要集中于QDII對我國經(jīng)濟金融發(fā)展的影響以及QDII制度的完善，關于QDII的風險研究較少，比較具有代表性的研究有：詹玉玲（2009）分析了QDII實施以來國內資本的流出數(shù)量，認為QDII對國內資本市場尤其是B股資金的分流加劇了資本市場的資金總量，影響了股票市場的復蘇進程。沈玉梅（2010）認為QDII在增強國內資本市場與國際資本市場聯(lián)動性的同時，使得資金跨境流動變得更加便利，有可能影響匯率穩(wěn)定以及金融貨幣政策的有效性。方尊（2012）采用VaR分析方法對QDII的資產(chǎn)配置的匯率風險、市場風險、信用風險和利率風險進行了計算，提出了基金系QDII投資的風險計量模型。

三、研究設計

（一）研究假設

從我國QDII投資的現(xiàn)實運行基礎看，我國投資機構對于海外市場的了解不足，缺少專業(yè)水平高、從業(yè)經(jīng)驗豐富的投資管理人才，導致機構風險規(guī)避能力較弱。從我國QDII投資的現(xiàn)實收益情況看，有2/3的基金系QDII投資處于虧損狀態(tài)，依賴于這樣的海外投資資產(chǎn)進行投資組合估計難以達到風險分散的目的。因此假設：我國QDII投資風險較大，尚未達到有效的風險規(guī)避目的。

（二）變量選擇

1.資產(chǎn)組合風險指標的選擇

相對于其他風險指標（如標準差、貝塔值、半方差）而言，VaR從下一階段可能損失的概率和損失額兩個維度來闡述風險的情況，具有相對全面且實用性強的特點。VaR需要的假設條件接近現(xiàn)實情況，簡潔明了，而且能夠通過設定概率來計算不同風險偏好下的損失值，便于投資者決策，因此，選取VaR作為風險度量指標。VaR基本計量模型為：VaR=ω0[E（R）-R*]，其中ω0為投資組合的初始值，E（R）為投資組合持有期間的期望收益，R*表示置信水平a下投資組合的最低收益率。

2.資產(chǎn)組合聯(lián)合分布的連接函數(shù)的選擇

傳統(tǒng)的資產(chǎn)組合聯(lián)合分布假設資產(chǎn)組合符合正態(tài)分布，這一假設用于描述“尖峰厚尾”的金融資產(chǎn)會產(chǎn)生很大誤差，因此，本文擬采用如下方式來描述金融資產(chǎn)組合的聯(lián)合分布：（1）以GARCH模型描述單個金融資產(chǎn)的分布；（2）采用Copula連接函數(shù)將單個金融資產(chǎn)分布映射到正態(tài)分布上，然后按照傳統(tǒng)分析構建進行風險分析。文中所用到具體變量的含義將在模型構建部分結合相關模型給予說明。

（三）模型構建

1.GARCH（1，1）模型

（四）樣本選擇

由于基金系QDII投資占所有QDII投資比例在61%以上，更為投資者所接受，而銀行系QDII投資風險較低，因此，本文選擇基金系QDII作為研究對象。在QDII投資的資產(chǎn)組合中，股票所占的比例較高，投資的基金也與股票有著密切的聯(lián)系，因此，本文以QDII投資的股票價格指數(shù)波動來反映股票市場的市場風險，并統(tǒng)一采用摩根士丹利資本國際公司的系數(shù)指數(shù)進行計量?？紤]到不同形態(tài)的資本市場具有不同的風險水平，本文將樣本數(shù)據(jù)分為中國香港（HM）、美國（AM）、新興市場（NM）、其他成熟市場（DM）。由于我國的QDII制度開始于2006年，因此本文數(shù)據(jù)的時間區(qū)間選擇為2007―2013年12月。

四、實證分析

（一）描述性統(tǒng)計（見表1）

從樣本資本市場指數(shù)的收益序列均值接近0的統(tǒng)計結果看，樣本市場的投資收益為市場平均水平，投資于四個市場的投資組合的均值也應為市場平均水平，而我國的QDII投資出現(xiàn)較大的虧損表明QDII投資具有較大的風險。新興市場和中國香港市場較高的標準差說明其指數(shù)波動幅度大，美國市場次之，新興市場指數(shù)波動高的原因在于成熟度不高，市場對信息的敏感性強，中國香港市場則是因為國際游資的大量進出以及與新興市場（中國股市）的密切聯(lián)系，美國市場較高的指數(shù)波動是國際資本聚集、金融衍生品創(chuàng)新等因素綜合作用的結果。

