導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇對(duì)標(biāo)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】選取對(duì)標(biāo)標(biāo)桿；對(duì)標(biāo)考核

前言

黃陵礦業(yè)公司一號(hào)煤礦皮帶隊(duì)是黃陵礦業(yè)集團(tuán)公司一號(hào)煤礦下屬單位，主管著井下八部、18000余米主運(yùn)輸?shù)牟僮髋c維護(hù)，負(fù)責(zé)井下原煤的運(yùn)輸工作。在一號(hào)煤礦的引領(lǐng)下，該隊(duì)在自己所轄區(qū)域積極開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理工作，通過(guò)一年的對(duì)標(biāo)管理工作的開(kāi)展，該隊(duì)在自己所轄區(qū)域的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)均得到刷新，區(qū)隊(duì)的整體綜合實(shí)力有了明顯的提升，安全管理工作有了長(zhǎng)足的發(fā)展。

1 選取對(duì)標(biāo)標(biāo)桿

在實(shí)際的對(duì)標(biāo)管理中，標(biāo)桿是我們的參照物，參照物選擇的不同直接會(huì)影響到后續(xù)對(duì)標(biāo)工作的開(kāi)展。根據(jù)實(shí)際情況，在標(biāo)桿選取方面，從隊(duì)外及隊(duì)內(nèi)兩方面進(jìn)行選取，其中隊(duì)內(nèi)標(biāo)桿主要圍繞班組、崗位、個(gè)人進(jìn)行標(biāo)桿選取。

1.1 隊(duì)外標(biāo)桿

由于煤礦井巷布置的不同，在隊(duì)外標(biāo)桿選取的過(guò)程中重點(diǎn)針對(duì)本礦區(qū)區(qū)隊(duì)。結(jié)合建立的指標(biāo)，對(duì)照礦區(qū)其余區(qū)隊(duì)進(jìn)行一一分析、選取，選取標(biāo)桿區(qū)隊(duì)，學(xué)習(xí)其先進(jìn)管理辦法，強(qiáng)化區(qū)隊(duì)在管理方面的薄弱環(huán)節(jié)。

1.2 隊(duì)內(nèi)標(biāo)桿

隊(duì)內(nèi)標(biāo)桿的選取，主要從三個(gè)方面出發(fā)，分別為班組、崗位、個(gè)人。班組方面，從區(qū)隊(duì)下設(shè)的第一機(jī)組、第二機(jī)組、第三機(jī)組三者進(jìn)行對(duì)比選取，主要依據(jù)區(qū)隊(duì)內(nèi)部每月對(duì)三個(gè)班組從三違人數(shù)、隱患數(shù)量、系統(tǒng)影響等多方面出發(fā)，制定出區(qū)隊(duì)班組考核內(nèi)容；崗位方面有皮帶司機(jī)崗、給煤機(jī)司機(jī)崗、清煤崗、電工崗、巡回檢查崗、漏斗看護(hù)崗，主要依據(jù)崗位精細(xì)化管理中的崗位績(jī)效考核為依據(jù)進(jìn)行考核，選取標(biāo)桿；個(gè)人標(biāo)桿的選取主要依據(jù)崗位“五+五”管理進(jìn)行考核，選取標(biāo)桿。

（1）班組標(biāo)桿

依據(jù)上一年度的數(shù)據(jù)，從八方面對(duì)三個(gè)機(jī)組進(jìn)行分析：第一機(jī)組設(shè)備投運(yùn)時(shí)間早于其余兩個(gè)機(jī)組，所以安全周期明顯長(zhǎng)于其余兩個(gè)機(jī)組，同時(shí)依據(jù)上圖分析，從“三違”人數(shù)、隱患數(shù)量、雙述獲獎(jiǎng)人數(shù)、技術(shù)比武獲獎(jiǎng)人數(shù)、安全知識(shí)競(jìng)賽獲獎(jiǎng)人數(shù)、五小成果、系統(tǒng)影響來(lái)看，第一機(jī)組在安全管理及職工自主學(xué)習(xí)上同樣優(yōu)于其他兩個(gè)機(jī)組，所以第一機(jī)組被皮帶隊(duì)定為區(qū)隊(duì)標(biāo)桿班組。

（2）崗位標(biāo)桿

崗位標(biāo)桿依據(jù)崗位精細(xì)化管理中的崗位績(jī)效考核，崗位精細(xì)化是一號(hào)煤礦引進(jìn)新的崗位考核辦法，將“企業(yè)利潤(rùn)單位增收”向“崗位增值”轉(zhuǎn)變，“材料成本核算”向“崗位成本核算”轉(zhuǎn)變，最終崗位員工材料消耗實(shí)現(xiàn)最小化，實(shí)現(xiàn)“崗位增值、企業(yè)增效、員工增收”的為總體目標(biāo)積極實(shí)施崗位價(jià)值精細(xì)化管理。依據(jù)自身的實(shí)際情況，皮帶隊(duì)從安全管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)與煤質(zhì)三方面考核，采用“532”考核比重的方法進(jìn)行評(píng)比，同時(shí)也依據(jù)崗位上人員在科技創(chuàng)新方面取得的成績(jī)，通過(guò)綜合評(píng)比，西一二部皮帶司機(jī)崗被定為崗位標(biāo)桿。

（3）個(gè)人標(biāo)桿

個(gè)人標(biāo)桿主要依據(jù)“五+五”崗位精細(xì)化管理，“五+五”崗位管理文化，第一個(gè)“五”所表示的含義是指以“精細(xì)、精準(zhǔn)、精確、精益、精美”為內(nèi)容的五精管理，通過(guò)創(chuàng)建五精管理示范崗全面提升區(qū)隊(duì)管理水平。第二個(gè)“五”所表示的含義是指以“本質(zhì)安全誠(chéng)信星、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范星、創(chuàng)新創(chuàng)效增值星、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)成才星、快樂(lè)和美文明星”為內(nèi)容的五星級(jí)員工。通過(guò)五精管理工作，結(jié)合區(qū)隊(duì)相關(guān)制度，制定出星級(jí)員工的考核辦法，一方面可以在全隊(duì)范圍內(nèi)形成比、學(xué)、趕的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，有助于員工整體素質(zhì)的提高；另一方面對(duì)評(píng)選出的星級(jí)員工也是一種肯定，一種尊重，激發(fā)其更大潛力，創(chuàng)造更大價(jià)值。同時(shí)，在五星運(yùn)功考核的過(guò)程中，采取本質(zhì)安全一票否決制，對(duì)于本質(zhì)安全星考核達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的職工，直接取消其當(dāng)月以及本季度的五星、四星權(quán)力。

結(jié)合去年考核的平均值，皮帶隊(duì)對(duì)區(qū)隊(duì)五星及四星員工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、評(píng)比，通過(guò)對(duì)比、分析，認(rèn)定個(gè)人標(biāo)桿。

2 對(duì)標(biāo)考核

考核作為對(duì)最后成績(jī)的檢查，是關(guān)鍵的一步，針對(duì)建立的指標(biāo)值，分別對(duì)班組、崗位及個(gè)人進(jìn)行考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰差，從而推動(dòng)職工之間的趕超積極性，推動(dòng)對(duì)標(biāo)工作的落實(shí)。

（1）班組考核

班組考核中，從本質(zhì)安全、創(chuàng)新創(chuàng)效以及學(xué)習(xí)三方面對(duì)班組進(jìn)行考核，考核權(quán)重分別為40%、30%、30%，考核周期為一個(gè)月，每個(gè)季度總評(píng)一次。每月月底，三個(gè)機(jī)組分別由分管副隊(duì)長(zhǎng)進(jìn)行考核，在考核中，綜合考評(píng)分低于85分的班組，班組內(nèi)當(dāng)月每人扣除30分，綜合評(píng)分處于85分――95分范圍內(nèi)的班組無(wú)獎(jiǎng)罰分，綜合評(píng)分高于95分的班組，班組內(nèi)每人獎(jiǎng)勵(lì)30分，次月予以兌現(xiàn)。

（2）崗位考核

依靠崗位精細(xì)化管理系統(tǒng)，從安全管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)與煤質(zhì)三方面考核，采用“532”考核比重的方法進(jìn)行評(píng)比，每月底進(jìn)行總評(píng)。

（3）個(gè)人考核

個(gè)人考核，主要按照《五+五崗位管理實(shí)施方案》評(píng)定和考核，分別從本質(zhì)安全誠(chéng)信、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)新創(chuàng)效增值、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)成才、快樂(lè)和美文明五方面進(jìn)行考核，考核權(quán)重分別為20%，但是實(shí)行本質(zhì)安全誠(chéng)信一票否決制。考核周期為一個(gè)月，每個(gè)季度進(jìn)行一次總評(píng)。對(duì)考核評(píng)為五星員工的職工獎(jiǎng)勵(lì)50分，四星員工獎(jiǎng)勵(lì)30分，三星員工獎(jiǎng)勵(lì)10分，二星員工不予以獎(jiǎng)罰，一星員工處罰20分，該獎(jiǎng)罰次月將在日常崗位價(jià)值系統(tǒng)進(jìn)行兌現(xiàn)。

待所有考核均結(jié)束后，將獎(jiǎng)罰進(jìn)行匯總，得出最終的獎(jiǎng)罰分?jǐn)?shù)，次月在崗位價(jià)值系統(tǒng)上進(jìn)行兌現(xiàn)。

3 結(jié)束語(yǔ)

黃陵礦業(yè)公司一號(hào)煤礦皮帶隊(duì)通過(guò)深入開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理工作，并堅(jiān)持內(nèi)部對(duì)標(biāo)和外部對(duì)標(biāo)相結(jié)合，運(yùn)用“五+五”崗位精細(xì)化管理手段融入對(duì)標(biāo)管理中，優(yōu)化完善標(biāo)桿及考核體系，主要取得了以下顯著成績(jī)：

（1）通過(guò)對(duì)標(biāo)強(qiáng)化安全管理，實(shí)現(xiàn)了礦井生產(chǎn)的高效、安全；

篇2

關(guān)鍵詞：強(qiáng)化 統(tǒng)計(jì)管理 提升 對(duì)標(biāo)水平

二十一世紀(jì)，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，講管理、重效益，追求利益最大化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的中心工作。2005年國(guó)網(wǎng)公司就提出了在公司范圍內(nèi)開(kāi)展創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)的工作思路，其目的在于通過(guò)指標(biāo)數(shù)據(jù)的比較，看到與先進(jìn)單位的差距和薄弱環(huán)節(jié)，通過(guò)管理手段和方法的比較，找出產(chǎn)生差距的根源，從而優(yōu)化管理流程，創(chuàng)新管理手段，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化管理和集約化經(jīng)營(yíng)，提升公司各項(xiàng)管理、業(yè)績(jī)水平。這正是供電企業(yè)開(kāi)展同業(yè)對(duì)標(biāo)工作的科學(xué)性體現(xiàn)。統(tǒng)計(jì)工作是社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象在數(shù)量方面進(jìn)行搜集、整理和分析的工作，是企業(yè)管理的主要信息來(lái)源，對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)工作的開(kāi)展起著至關(guān)重要的作用。兩者既相互關(guān)聯(lián)，又密不可分。從同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系的確立，到數(shù)據(jù)的搜集、整理、計(jì)算、分析和評(píng)價(jià)結(jié)果的等等一系列工作的開(kāi)展，都需要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的理論和方法來(lái)指導(dǎo)，統(tǒng)計(jì)工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)手段。加強(qiáng)供電企業(yè)統(tǒng)計(jì)管理，提升統(tǒng)計(jì)工作質(zhì)量，從當(dāng)前的服務(wù)型向指導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是評(píng)價(jià)企業(yè)管理水平的依據(jù)

企業(yè)管理水平的高低，主要體現(xiàn)在管理體制和運(yùn)行機(jī)制是否有利于促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，是否有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是否有利于促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展等方面。企業(yè)管理水平的高低、業(yè)績(jī)狀況的好壞都必須用量化的指標(biāo)來(lái)反映，需要使用相關(guān)數(shù)據(jù)加以對(duì)比分析，通過(guò)對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以改進(jìn)。數(shù)據(jù)是企業(yè)各項(xiàng)管理最真實(shí)的反映，是最具有說(shuō)服力的。隨著公司“三集五大”體系建設(shè)及“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的不斷推進(jìn)，要求管理定量化，對(duì)問(wèn)題要進(jìn)行定量分析，查找根源，提出改進(jìn)措施等等所有工作的開(kāi)展都離不開(kāi)統(tǒng)計(jì)工作。統(tǒng)計(jì)工作是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。

2.統(tǒng)計(jì)工作是公司重大決策制定的主要信息來(lái)源

統(tǒng)計(jì)具有信息、咨詢、監(jiān)督三大功能。蘭州供電公司統(tǒng)計(jì)工作的基本任務(wù)，是服務(wù)公司發(fā)展目標(biāo)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)調(diào)查和分析，提供統(tǒng)計(jì)資料和統(tǒng)計(jì)咨詢意見(jiàn)，實(shí)行統(tǒng)計(jì)監(jiān)督。統(tǒng)計(jì)工作的基本原則是：科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，實(shí)事求是，準(zhǔn)確及時(shí)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。統(tǒng)計(jì)工作既是公司電網(wǎng)建設(shè)、制定發(fā)展規(guī)劃等工作的重要信息來(lái)源，也是市場(chǎng)預(yù)測(cè)和企業(yè)管理等工作的主要依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定，必須要以不同時(shí)期的相關(guān)數(shù)據(jù)作基準(zhǔn)，同時(shí)還要考慮市場(chǎng)需求、國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)等，這樣制定的目標(biāo)才符合實(shí)際，才具有可行性。沒(méi)有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)制定的目標(biāo)是盲目的、是行不通的。只有充分發(fā)揮統(tǒng)計(jì)工作的權(quán)威作用，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中做到知己知彼，才能夠?qū)ふ腋鞣N機(jī)遇，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。

3.國(guó)網(wǎng)公司同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)立的原則

國(guó)網(wǎng)公司2012版同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系的設(shè)立，遵循統(tǒng)計(jì)指標(biāo)量化的原則。同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)成分為五個(gè)層次，“綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)”是總的測(cè)評(píng)目標(biāo)，為第一層次；綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)又分為兩部分，一部分是管理對(duì)標(biāo)，另一部分是業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)為第二層次；管理對(duì)標(biāo)中人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、物資管理、規(guī)劃管理、建設(shè)管理、運(yùn)行管理、檢修管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、配套保障九部分和業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)中的電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀四部分作為一級(jí)指標(biāo)，為第三層次;根據(jù)各專(zhuān)業(yè)管理的不同特點(diǎn)又將管理對(duì)標(biāo)、業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)分解為細(xì)分的小的部分，為二級(jí)指標(biāo)，即第四層次;二級(jí)指標(biāo)又可以分解為具體的指標(biāo)，用來(lái)反映企業(yè)的管理水平、業(yè)績(jī)狀況，形成了綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的三級(jí)指標(biāo)，即第五層次。同業(yè)對(duì)標(biāo)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系反映的是公司總體管理水平和業(yè)績(jī)狀況，而每一級(jí)指標(biāo)的變化對(duì)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的影響程度是不同的。2012版同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)有上百個(gè)，上百個(gè)指標(biāo)從不同角度反映了企業(yè)的管理水平、業(yè)績(jī)狀況，企業(yè)提高效益的基礎(chǔ)來(lái)源于安全生產(chǎn)和工作質(zhì)量。因此，抓安全、提高各專(zhuān)業(yè)面的工作質(zhì)量對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)工作的提升起著非常重要的作用。

4.蘭州供電公司同業(yè)對(duì)標(biāo)工作的開(kāi)展

篇3

對(duì)標(biāo)管理并非照搬別人的管理方法，即使對(duì)標(biāo)企業(yè)與自身有驚人的相似之處。當(dāng)今市場(chǎng)發(fā)展迅速，可能在幾個(gè)月之內(nèi)就會(huì)發(fā)生重大變革，而對(duì)標(biāo)企業(yè)所處的時(shí)期明顯早于企業(yè)當(dāng)前時(shí)期，且不同企業(yè)的內(nèi)部管理制度以及企業(yè)文化均有不同，因此照搬別人的管理方法并非上策。在進(jìn)行人力資源對(duì)標(biāo)管理中，確定對(duì)標(biāo)企業(yè)后對(duì)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行深層次分析，找出其中的規(guī)律，再結(jié)合自身企業(yè)目前的狀況，總結(jié)出適合的管理辦法。

二、對(duì)標(biāo)管理在人力資源管理中的實(shí)施策略

1.成立對(duì)標(biāo)小組，確定的對(duì)標(biāo)研究主題

企業(yè)手下需要根據(jù)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)當(dāng)今市場(chǎng)狀況設(shè)定企業(yè)的年度計(jì)劃以及季度計(jì)劃，并以此為依據(jù)進(jìn)行人力資源管理，所有的人力資源管理都是為滿足企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)需要建立專(zhuān)門(mén)的對(duì)標(biāo)小組，通過(guò)系統(tǒng)化的分析和管理方式進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理工作的展開(kāi)。對(duì)標(biāo)小組的組成人員主要包括HR、會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)人員、市場(chǎng)調(diào)查員、高層主管、數(shù)據(jù)分析人員、電子商務(wù)信息人員，通過(guò)不同部門(mén)間的分工協(xié)作保證對(duì)標(biāo)管理的妥善落實(shí)，小組成立后需定制對(duì)標(biāo)管理日程計(jì)劃，并分配各組成結(jié)構(gòu)的任務(wù)，并由高層主管主持召開(kāi)例會(huì)，定期匯報(bào)工作進(jìn)度，確保對(duì)標(biāo)工作按計(jì)劃實(shí)施。

2.分析自身的狀況及需求

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須能夠看清當(dāng)前狀況，并找出自身存在的問(wèn)題。通過(guò)企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律來(lái)看，度過(guò)建立之初的困境后將迎來(lái)一段甜蜜的發(fā)展期，此時(shí)很多問(wèn)題將被掩蓋。管理人員切忌滿足于現(xiàn)狀，應(yīng)該通過(guò)科學(xué)的方法找出發(fā)展中存在的瓶頸，就人力資源管理而言，企業(yè)在未完全穩(wěn)定前相關(guān)管理策略都會(huì)存在一定的漏洞，尤其是對(duì)摸索中前進(jìn)的企業(yè)而言，人力資源理機(jī)制明顯不夠完善。無(wú)論企業(yè)處于任何時(shí)期，都免不了對(duì)人力資源的需求，因此企業(yè)人力資源管理不僅要攬進(jìn)優(yōu)秀的人才，還要降低企業(yè)的離職率，留住已有人力資源。企業(yè)人力資源管理部門(mén)需要對(duì)目前企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，并結(jié)合企業(yè)目前的事業(yè)結(jié)構(gòu)，找出企業(yè)目前人力資源構(gòu)成的合理度，發(fā)現(xiàn)需要提升的部分，針對(duì)性進(jìn)行改善。