（二）顯著性檢驗

1.ADF檢驗

樣本市場投資收益率序列的ADF檢驗結果見表2―表4。

樣本序列的P值均小于0.01，表明各序列在1%水平上拒絕原假設，即各序列為平穩(wěn)序列。

2.協(xié)整檢驗

如果序列之間具有穩(wěn)定的相關關系就可以采用橢球Copula族中的恒定Copula函數(shù)進行分析，因此，本文對序列進行協(xié)整性檢驗以考察其相關關系的穩(wěn)定性。

上述檢驗結果表明四個序列具有協(xié)整關系，即各序列相關關系具有穩(wěn)定性。

（三）實證檢驗

1.GARCH估計

通過計算收益率序列的自相關性確定GARCH模型的階數(shù)，最終確定選用GARCH（1，1）進行分析，分別結算各個市場收益率序列GARCH模型系數(shù)。

表4統(tǒng)計結果顯示AIC、SC、HQ值均小于-5，表明模型的擬合度高，同時，除常數(shù)項外其余變量的系數(shù)在5%水平上顯著，因此，模型較好地描述了HM市場的收益率序列。

表5中AM收益率序列的AIC、SC、HQ接近-6，表明GARCH模型對序列的描述較優(yōu)，模型估計的各系數(shù)在5%水平顯著相關。

表6新興市場EM收益率序列的AIC、SC、HQ均小于-5.5，該數(shù)值較小，表明GARCH模型對序列的描述較優(yōu)，同時，模型估計的各系數(shù)在5%水平顯著相關。

表7其他成熟市場DM收益率序列的AIC、SC、HQ接近-6，該數(shù)值較小，表明GARCH模型對序列的描述較優(yōu)，同時，除方程常數(shù)項外，模型估計的各系數(shù)在5%水平顯著相關。

根據(jù)以上統(tǒng)計參數(shù)整理如下各序列GARCH模型的重要參數(shù)，見表8。

根據(jù)上面的分析，可以將各序列GARCH模型估計出的重要參數(shù)整理在表中，參數(shù)有收益方程中的常數(shù)、波動方程的各個系數(shù)及尾部學生t分布的自由度，以方便條件分布的求解。

2.VaR的計算

根據(jù)上文計算得到的參數(shù)按照正態(tài)Copula函數(shù)和t-Copula函數(shù)計算各序列的VaR值。

（3）計算各序列VaR

根據(jù)比例測算和最優(yōu)測算得到我國QDII投資組合的VaR以及最優(yōu)投資組合下的VaR。

表9的測算結果表明，現(xiàn)有投資組合下，投資組合在四個樣本市場的投資比例分別為69%、7.9%、8.1%和15%，在正態(tài)Copula下VaR為-2.06%，在t-Copula下VaR為-0.76%，顯著高于最優(yōu)組合下的風險水平，我國QDII投資風險存在較大風險。最優(yōu)組合下，在正態(tài)Copula下，中國香港與美國市場的投資比例接近0，這與實際情況不太符合，合理的解釋是在正態(tài)Copula下，新興市場與其他成熟市場足以覆蓋中國香港與美國投資，而在t-Copula下，投資比例較為均勻，兼顧了收益水平與風險水平，是一種較為理想的投資組合方式。

五、結論與建議

實證結果表明我國QDII投資風險較大，這與我國QDII投資的實際表現(xiàn)相符，表明我國的QDII投資并沒有真正實現(xiàn)通過全球化投資來降低風險，需要采取有效的應對措施。

（一）完善風險監(jiān)管體系

本文所采用的計算方法計算出來的VaR值作為一種預測性指標能夠較為全面地反映風險水平，可靠度高且易獲取，可以用做投資機構對投資組合的風險監(jiān)測與控制。國外資產(chǎn)管理的經(jīng)驗表明，最有效的風險管理措施是建立一套綜合各類資產(chǎn)類別和投資戰(zhàn)略的風險預算體系，建立起有效的風險預測、評估和應對機制。