3.對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的外部分析

通過(guò)分析自身人力資源管理現(xiàn)狀有助于確定對(duì)標(biāo)企業(yè)。確定對(duì)標(biāo)企業(yè)后需要對(duì)對(duì)標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)及管理策略進(jìn)行分析，即對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的外部分析。外部分析首先從對(duì)標(biāo)企業(yè)開(kāi)始，將對(duì)標(biāo)企業(yè)相應(yīng)時(shí)期的人力資源管理狀況進(jìn)行分析，找出該企業(yè)當(dāng)時(shí)的狀況及人力需求，并對(duì)其改善策略進(jìn)行深入探討，總結(jié)其獲得成功的根本原因。除對(duì)標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析外還要進(jìn)行市場(chǎng)環(huán)境的深入分析，分析大范圍人力資源管理的總體現(xiàn)狀，并將相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類(lèi)整合，便于后期使用。

4.對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的內(nèi)部分析

對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的內(nèi)部分析主要是為對(duì)標(biāo)企業(yè)策略方法在自身企業(yè)的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。將自身目前的狀況及需求與外部分析結(jié)論進(jìn)行對(duì)比，確定企業(yè)自身在人力資源管理中存在的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)及劣勢(shì)以及外部的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并結(jié)合目前的市場(chǎng)狀況對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行準(zhǔn)確定位。企業(yè)內(nèi)部分析主要包括企業(yè)人員規(guī)模、企業(yè)員工的職稱(chēng)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)方式、績(jī)效考核方式等，同時(shí)總結(jié)企業(yè)內(nèi)部展開(kāi)的各項(xiàng)人力資源活動(dòng)，例如相關(guān)教育培訓(xùn)活動(dòng)等。只有在充分了解自身人力資源管理的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)企業(yè)人力資源管理策略的借鑒，從根本上改善人力資源管理方式。

5.總結(jié)屬于自己的人力資源管理方式

通過(guò)內(nèi)部分析以及外部分析總結(jié)出人力資源在相應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境下的規(guī)律，有助于企業(yè)對(duì)未來(lái)人力資源管理工作的重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)判，減少對(duì)標(biāo)管理的風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)目前的市場(chǎng)環(huán)境制定類(lèi)似于對(duì)標(biāo)企業(yè)的人力資源管理方式，在管理中一定要有自身企業(yè)的特色，避免出現(xiàn)生搬硬套。新的人力資源管理方式首先需要滿足企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r，并具有一定的柔性，可以應(yīng)對(duì)未來(lái)不確定因素的影響。

6.采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施

基于市場(chǎng)環(huán)境的多變性以及不同企業(yè)間存在的差異，因此在制定相應(yīng)的對(duì)標(biāo)人力資源管理方式后需要進(jìn)行一些基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，避免不可評(píng)估因素對(duì)企業(yè)造成的傷害。首先企業(yè)需要在對(duì)標(biāo)管理的基礎(chǔ)上建立長(zhǎng)期通用的人力資源管理措施。首先是必要的人才儲(chǔ)備，以人為本的管理方式永遠(yuǎn)不會(huì)被時(shí)代所淘汰，只有員工的利益得到維護(hù)才能讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信心。其次是對(duì)企業(yè)人才需求的科學(xué)評(píng)估，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)信息的分析以及企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈隨著科學(xué)技術(shù)可能發(fā)生的改變進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，在提高內(nèi)部員工整體職業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)上不斷補(bǔ)充新鮮血液。最后是創(chuàng)新人才機(jī)制的制定，企業(yè)不能固步自封，別人成功的經(jīng)驗(yàn)并非萬(wàn)能，在需要改變時(shí)就要及時(shí)改變。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇4

關(guān)鍵詞：實(shí)施 對(duì)標(biāo) 管理 提升 企業(yè)水平

對(duì)標(biāo)管理是指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)做比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、改善自身不足，從而追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。以其績(jī)效及實(shí)踐措施為標(biāo)桿，通過(guò)資料收集和比較分析，仔細(xì)研究其取得優(yōu)良績(jī)效的原因，經(jīng)使組織能更客觀地評(píng)估其績(jī)效，持續(xù)改進(jìn)，縮小距離。因此，企業(yè)應(yīng)該“學(xué)有目標(biāo)，比有指標(biāo)，改有方向，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，結(jié)合自身實(shí)際，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理的有效對(duì)接，積極破解對(duì)標(biāo)難題，推動(dòng)企業(yè)管理上水平。

一、高度重視，把企業(yè)對(duì)標(biāo)納入戰(zhàn)略管理。

為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，將對(duì)標(biāo)管理作為發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)和內(nèi)容。掌握同行業(yè)現(xiàn)狀，適時(shí)提出先進(jìn)目標(biāo)，制定科學(xué)的對(duì)標(biāo)方案，設(shè)立管理和技術(shù)兩個(gè)對(duì)標(biāo)機(jī)構(gòu)。一是成立對(duì)標(biāo)管理辦公室，全面掌握相關(guān)同行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，收集整理綜合指標(biāo)、技術(shù)裝備、產(chǎn)品研發(fā)、節(jié)能降耗、經(jīng)營(yíng)管理等重點(diǎn)管理指標(biāo)，選取行業(yè)標(biāo)桿，制定對(duì)標(biāo)方案，統(tǒng)籌推進(jìn)公司對(duì)標(biāo)管理工作；二是全面把握技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，結(jié)合實(shí)際，查找差距，不斷提出改進(jìn)方案和措施。

二、企業(yè)應(yīng)在“對(duì)標(biāo)行動(dòng)”中發(fā)揮主體作用。

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技日新月異及管理模式的創(chuàng)新，企業(yè)要想在快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下與時(shí)俱進(jìn)，保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須自發(fā)、主動(dòng)的開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作。對(duì)標(biāo)工作其實(shí)就是 “比、學(xué)、趕、超”，比是起點(diǎn)，學(xué)是核心，趕是要求，超是目標(biāo)。首先要結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及企業(yè)的實(shí)際情況，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，客觀的審視自我；其次，要找準(zhǔn)企業(yè)或者省內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)，對(duì)該企業(yè)的先進(jìn)理念、經(jīng)驗(yàn)、做法認(rèn)真學(xué)習(xí)，消化吸收，為我所用；最后，制定合理可行的目標(biāo)及督導(dǎo)考核體系，根據(jù)自身的發(fā)展特點(diǎn)，制定追趕方案與目標(biāo)，確保目標(biāo)可行、措施有力、考核有效，最終達(dá)到趕超的目的。

三、建立長(zhǎng)效的工作機(jī)制，提高企業(yè)對(duì)標(biāo)工作的執(zhí)行力。

對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)不斷對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，查找不足，進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)的過(guò)程。對(duì)標(biāo)工作能否持續(xù)開(kāi)展，對(duì)標(biāo)指標(biāo)能否持續(xù)提升，過(guò)程控制至關(guān)重要。因此，企業(yè)必須建立相應(yīng)的對(duì)標(biāo)工作激勵(lì)和約束機(jī)制，引導(dǎo)員工自覺(jué)開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作，營(yíng)造“立標(biāo)桿、趕先進(jìn)”的良好氛圍，比如：定期開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作專(zhuān)題會(huì)，透過(guò)指標(biāo)數(shù)據(jù)，真正深入了解企業(yè)在管理中存在的問(wèn)題，進(jìn)而優(yōu)化管理流程、細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)，不斷消除管理短板；積極開(kāi)展崗位對(duì)標(biāo)工作，鼓勵(lì)員工與身邊的同事比、與自己的過(guò)去比，樹(shù)立“每個(gè)人提升一點(diǎn)點(diǎn)，企業(yè)跨越一大步”的理念，這樣可以為企業(yè)對(duì)標(biāo)工作的深入開(kāi)展提供強(qiáng)有力的支撐。

四、量身制定對(duì)標(biāo)指標(biāo)，定期評(píng)估，持續(xù)改進(jìn)。

要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)劃對(duì)標(biāo)工作，分析自身企業(yè)目前的效率指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)的實(shí)際情況，結(jié)合全局同行業(yè)的平均指標(biāo)、先進(jìn)指標(biāo)的水平，確定企業(yè)通過(guò)對(duì)標(biāo)工作要達(dá)到的效率和費(fèi)用指標(biāo)水平。即確定標(biāo)桿，以標(biāo)桿單位對(duì)標(biāo)指標(biāo)平均值為基準(zhǔn)，積極開(kāi)展創(chuàng)標(biāo)工作，據(jù)此來(lái)制定本單位對(duì)標(biāo)工作要達(dá)到的效率和費(fèi)用指標(biāo)目標(biāo)值。選定好標(biāo)桿單位后，對(duì)差距產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)，明確管理短板，制定切實(shí)可行的對(duì)標(biāo)工作實(shí)施方案和實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，制定對(duì)標(biāo)管理制度，建立標(biāo)桿管理的運(yùn)行機(jī)制，建立對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系及調(diào)整評(píng)價(jià)方法，確定對(duì)標(biāo)管理不同階段的量化指標(biāo)，并在工作質(zhì)量、完成時(shí)間等方面作出明確的規(guī)定。企業(yè)通過(guò)一定時(shí)期的對(duì)標(biāo)管理工作，在技術(shù)與管理方面會(huì)有改進(jìn)或明顯趕超，為了鞏固再提高，企業(yè)對(duì)標(biāo)工作必須形成動(dòng)態(tài)機(jī)制。為此，我們借鑒全面質(zhì)量管理中的PDCA工作方法，對(duì)企業(yè)對(duì)標(biāo)工作實(shí)施閉路循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)，不斷提高指標(biāo)體系的先進(jìn)性，促進(jìn)了企業(yè)對(duì)標(biāo)工作的全面深化。