（二）優(yōu)化資產(chǎn)配置

資產(chǎn)配置直接影響著投資組合的風險水平，實證結果表明我國QDII投資配置尚未達到理想水平，需要機構投資者進一步擴展資產(chǎn)配置有效邊界，綜合權衡收益與風險。從本文分析的結果看，我國機構投資對于中國香港、美國市場投資過高，忽略了其他成熟資本市場以及新興市場的投資，加強此類市場的研究與資源配置是下一步的行動方向。當然，簡單調整投資比例不足以有效控制風險，還需要針對不同市場實施不同的投資策略。具體而言，在成熟市場上應分析證券的真實價值，尋找具有寬泛的安全投資邊界的股票或債券；在新興市場上，著重于證券的成長性，以分享新興市場經(jīng)濟快速增長帶來的收益。

（三）加強海外市場調研

我國QDII投資所需要的信息嚴重匱乏，主要依靠評估機構收集的信息，這些信息具有片面性，需要用批判的態(tài)度加以利用，逐步建立起自己的海外投資評估機構，負責相關市場的調研，包括該國或地區(qū)市場的估值方法、政策、法律、運作機制，甚至具體投資股票或證券上市公司的一手資料，真正做到“知己知彼”。

【主要參考文獻】

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篇10

一、WHY：企業(yè)為什么要開展跨國經(jīng)營?

即開展跨國經(jīng)營是為了尋求或強化哪方面的競爭優(yōu)勢?企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面?企業(yè)可以憑借什么樣的競爭能力去開展跨國經(jīng)營并立于不敗之地?由于跨國經(jīng)營比之于國內經(jīng)營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經(jīng)營企業(yè)必須通過各種優(yōu)勢的發(fā)揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。

企業(yè)跨國經(jīng)營的條件分為內部條件和外部條件。企業(yè)在分析跨國經(jīng)營的條件和動機時，需要分析以下幾個方面：基于全球視野，對現(xiàn)有業(yè)務(或新業(yè)務)所在行業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈進行分析(各個環(huán)節(jié)利潤、成本、價值鏈組合、商業(yè)模式、客戶群)，對原有價值鏈組合和商業(yè)模式進行重新審視和定位。

(一)企業(yè)內部特定壟斷優(yōu)勢

1　企業(yè)基礎性資源：在確定全球化戰(zhàn)略定位的過程中，明確自身的資源是至關重要的。脫離了組織資源能力的戰(zhàn)略構想只能是拔苗助長，有害無益。

2　價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)核心能力：波特的“基于價值活動配置和協(xié)調的戰(zhàn)略”模型提出了價值鏈的概念來描述跨國企業(yè)的戰(zhàn)略形成過程和競爭優(yōu)勢的來源，他認為，要保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，關鍵是保持價值鏈重要環(huán)節(jié)的“特定壟斷優(yōu)勢”，而不需要在所有價值活動中保持優(yōu)勢，跨國企業(yè)的戰(zhàn)略管理的一個重點便是發(fā)現(xiàn)并建立價值鏈重要環(huán)節(jié)的“特定壟斷優(yōu)勢”。

3　跨國經(jīng)營關鍵能力：戰(zhàn)略創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略協(xié)調能力和戰(zhàn)略整合能力――競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)的核心競爭力，從核心競爭力與價值鏈的關系看，核心競爭力并不要求公司在每個業(yè)務方面都有高超的能力，它來自價值鏈上的某些特定環(huán)節(jié)，而不是全部環(huán)節(jié)；所以，跨國企業(yè)核心競爭力的提高關鍵在于關注價值鏈上的關鍵環(huán)節(jié)，并把有限的資源投入到這些關鍵環(huán)節(jié)上。

這一步驟，企業(yè)需要在全球視角下，分析自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和劣勢，并結合跨國企業(yè)價值鏈特點，明確企業(yè)需要在全球范圍內尋求和強化“特定壟斷優(yōu)勢”。

(二)企業(yè)內部化優(yōu)勢

企業(yè)要回答這樣一個問題：為什么不可以通過國際貿(mào)易得到己之所欲，非得要進行直接投資?為此，企業(yè)需要分析內部業(yè)務上下游之間的關聯(lián)性，測算外部交易成本、內部協(xié)調成本，明確企業(yè)通過在全球范圍內配置資源，開展跨國經(jīng)營可能帶來的內部優(yōu)勢。內部化優(yōu)勢強調了由于外部市場的不完全性，企業(yè)可通過內部市場化來降低交易成本從而形成特定的優(yōu)勢，其前提是內部協(xié)調監(jiān)督成本低于外部交易成本。

這一步驟：需要分析企業(yè)內部優(yōu)勢可能帶來的收益。

(三)東道國優(yōu)勢

除了跨國企業(yè)自身的特點外，東道國市場也必須具有一定的區(qū)位優(yōu)勢，從而使跨國企業(yè)在當?shù)厣a(chǎn)比在母國生產(chǎn)更有利。這些優(yōu)勢包括勞動力、原材料、貿(mào)易壁壘、市場規(guī)模、運輸成本以及政府相關政策和法規(guī)等，而這些優(yōu)勢往往是由東道國的自然資源、地理條件、人口因素等要素稟賦和東道國的政治、經(jīng)濟制度及語言、文化、風俗等決定的。

這一步驟：需要全面分析東道國的資源條件，測算可能帶來的區(qū)位優(yōu)勢。

(四)母國優(yōu)勢

母國優(yōu)勢對企業(yè)跨國經(jīng)營的成功起到非常重要的作用，具體體現(xiàn)在兩個方面：一是制定政策，幫助本國企業(yè)提高跨國經(jīng)營的競爭能力；二是與東道國談判，為本國企業(yè)跨國經(jīng)營爭取比較好的待遇和條件。如法國電信、雷諾、威望迪等法國國有跨國企業(yè)，其優(yōu)勢是具有政府背景，可與東道國政府直接洽商，解決在當?shù)厮龅降膯栴}。

這一步驟：需要全面分析我國現(xiàn)有相關政策，明確企業(yè)可以利用或進一步影響的政策條件，測算可以帶來的母國優(yōu)勢。

跨國經(jīng)營的根本動因：獲得哪些優(yōu)勢?

跨國經(jīng)營的具體動機：內部因素：一是國內競爭激烈，尋求海外市場；二是完善價值鏈上游環(huán)節(jié)，保障原料供應；三是尋求低成本要素(原料、勞力、技術)；四是創(chuàng)新商業(yè)模式，尋求新的利潤增長點。外部因素：一是外部宏觀鼓勵性政策；二是全球化產(chǎn)業(yè)布局加快。

二、WHAT：企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略重點是什么?

戰(zhàn)略的本質是取舍，是把公司有限的資源集中投入到贏利性高的成長機會上。企業(yè)需要把自己放在全球的大背景下重新定位，思考如何充分利用全球的商機和資源，加速企業(yè)的成長。

基于全球視野，針對上述選定的客戶群，分析國內、國外市場(需求及增長潛力)、資源(原材料、技術等供應潛力及成本等)――明確戰(zhàn)略重點：全球市場經(jīng)營者＋全球資源利用者?國內市場經(jīng)營者＋全球資源利用者?國內資源利用者＋全球市場經(jīng)營者?本國資源利用者和國內市場經(jīng)營者?

以筆者工作的企業(yè)為例：本國市場利用者＋全球資源利用者――油脂、木材、面粉及制品、啤酒、葡萄酒、巧克力糖果、飲料。國內市場發(fā)展?jié)摿薮螅菏袌鲂枨蟥D―市場容量；發(fā)展階段――生命周期；影響未來消費的各因素變化趨勢；未來十年消費增長潛力。國外資源比較優(yōu)勢明顯：原料供應――產(chǎn)量、品質、成本、供給增長潛力＼產(chǎn)地特殊性――如智利＼法國葡萄＼日本水源等；研發(fā)和技術――研發(fā)和技術的獨特性所帶來的產(chǎn)品增值――如巧克力＼面粉、面包＼

冷凍面團＼乳制品。

全球市場利用者＋全球資源利用者――糧食如小麥、大米、糖、木薯(燃料乙醇＋變性淀粉)。國內市場發(fā)展?jié)摿σ廊淮嬖冢袌鲩_發(fā)難度大，國內外兩個市場的分析與比較：市場需求――市場容量＼增長速度＼未來十年消費增長潛力；發(fā)展階段――產(chǎn)業(yè)生命周期；市場開發(fā)難度；政策風險。國內資源利用依然存在空間。國外資源比較優(yōu)勢明顯：國內外兩種資源的分析與比較：原料供應――產(chǎn)量、質量、供給增長潛力。