五、營(yíng)造氛圍，樹(shù)立全員對(duì)標(biāo)意識(shí)。

一要通過(guò)內(nèi)部刊物、宣傳欄、會(huì)議等及時(shí)總結(jié)宣傳對(duì)標(biāo)工作的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，創(chuàng)建學(xué)習(xí)交流平臺(tái)，進(jìn)一步提升全員對(duì)標(biāo)管理意識(shí)；二要以對(duì)標(biāo)為契機(jī)，正確引導(dǎo)廣大干部職工對(duì)對(duì)標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)和理解，強(qiáng)化不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)的理念，營(yíng)造“比、學(xué)、趕、超”濃厚的工作氛圍，營(yíng)造全員“比學(xué)趕超”的工作氛圍，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立；三要積極組織相關(guān)部門(mén)人員深入學(xué)習(xí)各項(xiàng)指標(biāo)的具體含義及其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用；四要把握每一項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)背后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，分析原因，制定對(duì)策，做到在發(fā)展思路上創(chuàng)新，在措施辦法上創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“管理精細(xì)化，操作簡(jiǎn)潔化，運(yùn)行規(guī)范化”，持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)管理水平。

六、嚴(yán)格考核，責(zé)任兌現(xiàn)。

一是建立對(duì)標(biāo)工作的評(píng)價(jià)體系，以確保對(duì)標(biāo)工作的實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施效果。從目標(biāo)確定、組織保障、指標(biāo)體系、標(biāo)桿確定、資料收集與分析、績(jī)效差距分析、課題形成、審查分析會(huì)診、效果質(zhì)詢等入手，形成關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素，制定一套基于過(guò)程和結(jié)果控制的評(píng)價(jià)方案和評(píng)估制度。

篇5

Abstract： The same trade benchmarking management is an important mean of modern enterprise management， it requires the company to raise awareness at all levels， strengthen the same trade benchmarking organization and leadership， strengthen organization and coordination， increase the intensity of work， play a guiding role of the professional department， strengthen the management and improvement， promote the optimization and increase of index.

關(guān)鍵詞： 同業(yè)對(duì)標(biāo)管理；電力企業(yè)；管理

Key words： the same trade benchmarking management；the electric power enterprise；management

中圖分類(lèi)號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）02-0172-02

0 引言

隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的高速發(fā)展，電力體制改革不斷深入，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)在安全穩(wěn)定性、快速發(fā)展性以及高速經(jīng)濟(jì)性等方面提出了更高的要求。為此，國(guó)家電網(wǎng)公司提出了電力企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)的先進(jìn)管理和工作思路。

1 同業(yè)對(duì)標(biāo)管理的概述

同業(yè)對(duì)標(biāo)管理是一項(xiàng)既有繼承性又有發(fā)展性的工作。根據(jù)同行業(yè)先進(jìn)水平，確立追趕標(biāo)桿，對(duì)照標(biāo)桿找差距，針對(duì)管理上的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)調(diào)整完善考核體系和考核內(nèi)容；同時(shí)制定對(duì)標(biāo)管理實(shí)施細(xì)則，深入開(kāi)展項(xiàng)目小指標(biāo)競(jìng)賽活動(dòng)，使對(duì)標(biāo)管理落實(shí)到每項(xiàng)工作的操作和每個(gè)職工的行動(dòng)當(dāng)中；結(jié)合公司管理實(shí)踐和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不斷提高對(duì)標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)和級(jí)別，力爭(zhēng)在同行業(yè)樹(shù)立新的標(biāo)桿，努力成為標(biāo)桿的創(chuàng)造者和標(biāo)準(zhǔn)的制定者，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)的知名度。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而實(shí)施標(biāo)桿管理的目的就在于營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、謀求行業(yè)領(lǐng)先。通過(guò)全面開(kāi)展同業(yè)對(duì)標(biāo)，引導(dǎo)和促進(jìn)公司各部門(mén)、車(chē)間以國(guó)際國(guó)內(nèi)先進(jìn)的管理指標(biāo)、管理流程和管理手段為導(dǎo)向，全面查找差距，持續(xù)改進(jìn)并不斷創(chuàng)新，深化“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，加快“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)追求卓越的最終目標(biāo)。

2 同業(yè)對(duì)標(biāo)的功能

以“爭(zhēng)創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作”作為當(dāng)前工作的主線，按照“現(xiàn)狀分析、確定標(biāo)桿、對(duì)標(biāo)比較、實(shí)施對(duì)策、持續(xù)改進(jìn)”的原則，提出了五項(xiàng)舉措全面提升創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作：一是落實(shí)措施，把握重點(diǎn)工作；二是明確責(zé)任，加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合；三是強(qiáng)化過(guò)程管理，加大溝通指導(dǎo)；四是提升整體專(zhuān)業(yè)管理水平和各項(xiàng)指標(biāo)水平，尋找與先進(jìn)的兄弟縣局之間的差距，并積極進(jìn)行改進(jìn)提高；五是重視供電所同業(yè)對(duì)標(biāo)工作，全面了解各基層所同業(yè)對(duì)標(biāo)開(kāi)展情況，通過(guò)指標(biāo)分析，提出解決措施和方案并落實(shí)到位，逐步解決薄弱環(huán)節(jié)，共同提高工作對(duì)標(biāo)水平。企業(yè)完整的同業(yè)對(duì)標(biāo)管理涵蓋了同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)庫(kù)管理、同業(yè)對(duì)標(biāo)結(jié)果以及信息管理、指標(biāo)預(yù)警考核及現(xiàn)狀分析管理、改進(jìn)措施及最佳實(shí)踐、計(jì)劃實(shí)施寄持續(xù)改進(jìn)、業(yè)績(jī)考核六大模塊，其主要功能描述如下：

①指標(biāo)體系管理：指標(biāo)體系是按照國(guó)家電網(wǎng)的要求，本地建立相應(yīng)的指標(biāo)目錄，同時(shí)對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)分類(lèi)、分層的動(dòng)態(tài)管理。②指標(biāo)錄入和審核，同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)在每個(gè)階段的指標(biāo)都必須在特定的時(shí)間輸入到系統(tǒng)中，同時(shí)為下一步的指標(biāo)數(shù)據(jù)上報(bào)和下載做準(zhǔn)備。③指標(biāo)對(duì)比：指標(biāo)實(shí)現(xiàn)橫向和縱向統(tǒng)計(jì)分析，可以顯示該企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的各個(gè)指標(biāo)的發(fā)展趨勢(shì)。④指標(biāo)現(xiàn)狀評(píng)估：根據(jù)以上數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了基于成本的二維對(duì)標(biāo)改進(jìn)體系，可以使數(shù)據(jù)分析更直觀，功能也更實(shí)用。

3 對(duì)標(biāo)管理能解決的問(wèn)題

①最佳實(shí)踐的實(shí)現(xiàn)：最佳實(shí)踐是指可以有效并可持續(xù)的在不同情況下都可以產(chǎn)生出色成果的做法，其在內(nèi)容上應(yīng)涵蓋從專(zhuān)業(yè)管理的目標(biāo)制定、執(zhí)行到考核的各個(gè)環(huán)節(jié)。②二維對(duì)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：對(duì)對(duì)標(biāo)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析可以充分的研究企業(yè)運(yùn)行的方向。③同業(yè)對(duì)標(biāo)與業(yè)績(jī)考核的一體化的實(shí)現(xiàn)：將企業(yè)內(nèi)部績(jī)效與同業(yè)對(duì)標(biāo)進(jìn)行全面的有機(jī)結(jié)合，可以充分反映出公司業(yè)績(jī)考核體系的執(zhí)行情況。④崗位角色與人員權(quán)限的配置的實(shí)現(xiàn)：可以對(duì)不同的供電企業(yè)分組，賦予各組各崗位不同的權(quán)限，從而實(shí)現(xiàn)不同部門(mén)的崗位管理。

4 實(shí)現(xiàn)同業(yè)對(duì)標(biāo)的好處

為了不斷提升對(duì)標(biāo)管理水平；公司建立了同業(yè)對(duì)標(biāo)責(zé)任管理體系，修訂同業(yè)對(duì)標(biāo)工作管理辦法，落實(shí)管理責(zé)任；制定落實(shí)年度對(duì)標(biāo)提升計(jì)劃，指導(dǎo)指標(biāo)管理工作開(kāi)展；健全同業(yè)對(duì)標(biāo)常態(tài)工作機(jī)制，加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)工作的日常管理；研究建立業(yè)務(wù)支撐機(jī)構(gòu)和單位對(duì)標(biāo)工作機(jī)制，全過(guò)程提高管理質(zhì)量和水平；開(kāi)展典型經(jīng)驗(yàn)的評(píng)選、申報(bào)及推廣應(yīng)用工作，對(duì)成熟的典型經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣。

我們單位近年來(lái)在管理活動(dòng)中將有益的知識(shí)積累及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在管理實(shí)踐中取得了實(shí)實(shí)在在成效，創(chuàng)造了價(jià)值。為了更大程度地發(fā)揮典型經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)公司管理提升，加強(qiáng)內(nèi)部交流和學(xué)習(xí)，營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的濃厚氛圍，分享經(jīng)驗(yàn)，共同進(jìn)步。公司還實(shí)現(xiàn)了典型經(jīng)驗(yàn)與管理創(chuàng)新的無(wú)縫對(duì)接，鼓勵(lì)將創(chuàng)新機(jī)制引入指標(biāo)管理，推動(dòng)管理創(chuàng)新成果向典型經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化，增加典型經(jīng)驗(yàn)的活力。加強(qiáng)典型經(jīng)驗(yàn)與標(biāo)準(zhǔn)化管理的有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)成熟典型經(jīng)驗(yàn)向管理標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化，固化管理流程，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)推廣，提升公司整體水平。

5 開(kāi)展同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作中的不足以及意見(jiàn)

不足之處主要有：①有的專(zhuān)業(yè)部門(mén)對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)工作認(rèn)識(shí)不足，把它看作是一項(xiàng)臨時(shí)性階段性工作，脫離日常生產(chǎn)工作中另設(shè)一套，造成為對(duì)標(biāo)而對(duì)標(biāo)；②有的對(duì)自身差距認(rèn)識(shí)不足，求勝心切，盲目確定目標(biāo)，最終導(dǎo)致指標(biāo)虛高等問(wèn)題。