全球市場利用者＋本國資源利用者――番茄醬、有機農(nóng)產(chǎn)品。全球市場需求潛力巨大，且市場開發(fā)可能性大：市場需求――市場容量＼增長速度＼未來十年消費增長潛力；發(fā)展階段――產(chǎn)業(yè)生命周期；全球各區(qū)域市場變化趨勢；通過跨國經(jīng)營，建立和鞏固銷售網(wǎng)絡，比貿(mào)易方式在成本和效率上有更競爭力；國內資源比較優(yōu)勢明顯：原料供應――產(chǎn)量、品質、供給增長潛力＼原料成本優(yōu)勢(土地、勞動力等投入品成本)。

本國市場利用者＋本國資源利用者――房地產(chǎn)。本國市場需求潛力巨大，且市場開發(fā)可能性大：市場需求――市場容量＼增長速度＼未來十年消費增長潛力；發(fā)展階段――產(chǎn)業(yè)生命周期；未來十年消費增長潛力。國內資源比較優(yōu)勢明顯：原材料供應――產(chǎn)量、品質、供給增長潛力＼原材料成本優(yōu)勢(土地、勞動力等投入品成本)；技術和管理。

那么，企業(yè)如何才能選擇合適的市場和資源組合，進而確定適合自身能力的全球化戰(zhàn)略重點呢?管理者可考慮以下因素：企業(yè)的目標市場是哪里?企業(yè)的資源狀況如何?企業(yè)的核心競爭能力是什么?企業(yè)的組織管理水平和國際化人才儲備狀況如何?

企業(yè)的目標市場：企業(yè)在思考全球化戰(zhàn)略時遇到的第一個問題是：我應該耐心經(jīng)營國內市場，還是必須開拓國際市場?很多企業(yè)會做出想當然的反應：“為什么不出去呢?”或者“我的競爭對手都出去了，我也必須跟上潮流。”其實這些都不足以成為進軍海外市場的理由。

企業(yè)是否要進入海外市場首先取決于國內市場發(fā)展的空間和速度。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)國內市場已飽和，進一步開拓或搶奪市場的成本很高，此時就可以考慮國外市場的開拓。

此外，行業(yè)跨區(qū)域的同質性有多大也是考慮是否進行跨國經(jīng)營的思考點。同一行業(yè)在不同國家的同質性越強，則全球化經(jīng)營風險越小，經(jīng)濟規(guī)模效應越易產(chǎn)生。

企業(yè)的資源狀況：全球化使企業(yè)獲取資源的選擇空間大大增加，并提供了在全球范圍內重新調整價值鏈的契機。企業(yè)應將自身的資源基礎與組織成長所需的資源進行對比，進而決定是把重心放在利用國內資源上還是整合全球資源上。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)國內資源不能滿足其戰(zhàn)略需求時(包括“量”的不足，如資金、能源、石油、礦產(chǎn)、廉價勞動力等，以及“質”的不足，如技術水平、品牌知名度等)，就必須思考如何有效利用本國以外的資源。

審視資源狀況，國內企業(yè)其實有許多相似之處，勞動力資源的豐富和低廉無疑是一個明顯的優(yōu)勢，但除此之外，在資金、技術、品牌、人才等方面，大多數(shù)企業(yè)的資源還是比較匱乏。當企業(yè)把全球領先企業(yè)作為自己的標桿，并把全球市場作為自己的目標市場時，這種資源的劣勢尤為明顯。正因為如此，我們所研究的五家公司無一例外地把全球化視為汲取資源的良機，選擇從海外獲取優(yōu)勢資源。

企業(yè)的核心能力：對企業(yè)核心能力的認識也是公司確定自己全球化戰(zhàn)略中業(yè)務模式的基礎。格蘭仕集團雖然立足于國內的制造能力開拓海外市場，但它認定自己的核心能力在于“制造”，而缺乏開拓海外市場所必須的人才、品牌和渠道優(yōu)勢，因此，公司主動選擇放棄海外品牌的開發(fā)，甘心為跨國企業(yè)代工。

同樣，企業(yè)在選擇全球化道路的時候也必須考察自己的組織管理機制和國際化人才儲備狀況與參與國際市場競爭的要求還有什么樣的差距，并盡可能地完善和彌補。

三、HOW：企業(yè)應以什么樣的商業(yè)模式設計和競爭策略去競爭?

跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于價值鏈某些環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)價值鏈。企業(yè)需要把自身放在全球化的背景下，重新審視產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的資源和能力，企業(yè)發(fā)展目標、外部競爭環(huán)境，設計商業(yè)模式。

跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎體現(xiàn)在兩個方面：一是成本領先，即跨國企業(yè)通過產(chǎn)品標準化實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本和提高效率；二是差異化，即跨國經(jīng)營的競爭優(yōu)勢建立在廣泛產(chǎn)品組合的基礎之上。與此對應，獲得競爭優(yōu)勢的基本競爭戰(zhàn)略主要有兩種：成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

跨國企業(yè)價值鏈的突出特點：第一，從基本活動上看跨國企業(yè)國際化價值的突出特點主要體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營和市場銷售上。在生產(chǎn)經(jīng)營方面，跨國企業(yè)通過生產(chǎn)標準化能夠帶來價值增值?？鐕髽I(yè)可以通過當?shù)鼗?，?jié)約交易成本和信息成本實現(xiàn)價值增值。在市場銷售方面，跨國企業(yè)可以利用兩個市場：一是在國際市場上進行跨國營銷；二是在內部市場上進行交易。交易活動在跨國企業(yè)內部進行，通過內部化交易可以防止技術優(yōu)勢流失，降低外部市場交易的不確定性，內部化經(jīng)營使跨國企業(yè)的控制權和支配權在國際上得到擴大，精心選擇的內部轉移價格機制使內部市場能像正常市場一樣發(fā)揮作用，通過減少所得稅和減少關稅的方式帶來價值增值。第二，從輔助活動上看，跨國企業(yè)國際化價值鏈的突出特點主要體現(xiàn)在采購和技術開發(fā)上。在采購方面：在母公司及國外子公司的生產(chǎn)投入采購中，與供應商建立密切的聯(lián)系有利于通過可靠、靈活的貨源，增強自己的生產(chǎn)能力；在技術開發(fā)方面：跨國企業(yè)掌握的壟斷技術是跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，壟斷性技術優(yōu)勢可來源于產(chǎn)品市場的不完善，如產(chǎn)品差異，營銷技術和定價策略等，也可來自生產(chǎn)要素市場的不完善，如獲得專利的機會，專有技術，以及管理技能上的特色等。其中，核心技術是最重要的跨國企業(yè)通過對核心技術的獨占，形成壟斷優(yōu)勢，并憑借這種優(yōu)勢到海外去投資建廠，攫取高額利潤。

跨國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的著眼點，是通過價值鏈分析，確定成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢的來源來保持持久的競爭優(yōu)勢。第一，跨國企業(yè)的成本領先戰(zhàn)略，突出特點主要表現(xiàn)在：在人力資源開發(fā)上，需要大量高素質的跨國經(jīng)營管理人員，在技術開發(fā)上，專利和核心技術的獨占是保持競爭優(yōu)勢的關鍵。在采購上，需要與供應商良好的關系，許多非核心業(yè)務可采取分包的形式，在于公司的設立上如果產(chǎn)品的運輸成本高昂，子公司應設立在離投入要素較近的國家，通過轉移價格進行內部化交易。第二，跨國企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，其突出特點主要表現(xiàn)在，在人力資源開發(fā)上突出本公司的業(yè)務特點，培訓出色的人員包括優(yōu)秀的工程技術人

員、高素質的銷售人員；在技術開發(fā)上，研究開發(fā)其他公司沒有的技術，強調技術的獨特性，包括原材料技術，服務技術等；在采購上，對原料零部件要進行精選，加強國際市場需求分析，重視市場調研，產(chǎn)品設計符合消費者的需求。

四、WHERE：企業(yè)應該在哪些地區(qū)布局?

區(qū)位選擇對企業(yè)跨國經(jīng)營的作用和意義十分重要。首先，區(qū)位選擇與企業(yè)的競爭優(yōu)勢息息相關。一方面，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是相對而言的，不同的區(qū)位選擇意味著對自己的不同定位。例如，一個企業(yè)想要通過直接投資開拓東南亞橡膠制品市場，那么在越南和在馬來西亞投資建廠的效果可能就會不一樣。另一方面，區(qū)位也可以成為企業(yè)獲得新的競爭優(yōu)勢的來源，這就是為什么那么多韓國、日本和臺灣的半導體公司在美國的硅谷設立分支機構。總之，區(qū)位選擇對企業(yè)發(fā)揮、保持和更新競爭優(yōu)勢具有重要的戰(zhàn)略意義。

分析主要國家相關產(chǎn)業(yè)投資環(huán)境評估(區(qū)域波動模型＼國別選擇模型)――選擇合理位置，影響區(qū)位選擇的因素包括：目標國資源的可用性和開發(fā)成本；運輸成本(使生產(chǎn)遠離市場的能力取決于運輸能力)；企業(yè)在特定位置所擁有的資源和能力；目標國政策、人口、技術、人力資本、管理能力、基礎設施、文化、社會因素及有關支持行業(yè)等。

位置決策的考慮因素：在投入成本和有效性方面，活動的最佳位置是在什么地方?什么樣的政府激勵措施／限制措施影響位置決策?企業(yè)在特定位置擁有什么樣的內部資源和能力?