意見(jiàn)：一是加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)對(duì)新增大指標(biāo)、小指標(biāo)的理解力；二是加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)管理。做到個(gè)個(gè)指標(biāo)有人抓，件件工作有人管；三是加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)制度完善。將同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況納入到公司績(jī)效考核工作中；四是加強(qiáng)聯(lián)系與溝通。各部門(mén)與部門(mén)之間加強(qiáng)溝通，理順同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的管理層級(jí)及責(zé)任。

6 結(jié)論

國(guó)家電網(wǎng)公司取得如此驕人的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵在于國(guó)家電網(wǎng)公司的管理模式。國(guó)家電網(wǎng)公司管理模式的核心是以先進(jìn)的企業(yè)文化為引領(lǐng)和支撐，以實(shí)施“集團(tuán)化運(yùn)作、集約化發(fā)展、精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”科學(xué)管理為體系，以同業(yè)對(duì)標(biāo)為手段，推進(jìn)公司發(fā)展方式和電網(wǎng)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)建國(guó)際一流電力企業(yè)，構(gòu)建國(guó)際一流電網(wǎng)。我們通過(guò)對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行分析、比較、歸類(lèi)，通過(guò)對(duì)標(biāo)反映出工作中的優(yōu)勢(shì)與差距，保優(yōu)勢(shì)、抓關(guān)鍵、促后進(jìn)，善于總結(jié)、持續(xù)改進(jìn)，把同業(yè)對(duì)標(biāo)工作與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理解決了以往人才隊(duì)伍建設(shè)無(wú)法量化、不能對(duì)比、無(wú)處著力的問(wèn)題，使得工作可以有的放矢，通過(guò)采取以上措施，提供了員工隊(duì)伍的整體綜合素質(zhì)，通過(guò)同業(yè)對(duì)標(biāo)工作使我們認(rèn)清到外部環(huán)境的威脅，有助于我們系統(tǒng)地優(yōu)化內(nèi)部資源、提高資源利用率、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，有助于企業(yè)培育一種不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)的文化，提升企業(yè)管理水平，創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)，成為真正意義上的“一強(qiáng)三優(yōu)”的一流電力企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1]潘昆娥.淺談電力企業(yè)如何開(kāi)展同業(yè)對(duì)標(biāo)管理[J].科技創(chuàng)業(yè)家，2012（21）.

[2]黃鷺虹.國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)思考[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2013（12）.

[3]黃鷺虹.論加強(qiáng)同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的分析管理工作[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2007（10）.

篇6

一、實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的必要性和緊迫性

2009年下半年以來(lái),受?chē)?guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響,兗礦集團(tuán)三大主業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)面對(duì)較大影響,煤炭市場(chǎng)走勢(shì)處于震蕩性波動(dòng)期;煤化工產(chǎn)品在低價(jià)位波動(dòng),鋁錠價(jià)格回升預(yù)期較長(zhǎng),市場(chǎng)形勢(shì)未發(fā)生明顯好轉(zhuǎn);機(jī)電裝備制造產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。同時(shí),隨著主要產(chǎn)品的人工成本和原材料價(jià)格的不斷攀升,企業(yè)集團(tuán)的管控能力和盈利能力受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

為推動(dòng)管理創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效,促進(jìn)集團(tuán)公司平穩(wěn)較快發(fā)展,兗礦集團(tuán)瞄準(zhǔn)行業(yè)先進(jìn),轉(zhuǎn)變觀念,擺正位置,積極部署,認(rèn)真開(kāi)展全方位對(duì)標(biāo)管理工作。

二、對(duì)標(biāo)管理遵循的原則

(一)全面持續(xù)

各專(zhuān)業(yè)公司、直屬機(jī)構(gòu)及所屬單位均根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理工作,編制符合自身行業(yè)、生產(chǎn)產(chǎn)品的對(duì)標(biāo)管理實(shí)施方案。同時(shí),根據(jù)對(duì)標(biāo)管理不同工作階段的不同要求,及時(shí)調(diào)整標(biāo)桿企業(yè),不斷修訂提升對(duì)標(biāo)指標(biāo),持續(xù)深入地開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理工作。

(二)注重實(shí)效

開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理工作要實(shí)事求是,各項(xiàng)對(duì)標(biāo)管理措施和對(duì)標(biāo)管理工作符合本單位實(shí)際,不拘形式,不走過(guò)場(chǎng),切實(shí)提高本單位對(duì)標(biāo)管理工作水平。

(三)分類(lèi)對(duì)標(biāo)

各專(zhuān)業(yè)公司及所屬單位按照所處煤炭、煤化工、煤電鋁、機(jī)械制修、物業(yè)管理等行業(yè),分別對(duì)照行業(yè)先進(jìn)水平開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作。同時(shí),按照安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理、項(xiàng)目建設(shè)、名牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)等8個(gè)方面,分類(lèi)確定對(duì)標(biāo)指標(biāo)。

(四)逐級(jí)負(fù)責(zé)

集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)管理工作的統(tǒng)一組織和監(jiān)督指導(dǎo),負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司層面的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系;專(zhuān)業(yè)公司負(fù)責(zé)制定本專(zhuān)業(yè)公司對(duì)標(biāo)實(shí)施方案,制定本專(zhuān)業(yè)公司層面的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系;各礦處制定本單位對(duì)標(biāo)管理具體規(guī)定,建立健全本單位對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。

(五)全員參與

對(duì)標(biāo)指標(biāo)確定后,橫向分解至采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、機(jī)電、基建、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、環(huán)保等職能部門(mén),縱向分解至每一個(gè)責(zé)任主體、每一名員工,確保各級(jí)組織和干部職工全面參與。

三、具體實(shí)施過(guò)程及主要內(nèi)容

(一)確定規(guī)章制度,構(gòu)建對(duì)標(biāo)管理工作運(yùn)行機(jī)制

兗礦集團(tuán)制定下達(dá)了《兗礦集團(tuán)有限公司關(guān)于開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理工作的意見(jiàn)》,通過(guò)開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理工作,促使兗礦集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)管理流程進(jìn)一步優(yōu)化,促使兗礦集團(tuán)安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理、項(xiàng)目建設(shè)、名牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)等方面管理水平進(jìn)一步提高,單耗水平進(jìn)一步降低,經(jīng)濟(jì)效益及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)一步提升,核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)。同時(shí),為全面做好對(duì)標(biāo)管理工作,加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo),兗礦集團(tuán)成立了對(duì)標(biāo)管理工作督導(dǎo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組,由董事局主席、總經(jīng)理任組長(zhǎng),各分管公司領(lǐng)導(dǎo)任副組長(zhǎng),集團(tuán)公司總部機(jī)關(guān)各職能部室全面參與。督導(dǎo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)管理的組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督考核。

(二)合理編制對(duì)標(biāo)管理工作方案,科學(xué)設(shè)置對(duì)標(biāo)指標(biāo),逐級(jí)落實(shí)工作任務(wù)和工作職責(zé)

1.構(gòu)建對(duì)標(biāo)體系。按照全面對(duì)標(biāo)的原則,分成安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理、項(xiàng)目建設(shè)、名牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)等業(yè)務(wù)板塊,指導(dǎo)構(gòu)建符合本單位實(shí)際的對(duì)標(biāo)管理業(yè)務(wù)體系和對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)體系,橫向做好與集團(tuán)公司、專(zhuān)業(yè)公司主管部門(mén)的溝通銜接,縱向做好對(duì)下屬責(zé)任主體的指導(dǎo)監(jiān)督。

2.選擇標(biāo)桿企業(yè)。根據(jù)行業(yè)選擇標(biāo)桿企業(yè),確定符合本專(zhuān)業(yè)公司實(shí)際的對(duì)標(biāo)管理業(yè)務(wù)體系和對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)體系內(nèi)容。在國(guó)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)選擇經(jīng)濟(jì)效益、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)效益、生產(chǎn)工藝、技術(shù)參數(shù)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)。暫時(shí)無(wú)法確定標(biāo)桿企業(yè)的,可以選擇集團(tuán)公司內(nèi)部先進(jìn)單位或參照本單位前3年先進(jìn)水平,開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作。

3.明確對(duì)標(biāo)內(nèi)容。從安全管理、節(jié)能環(huán)保、生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理、項(xiàng)目建設(shè)、名牌戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)等方面,結(jié)合本單位實(shí)際和集團(tuán)公司、專(zhuān)業(yè)公司下達(dá)給本單位的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和專(zhuān)項(xiàng)工作任務(wù),確定對(duì)標(biāo)內(nèi)容,制定對(duì)標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值。

4.逐級(jí)落實(shí)工作職責(zé)。指導(dǎo)各級(jí)組織高度重視,明確責(zé)任,加大宣傳力度,營(yíng)造良好氛圍,協(xié)調(diào)內(nèi)部力量,形成集約合力。逐級(jí)建立對(duì)標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),完善集團(tuán)公司各職能部門(mén)在對(duì)標(biāo)管理中的工作職責(zé),按照前述的8項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容,由相關(guān)職能部門(mén)科學(xué)制定對(duì)標(biāo)指標(biāo)和對(duì)標(biāo)管理實(shí)施細(xì)則,做到對(duì)標(biāo)管理各業(yè)務(wù)板塊平衡發(fā)展、合力推進(jìn)。充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)公司作用,調(diào)動(dòng)專(zhuān)業(yè)公司的積極性和創(chuàng)造性,細(xì)化專(zhuān)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部職責(zé)分工,確保專(zhuān)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)分工到位、組織領(lǐng)導(dǎo)得力。

(三)完善對(duì)標(biāo)管理考評(píng)制度,強(qiáng)化政策引導(dǎo)力度

引導(dǎo)各單位認(rèn)識(shí)到對(duì)標(biāo)管理不僅只是工作手段,其目的還在于通過(guò)對(duì)標(biāo)促使經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量有所提升。為保證對(duì)標(biāo)管理工作強(qiáng)勢(shì)推進(jìn),明確集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對(duì)各專(zhuān)業(yè)公司和直屬機(jī)構(gòu)對(duì)標(biāo)管理工作進(jìn)行考核,各專(zhuān)業(yè)公司負(fù)責(zé)對(duì)所屬基層單位對(duì)標(biāo)管理工作進(jìn)行考核。指導(dǎo)各專(zhuān)業(yè)公司建立對(duì)標(biāo)管理考核制度,細(xì)化考核目標(biāo),與單位領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效掛鉤,實(shí)施對(duì)標(biāo)管理風(fēng)險(xiǎn)抵押考核辦法,對(duì)相關(guān)責(zé)任單位負(fù)責(zé)人實(shí)行逐級(jí)風(fēng)險(xiǎn)抵押,充分調(diào)動(dòng)單位主要領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、基層員工的積極性,完善考核獎(jiǎng)懲制度,做到獎(jiǎng)懲分明。

(四)及時(shí)督導(dǎo)檢查,促進(jìn)集團(tuán)公司對(duì)標(biāo)管理整體工作水平提升

集團(tuán)公司對(duì)標(biāo)管理工作辦公室對(duì)全集團(tuán)公司對(duì)標(biāo)管理工作實(shí)施過(guò)程督導(dǎo),采取單位自查上報(bào)和專(zhuān)項(xiàng)檢查評(píng)定的方式進(jìn)行考核。定期將對(duì)標(biāo)工作開(kāi)展情況進(jìn)行總結(jié),對(duì)成績(jī)突出、對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成較好的單位及個(gè)人給予表彰。分季度召開(kāi)對(duì)標(biāo)管理工作座談會(huì),及時(shí)剖析存在問(wèn)題,進(jìn)一步強(qiáng)化工作措施。各專(zhuān)業(yè)公司匯報(bào)了對(duì)標(biāo)工作開(kāi)展情況,典型單位做了典型發(fā)言,各職能部門(mén)按照各自業(yè)務(wù)分工對(duì)當(dāng)前對(duì)標(biāo)管理工作提出了意見(jiàn)建議,將各單位、各部門(mén)在對(duì)標(biāo)管理工作過(guò)程中出現(xiàn)的好思路和好做法進(jìn)行總結(jié)推廣。

相關(guān)鏈接

篇7

[關(guān) 鍵 詞] 對(duì)標(biāo)管理 成果

一、實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的背景及意義

隨著國(guó)家進(jìn)行宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，電力供求關(guān)系的變化、成本的上升、節(jié)能減排及節(jié)能調(diào)度政策的實(shí)施，使發(fā)電企業(yè)的存量資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨挑戰(zhàn)，主要有以下幾方面：

1、燃料價(jià)格的大幅度上漲，“市場(chǎng)煤、計(jì)劃電”的問(wèn)題上仍將持續(xù)，燃料成本無(wú)法有效釋放，而其他各類(lèi)成也在不斷增加，使發(fā)電成本遇到壓力，利潤(rùn)空間日益狹??；

2、經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成目前社會(huì)總用電量的下降，發(fā)電企業(yè)的機(jī)組利用小時(shí)降低，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈，市場(chǎng)份額在縮小，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是電力企業(yè)目前普遍面臨的問(wèn)題，特別是受網(wǎng)架結(jié)構(gòu)影響嚴(yán)重，全國(guó)不能全部聯(lián)網(wǎng)輸送成為發(fā)電發(fā)展瓶頸；

3、2010年是我國(guó)實(shí)現(xiàn)十一五節(jié)能減排最后一年。根據(jù)各級(jí)政府和集團(tuán)系統(tǒng)節(jié)能減排會(huì)議精神，全力落實(shí)節(jié)能減排實(shí)施方案，以煤為主要原材料的發(fā)電企業(yè)要完成節(jié)能減排約束性指標(biāo)，需要付出巨大的努力；

由于外部市場(chǎng)的不可控性，要想在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，必須向內(nèi)挖潛，向管理要效益，這就對(duì)管理水平提出了更高的要求，而如何提升管理水平也是企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題，只有不斷和同行業(yè)中先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，尋找差距，改進(jìn)自己管理中的不足，才能不斷提升管理水平。

實(shí)施對(duì)標(biāo)管理是當(dāng)前嚴(yán)峻的外部形勢(shì)對(duì)企業(yè)提出的客觀要求，也是必然結(jié)果，因此本公司高度重視對(duì)標(biāo)管理工作，2010年初制定了《對(duì)標(biāo)管理實(shí)施方案》，通過(guò)采取外出調(diào)研、建立數(shù)據(jù)收集機(jī)制（制定統(tǒng)一模板定期通過(guò)郵件等方式收集對(duì)標(biāo)電廠數(shù)據(jù)）、對(duì)標(biāo)分析（定期在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)中對(duì)對(duì)標(biāo)結(jié)果進(jìn)行分析）等方式，以生產(chǎn)技經(jīng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)兩個(gè)方面為切入點(diǎn)，深入開(kāi)展區(qū)內(nèi)、系統(tǒng)內(nèi)、國(guó)內(nèi)的對(duì)標(biāo)工作，。

二、對(duì)標(biāo)管理工作實(shí)施方案

1、對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)體系：生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和財(cái)務(wù)管理指標(biāo)類(lèi)兩大方面。

（1）生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)類(lèi)：等效強(qiáng)迫停運(yùn)率、等效可用系數(shù)、人身傷害率、發(fā)電煤耗、直接廠用電率等。

（2）、財(cái)務(wù)管理指標(biāo)類(lèi)：利用小時(shí)、利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、售電單位利潤(rùn)、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、單位容量修理費(fèi)等。

2、對(duì)標(biāo)的對(duì)象：區(qū)域內(nèi)、系統(tǒng)內(nèi)、國(guó)內(nèi)同類(lèi)型的先進(jìn)電廠

三、對(duì)標(biāo)管理實(shí)施結(jié)果

本公司財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)對(duì)標(biāo)，對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)選取了2009年全年和2010年上半年的數(shù)據(jù)，對(duì)標(biāo)電廠共選擇了六家同類(lèi)型機(jī)組，內(nèi)蒙區(qū)域內(nèi)選取了與本公司同類(lèi)型的四家公司，分別為A公司、B公司、C公司、D公司、系統(tǒng)內(nèi)選取了E公司、系統(tǒng)外選取了F公司，現(xiàn)將對(duì)標(biāo)結(jié)果分析如下：

財(cái)務(wù)指標(biāo)由本公司財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)，著重從利用小時(shí)、利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、售電單位利潤(rùn)、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、單位容量修理費(fèi)等方面進(jìn)行了對(duì)標(biāo)。具體對(duì)標(biāo)結(jié)果如下:

（一）、盈利能力指標(biāo)對(duì)比分析

1、利用小時(shí)及利潤(rùn)指標(biāo)分析

A、2009年利用小時(shí)及利潤(rùn)情況

從利用小時(shí)分析看，本公司全年利用小時(shí)4484小時(shí)與C公司基本持平，分別低于E公司和B公司839小時(shí)、473小時(shí)，高于A公司459小時(shí)、D公司732小時(shí)、F公司811小時(shí)，主要原因是2009年受金融危機(jī)影響，內(nèi)蒙全網(wǎng)發(fā)電量較上年同期出現(xiàn)了較長(zhǎng)時(shí)間的負(fù)增長(zhǎng)，且內(nèi)蒙裝機(jī)容量較2008年增加11.58％，內(nèi)蒙全年平均利用小時(shí)為4303小時(shí), 本公司高于內(nèi)蒙電網(wǎng)全年平均利用小時(shí)181小時(shí)，市場(chǎng)占有率104%,主要得益于簽定的大用戶直供電協(xié)議。

從2009年利潤(rùn)總額完成情況看,E公司利潤(rùn)最高31214萬(wàn)元,C公司、D公司和F公司虧損，分別虧損13092萬(wàn)元、6555萬(wàn)元、5716萬(wàn)元。本公司利潤(rùn)完成優(yōu)于C公司、D公司和F公司，利潤(rùn)完成處于中等水平。

2、售電單位利潤(rùn)對(duì)標(biāo)分析

（1）2009年售電單位利潤(rùn)對(duì)標(biāo)分析

通過(guò)2009年售電單位利潤(rùn)分析看，由高到低依次是A公司、B公司、E公司、本公司、F公司、C公司、D公司，本公司售電單位利潤(rùn)位居所選對(duì)標(biāo)單位中排名第四位。

1）售電平均電價(jià)分析：本公司平均售電單價(jià)在對(duì)標(biāo)電廠中僅高于C公司及B公司。

2）售電單位燃料成本：F公司售電單位燃料成本最高236.77元/兆瓦時(shí)，B公司售電燃料成本最低66.69元/兆瓦時(shí)。本公司是除B公司及A公司外售電單位燃料成本最低的電廠。

3）售電單位固定成本及管理費(fèi)用：本公司售電單位固定成本及管理費(fèi)用僅高于A公司和E公司，在對(duì)標(biāo)電廠中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力分析

1、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率對(duì)標(biāo)分析

從2009年和2010年上半年流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析看，本公司是除E公司外的最好的公司，主要原因本公司加強(qiáng)應(yīng)收賬項(xiàng)回收和存貨庫(kù)存余額管理，采取有效措施使這兩項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)余額大大降低。

2、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率對(duì)標(biāo)分析

從2009年和2010年上半年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分析，本公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率最優(yōu),主要原因是本公司加強(qiáng)應(yīng)收賬款回收力度，設(shè)置專(zhuān)崗專(zhuān)人負(fù)責(zé)回收電費(fèi)，公司應(yīng)收賬款回款率達(dá)到100％。可見(jiàn)，加強(qiáng)電費(fèi)回收工作有利保證了公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)及穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