企業(yè)應根據(jù)所處的產(chǎn)業(yè)及自我的跨國經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來選擇區(qū)位。一般地，原料開發(fā)利用型的產(chǎn)業(yè)區(qū)位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業(yè)適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞；第三產(chǎn)業(yè)如金融、信息業(yè)。適宜選擇美國、中西歐和東亞。

五、WHICH WAY：企業(yè)應該選擇哪一條途徑?

在開展跨國經(jīng)營選擇途徑選擇時，企業(yè)必須思考兩個問題：企業(yè)該自主發(fā)展，還是該與海外公司合作共贏?如果選擇自主發(fā)展，是漸進式成長還是通過收購跳躍式擴張?根據(jù)選擇的不同，我們將進入路徑劃分為三類：

第一是綠地投資型，指投入資金建立獨資或合資子公司，在家電、電子、輕紡領域特別明顯。海爾在全球建立了13家工廠，在美國有工業(yè)園。

第二是跨國并購型，具體分為幾種類型：一是資源開發(fā)。如中海油采取的是購入東道國現(xiàn)成油氣田股份的方式，成為印尼最大的海上石油生產(chǎn)商。二是生產(chǎn)與營銷全球延伸。這類情況最多，如上海通用集團購入通用大宇10％股份，走上國際化經(jīng)營。三是逆向代工。萬向以280萬美元購入納斯達克瀕臨摘牌的美國汽車零部件廠商UAI，后者每年從萬向購入2500萬美元的制動器。四是獲取技術。京東方科技購入韓國現(xiàn)代顯示株式公社，是一舉獲得它國產(chǎn)品和技術的很好途徑。五是研究開發(fā)型。華為在海外研發(fā)機構共有8個地區(qū)總部和32個分支，同摩托羅拉、英特爾、微軟、日電等成立聯(lián)合實驗室。截至2002年底，華為申請國際和國外專利198項。

第三戰(zhàn)略聯(lián)盟型，即通過同跨國公司的聯(lián)合，達到優(yōu)勢組合和跨國經(jīng)營的目的。2003年11月，TCL同法國湯姆遜公司合并雙方彩電和DVD業(yè)務，彩電產(chǎn)量占有世界市場10％。

全球化路徑的選擇還具有階段性特點。企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略需求和自身能力在不同的時期選擇不同的方法，甚至交叉使用。

企業(yè)在選擇合適的全球化路徑時應考慮哪些因素呢?除了對上述風險、速度和控制力的權衡之外，還取決于企業(yè)所確定的全球化戰(zhàn)略重點和企業(yè)自身對全球化組織的管理能力。

全球化戰(zhàn)略重點影響路徑的選擇，企業(yè)只有先明確了前進方向，才能選擇合適的道路。要到達同一個地點，往往有多條道路可以選擇，當然不同的戰(zhàn)略重點對應的常用路徑也有所不同。

若企業(yè)的戰(zhàn)略重點是獲取海外的資源，比如技術、能源等。則海外兼并是一種比較常用的方法。企業(yè)也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟方式引進國際技術，實現(xiàn)“洋為中用”。但假如海外資源利用者主要是借助海外廉價勞動力，則常常采用內部成長的路徑，直接在外設廠或采購。

若海外市場開拓者希望憑借國內資源享受全球市場規(guī)模的好處，但缺乏自身營銷能力、品牌知名度或者國外資源不足以支撐其獨立開拓國際市場，此時建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以借助外部資源進入國際市場往往就成了自然的選擇。

全球組織管理能力決定路徑。全球組織管理能力即管理和運營全球性組織的能力，例如全球化的價值觀、全球化的思維模式、適應跨國經(jīng)營的管理團隊、平衡總部和海外分部集權與分權管理的能力、整合全球資源的能力等。