（三）償債能力分析

1、資產(chǎn)負(fù)債率對(duì)標(biāo)分析:

通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率分析，本公司處于中等偏上水平，略高于E公司。因?yàn)闇?zhǔn)電與E公司產(chǎn)時(shí)間及投資規(guī)模接近。A公司資產(chǎn)負(fù)債率最低主要是因?yàn)锳公司投產(chǎn)運(yùn)行時(shí)間已近12年，建設(shè)期的銀行貸款基本償還完畢。

通過(guò)與對(duì)標(biāo)管理，引發(fā)以下幾方面的思考：

1、機(jī)組電價(jià)水平：除A公司和B公司外，本公司雖然全口徑成本處于中等偏下水平，但由于售電單價(jià)偏低，因此直接導(dǎo)致單位利潤(rùn)較低，所以電價(jià)水平（電價(jià)水平受區(qū)域影響）的高低對(duì)公司的盈利能力也起到至關(guān)重要的作用。

2、市場(chǎng)占有率：通過(guò)對(duì)標(biāo)，可看出市場(chǎng)占有率的高低，對(duì)公司的盈利能力起到至關(guān)重要的作用，所以積極加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，搶發(fā)電量、度電必爭(zhēng)是企業(yè)生存的根本。

3、組織機(jī)構(gòu)：通過(guò)對(duì)標(biāo)，可看出實(shí)施組織機(jī)構(gòu)扁平化管理，對(duì)提高管理效率和控制管理類(lèi)費(fèi)用都有很好借鑒意義。

4、技經(jīng)指標(biāo)：通過(guò)對(duì)標(biāo)，可看出加強(qiáng)運(yùn)行管理，實(shí)施小指標(biāo)競(jìng)賽，鼓勵(lì)和加大小指標(biāo)壓紅線運(yùn)行及正向激勵(lì)機(jī)制，可以有效提高各項(xiàng)技經(jīng)指標(biāo)的水平，同時(shí)通過(guò)對(duì)節(jié)能技術(shù)改造方面進(jìn)行研究，并逐步進(jìn)行實(shí)施，對(duì)提高設(shè)備運(yùn)行效率和節(jié)能減排有重要意義。

5、機(jī)組可靠性：通過(guò)對(duì)標(biāo)，可看出可靠的設(shè)備管理、安全穩(wěn)定的設(shè)備運(yùn)行、高效環(huán)保的能耗指標(biāo)等優(yōu)勢(shì)，能夠贏得了電網(wǎng)公司和大用戶的認(rèn)可，獲得參與大用戶直供、多邊交易、替電的機(jī)會(huì)。

綜上所述，對(duì)標(biāo)管理的有效實(shí)施將會(huì)為公司提高資產(chǎn)管理效率和質(zhì)量，可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障，隨著對(duì)標(biāo)管理的持續(xù)深入的應(yīng)用，可促進(jìn)公司向內(nèi)挖掘潛力，尋找差距，借鑒區(qū)域內(nèi)同類(lèi)型發(fā)電企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化公司管控流程，提升管理品質(zhì)，努力實(shí)現(xiàn)公司在資產(chǎn)全壽命周期的利益最大，也為其他發(fā)電企業(yè)在對(duì)標(biāo)管理工作提供一些可以交流和借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]對(duì)標(biāo)管理的原理[J].華電技術(shù),2008,(10)

篇8

關(guān)鍵詞：對(duì)標(biāo)；財(cái)務(wù)管理；應(yīng)用

中圖分類(lèi)號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2014年8月16日

一、對(duì)標(biāo)管理基本原理

國(guó)際上對(duì)標(biāo)管理的通行定義是，它是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)的評(píng)價(jià)過(guò)程，不斷地尋找最佳實(shí)踐、不斷地測(cè)量分析、不斷地進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，使其最終成為行業(yè)標(biāo)桿，這實(shí)際上是學(xué)習(xí)模仿和創(chuàng)新的過(guò)程。翻譯過(guò)來(lái)說(shuō)，對(duì)標(biāo)管理就是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)方法不斷尋找和研究一流公司的產(chǎn)品、服務(wù)、績(jī)效或流程方面的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，進(jìn)而重新設(shè)計(jì)并付諸實(shí)施，它是一種持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)過(guò)程，學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括對(duì)象的產(chǎn)品和服務(wù)、生產(chǎn)流程和管理模式，學(xué)習(xí)的對(duì)象可以是行業(yè)中的強(qiáng)手，也可以是本企業(yè)內(nèi)的先進(jìn)單位。

對(duì)標(biāo)管理本質(zhì)上是一種創(chuàng)造模板的工具，幫助企業(yè)健全完善自身原本薄弱的管理流程或管理模式，全面而又簡(jiǎn)單地將企業(yè)管理者從紛繁的管理理論中解放出來(lái)，回歸管理本質(zhì)，是一種現(xiàn)代化的管理哲學(xué)和系統(tǒng)學(xué)的實(shí)踐體系。它更像是中國(guó)的中醫(yī)理論，解決了西醫(yī)的“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的片面性思維。對(duì)標(biāo)管理的指標(biāo)體系中包括眾多的小體系，這些小體系又互相之間相關(guān)聯(lián)而形成整個(gè)的系統(tǒng)，它突破了組織中職能分工的界限、甚至打破了企業(yè)性質(zhì)和行業(yè)的界限，以面向?qū)嵺`、面向過(guò)程的方法形成一個(gè)從現(xiàn)狀分析――選定標(biāo)桿――比較分析――系統(tǒng)優(yōu)化――創(chuàng)造最佳實(shí)踐的持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)，實(shí)際上是一個(gè)模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過(guò)程。

二、大中型國(guó)企財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)管理中存在的問(wèn)題

（一）認(rèn)為財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)就是對(duì)數(shù)據(jù)、排次序。企業(yè)內(nèi)部分單位和個(gè)人對(duì)財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)的認(rèn)識(shí)還局限于指標(biāo)的管理，過(guò)于關(guān)注指標(biāo)數(shù)據(jù)和排序，認(rèn)為對(duì)標(biāo)工作主要是圍繞考核指標(biāo)進(jìn)行，沒(méi)有主動(dòng)將財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)這個(gè)管理工具用到日常工作中，造成為對(duì)標(biāo)而對(duì)標(biāo)，不夠注重典型經(jīng)驗(yàn)的積累學(xué)習(xí)，不利于開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的改善、實(shí)踐和提高。

（二）虛報(bào)浮夸易使財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)流于形式，加大管理決策風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)本是一個(gè)增進(jìn)改進(jìn)的大好工具，但從實(shí)際的操作結(jié)果看，很多企業(yè)都把它搞成了形式化的東西，應(yīng)付差事，甚至很多企業(yè)為了“面子”，或是僅僅為了通過(guò)考核，大量上報(bào)假數(shù)據(jù)，使得大量耗費(fèi)人力物力之后，卻得不到期望的效果。即使有些企業(yè)因?yàn)樵谕袠I(yè)中所處的上游位置暫未出現(xiàn)大量虛報(bào)數(shù)據(jù)的情況，當(dāng)然也有可能是未被發(fā)現(xiàn)，但隨著管理層業(yè)績(jī)考核壓力的逐年增大，傳導(dǎo)到財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)工作組織中更多時(shí)候?qū)?biāo)管理的重心不能有效轉(zhuǎn)移到實(shí)戰(zhàn)操作層面來(lái)，而一味地追求管理上的“多、快、好、省”。

（三）對(duì)標(biāo)管理信息化程度不高。隨著近年來(lái)各大中型國(guó)有企業(yè)信息化程度逐步提高，各類(lèi)辦公OA系統(tǒng)、生產(chǎn)GIS系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)SG系統(tǒng)、ERP套裝軟件、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)等系統(tǒng)紛紛上線，信息化程度大大提高。但是，企業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)管理應(yīng)用系統(tǒng)尚未有效建立起來(lái)，很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)還處于線外流轉(zhuǎn)的狀態(tài)，主要靠手工傳遞、統(tǒng)計(jì)和分析對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，既耗時(shí)耗力，又不符合現(xiàn)代化管理企業(yè)的特征。

三、加強(qiáng)大中型國(guó)企財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)管理的措施

（一）建立“二維”財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)。縱觀國(guó)內(nèi)實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的企業(yè)現(xiàn)狀，很多對(duì)標(biāo)管理的失敗落腳點(diǎn)都在“指標(biāo)”上，即對(duì)“指標(biāo)本身”給予了過(guò)多的關(guān)注。從這個(gè)角度出發(fā)，給出的解決對(duì)策我們將之簡(jiǎn)稱(chēng)為“二維對(duì)標(biāo)”，即依據(jù)SMART原則，按業(yè)績(jī)與管理指標(biāo)分設(shè)、從業(yè)績(jī)和管理兩個(gè)維度評(píng)價(jià)的對(duì)標(biāo)要求，其中業(yè)績(jī)指標(biāo)體系部分可以繼續(xù)沿用企業(yè)原財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系（其實(shí)用于評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系不重要，所有依托會(huì)計(jì)假設(shè)產(chǎn)生的指標(biāo)數(shù)據(jù)都有其固有限制），管理指標(biāo)體系選擇財(cái)務(wù)日常工作中的重要管理活動(dòng)作為對(duì)標(biāo)內(nèi)容，按照一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)盡可能使其量化，同時(shí)考慮數(shù)據(jù)源易獲取或直接來(lái)自系統(tǒng)集成的方式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)工作由指標(biāo)結(jié)果的過(guò)分關(guān)注向過(guò)程和結(jié)果共同控制轉(zhuǎn)變。