路徑的選擇能否成功關鍵取決于與組織能力的適配度。一般而言，收購兼并對全球組織管理能力要求最高，除了自身有能力全球經(jīng)營外，更需要有一套使被兼并方信服的管理體系和方法，不然跨國兼并不僅難以發(fā)揮實質效果，相反還會給企業(yè)帶來混亂和內耗，讓競爭對手有機可乘，搶奪公司的寶貴客戶和人才。

內部成長對企業(yè)的全球組織管理能力要求既不太高，也不很低，雖然企業(yè)內部研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈管理、營銷、渠道等各環(huán)節(jié)都隨著全球化而面臨著新的挑戰(zhàn)，但內部成長的最大好處是企業(yè)有較充分的時間逐步提升組織能力，內部企業(yè)文化和管理體系也容易保持一致，趨勢科技和宏都是很好的例子。

相對來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)全球化的組織管理能力要求最低，因為公司只需派出少量管理人員與外國合作伙伴談判和合作。而對絕大部分員工的國際化要求較低，格蘭仕便是一例。假如我們去參觀位于順德的格蘭仕工廠區(qū)和總部，會很難相信它竟然是世界首屈一指的微波爐大王。

區(qū)位選擇與進入模式選擇也是緊密聯(lián)系在一起的。一定意義上說，區(qū)位選擇影響――甚至決定了――進入模式的選擇。比如說，如果投資環(huán)境陌生而且隱藏著很多的不確定性，找到一個能起到資源和能力“杠桿”作用的當?shù)睾献骰锇榫涂赡苁敲髦堑倪x擇。在中國人世早期進入中國的外國公司多采用合資企業(yè)形式，除了受到當時中國政府的政策限制外，也反映了這些公司的風險規(guī)避和借助當?shù)馗軛U的決策取向。

研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的全球組織管理能力當中，跨文化管理能力和資源整合能力對全球化路徑的選擇尤其重要。這一步驟的關鍵是通過各種途徑的利弊分析，結合企業(yè)戰(zhàn)略重點和組織管理能力狀況選擇一條適合的路徑。

六、WHO：企業(yè)需要怎樣的組織管理機制和人才隊伍?

跨國經(jīng)營大致可以分為三個由低而高的階段――商品國際化階段――資本國際化階段――綜合國際化階段(全球化階段)；不同階段對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)有所不同，企業(yè)國際化階段和國際化目標的時段性取決于企業(yè)自身能力和管理水平。

有效的組織管理機制和高素質的人才隊伍對企業(yè)跨國經(jīng)營起著至關重要的作用。波特認為，跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢的差異淵源于三個方面，即地點(位勢)、布局和協(xié)調。他提到，協(xié)調優(yōu)勢，也包含了通過適合的組織管理機制，管理和協(xié)調各地點的經(jīng)營活動，以維持各網(wǎng)絡子公司自主性的程度，以駕馭、延伸整個網(wǎng)絡的競爭優(yōu)勢。

國際經(jīng)驗表明，從開始從事單一產(chǎn)品的出口貿(mào)易到最終成為一個著名的跨國企業(yè)，需要幾十年甚至上百年的時間，期間企業(yè)不僅需要進行發(fā)展戰(zhàn)略的重大轉型，而且需要管理體制的不斷創(chuàng)新，如完善組織機構，增加組織結構調整的靈活性，建立信息網(wǎng)絡，加強控制和績效考核，與西方跨國企業(yè)在某些領域結成戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，企業(yè)在關鍵環(huán)節(jié)上形成的競爭優(yōu)勢才不能被模仿，企業(yè)優(yōu)勢才得以保持。

國際市場的競爭是企業(yè)能力的競爭，但原先在國內的核心能力未必能順利地在海外復制。只有國際化的人才才能幫助企業(yè)完成這個復制過程或者創(chuàng)造出新的核心能力。例如，一些華人企業(yè)的經(jīng)理具有很好的本土營銷經(jīng)驗，但這些經(jīng)驗到了一個陌生的市場可能成為包袱。同樣，在國內市場的收購整合能力未必能簡單移植到海外市場。此時，只有熟悉國外市場和商業(yè)運作的人才才能幫助企業(yè)建立在海外的核心能力。企業(yè)如果盲目自信于自身原有的核心能力，而忽視了國際化人才的重要性，將是非常危險的。也正是因為如此，在國際性人才較為缺乏的情況下，企業(yè)在開拓國際市場和利用國際資源方面都應采取謹慎、循序漸進的方式。