（二）指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)調(diào)整。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系統(tǒng)一編制在指標(biāo)辭典中，旨在為各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而新增一些諸如“完成率”類(lèi)的管理指標(biāo)旨在融合集中化管理、集約化運(yùn)作思想。管理指標(biāo)體系立足于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)管理工作的過(guò)程監(jiān)控，將主觀的財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)工作評(píng)價(jià)進(jìn)行了定量化，同時(shí)，還應(yīng)該根據(jù)外部環(huán)境變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不斷調(diào)整，改善指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。依據(jù)指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，定期對(duì)重點(diǎn)對(duì)標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)公司不同發(fā)展階段的需要。在指標(biāo)調(diào)整過(guò)程中，適當(dāng)引進(jìn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)調(diào)整矩陣，從相關(guān)性、可管理性兩大維度對(duì)指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行分析，確定每年的對(duì)標(biāo)重點(diǎn)。

篇9

中央企業(yè)“十二五”改革發(fā)展核心目標(biāo)概括起來(lái)就是“做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”。這一目標(biāo)的提出是基于中央企業(yè)的地位和作用，立足于國(guó)家整體發(fā)展戰(zhàn)略。為了確保央企這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委決定在中央企業(yè)中全面開(kāi)展為時(shí)兩年的管理提升活動(dòng)。這是立足于國(guó)家“十二五”規(guī)劃確定的主題和主線，立足于中央企業(yè)“十二五”改革發(fā)展核心目標(biāo)，立足于對(duì)當(dāng)前國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)的研判，特別是立足于中央企業(yè)管理實(shí)際而作出的一項(xiàng)重要舉措和決定。

經(jīng)過(guò)多年的改革發(fā)展，中央企業(yè)的整體實(shí)力得到增強(qiáng)，管理水平有了很大提高，一批企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模、市場(chǎng)占有、成本控制等方面已躍居世界前列，初步具備了與世界先進(jìn)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。但發(fā)展方式仍很粗放，治理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)行機(jī)制、管控體系不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。中央企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的骨干和中堅(jiān)力量，要在加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式中發(fā)揮引領(lǐng)和表率作用，必須把提升管理水平放到更加突出的位置，扎實(shí)抓好，常抓不懈，通過(guò)強(qiáng)化管理促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，真正走上創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、內(nèi)生增長(zhǎng)的內(nèi)涵式發(fā)展道路。

對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的研究，國(guó)資委發(fā)現(xiàn)，中央企業(yè)與之差距是相當(dāng)大的。在大量調(diào)查研究和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，確定把中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中普遍存在的一些共性問(wèn)題，作為本次管理提升的重點(diǎn)，包括有：投資決策管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、科技創(chuàng)新管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)管理、法律管理、采購(gòu)管理、安全生產(chǎn)管理、管理信息化、社會(huì)責(zé)任管理、黨建管理和反腐倡廉管理等13個(gè)方面。中央企業(yè)要從加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識(shí)管理提升的重要現(xiàn)實(shí)意義，并以此次活動(dòng)為契機(jī)，通過(guò)持續(xù)不斷的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要質(zhì)量、要水平、要發(fā)展，為培育世界一流企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè) 財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 問(wèn)題研究

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)指的就是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)所期望達(dá)到的目的。企業(yè)內(nèi)相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員以企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)作為管理企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本出發(fā)點(diǎn)和工作指南，使企業(yè)的一切財(cái)務(wù)管理活動(dòng)都有所科學(xué)依據(jù)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。以下筆者就針對(duì)這方面問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

1.產(chǎn)值最大化目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)之一是產(chǎn)值最大化目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的產(chǎn)值最大化目標(biāo)是典型的非常具有中國(guó)特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，它是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代下我國(guó)各大企業(yè)的主要財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的產(chǎn)值最大化目標(biāo)的主要內(nèi)容是：在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，以產(chǎn)值為中心，堅(jiān)持以產(chǎn)定銷(xiāo)、以產(chǎn)定利的管理理念，以企業(yè)的產(chǎn)量與產(chǎn)值為基礎(chǔ)制訂財(cái)務(wù)計(jì)劃，并在實(shí)際財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中以產(chǎn)值進(jìn)行資金核算。在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代的中央集權(quán)管理模式之下，國(guó)家實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)支制度，并且企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)都高度統(tǒng)一，因此企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)工作都是依照國(guó)家下達(dá)的生產(chǎn)指令來(lái)進(jìn)行的，企業(yè)本身并不太關(guān)注產(chǎn)品的銷(xiāo)售問(wèn)題，更也不需要考慮盈利虧損;以及在當(dāng)時(shí)形勢(shì)之下，國(guó)家是以企業(yè)的生產(chǎn)總值來(lái)評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的，因此企業(yè)為了順應(yīng)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，也將產(chǎn)值最大化定為其財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)。然而，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，以產(chǎn)值最大化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)也漸漸顯現(xiàn)出了種種弊端，譬如投入與產(chǎn)出比例失調(diào)、經(jīng)營(yíng)效率與效益低下、資源浪費(fèi)嚴(yán)重以及財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制畸形等，這些弊端在很大程度上阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，以產(chǎn)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)已經(jīng)漸漸退出了歷史的舞臺(tái)，而在二十一世紀(jì)新環(huán)境形勢(shì)之下，其更已經(jīng)不再能夠躋身于眾多企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之列。

2.利潤(rùn)最大化目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)之二是產(chǎn)值最大化目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的利益最大化目標(biāo)是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的基礎(chǔ)上確立的。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，研究者一般都認(rèn)為企業(yè)是以追求利潤(rùn)最大化為財(cái)務(wù)目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而這里的“利潤(rùn)最大化”指的是企業(yè)總體利潤(rùn)的最大化而非每股利潤(rùn)最大化。有部分經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，以追求最大化利潤(rùn)來(lái)分析企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是合乎現(xiàn)實(shí)和情理的，因?yàn)槠髽I(yè)管理者開(kāi)設(shè)企業(yè)的根本目的就是為了盈利，而如果企業(yè)沒(méi)有任何盈利甚至是有所虧本，那么是沒(méi)有人愿意開(kāi)辦企業(yè)的。因此，在這一基本觀點(diǎn)之下就形成了利潤(rùn)最大化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，而利潤(rùn)最大化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也確實(shí)在一些特定時(shí)期內(nèi)為不少企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益;然而，隨著社會(huì)的發(fā)展與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變，公司制企業(yè)逐漸開(kāi)始出現(xiàn)，越來(lái)越多的人開(kāi)始質(zhì)疑企業(yè)財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)最大化目標(biāo)的合理性，而這些質(zhì)疑的點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：第一，利潤(rùn)最大化目標(biāo)忽略了企業(yè)短期發(fā)展與長(zhǎng)期發(fā)展的均衡性，其在追求利潤(rùn)最大化的過(guò)程中往往會(huì)因?yàn)橹活櫻矍袄娑雎粤似髽I(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，使企業(yè)難以維持可持續(xù)發(fā)展。第二，利潤(rùn)最大化目標(biāo)忽略了貨幣的時(shí)間價(jià)值觀念，貨幣在不同時(shí)期內(nèi)其價(jià)值也是有所不同的，然而在利潤(rùn)最大化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之下，企業(yè)往往會(huì)將當(dāng)今貨幣價(jià)值與未來(lái)貨幣價(jià)值等同起來(lái)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的考核，這明顯是不夠科學(xué)的。第三，利潤(rùn)最大化目標(biāo)忽略了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，通常情況下，更高的利潤(rùn)同時(shí)也代表著更高的風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)于追求高利潤(rùn)往往會(huì)使企業(yè)處于一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)當(dāng)中，稍有不慎便會(huì)引發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)。因此，單純地將利潤(rùn)最大化作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也已經(jīng)無(wú)法順應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。

3.股東財(cái)富最大化目標(biāo)

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)之三是產(chǎn)值最大化目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的股東財(cái)富最大化目標(biāo)指的是通過(guò)一系列的合理財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)來(lái)為企業(yè)股東創(chuàng)造最大化的財(cái)富。股東創(chuàng)辦企業(yè)的最終目的就是為了創(chuàng)造財(cái)富，反言之，正是因?yàn)槠髽I(yè)能夠?yàn)楣蓶|帶來(lái)可觀的財(cái)富，股東才會(huì)為企業(yè)投資。在股份制的前提下，股東的財(cái)富是由其所擁有的股票數(shù)量以及股票的市場(chǎng)價(jià)格所共同決定的，可以說(shuō)股價(jià)的高低代表了大眾投資者對(duì)于公司價(jià)值的客觀評(píng)價(jià)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的股東財(cái)富最大化目標(biāo)根據(jù)每股的價(jià)格反映了資本和獲利之間的關(guān)系，以及根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的大小反映了每股盈余的風(fēng)險(xiǎn)。在部分股份制或者公司制企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)當(dāng)中，利用股東財(cái)富最大化目標(biāo)來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的利潤(rùn)最大化目標(biāo)的確能夠在一定程度上突破企業(yè)的短期盈利限制，令企業(yè)得到更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。企業(yè)若想真正把握好企業(yè)財(cái)務(wù)管理的股東財(cái)富最大化目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)正確處理企業(yè)收益與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系以及目前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系，將這些因素做好平衡。然而股東財(cái)富最大化目標(biāo)也并非沒(méi)有不足之處，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)這些不足之處主要有以下幾點(diǎn)：第一，股東財(cái)富最大化目標(biāo)需要通過(guò)股票市場(chǎng)價(jià)格的最大化來(lái)實(shí)現(xiàn)，而股票的市場(chǎng)價(jià)格卻具有很大的波動(dòng)性，因此容易令其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與衡量尺度失去公正。第二，股東財(cái)富最大化目標(biāo)容易使企業(yè)實(shí)際管理者與股東之間出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題上的分歧，從而引發(fā)不必要的利益糾紛。第三，股東財(cái)富最大化目標(biāo)在規(guī)范企業(yè)行為和統(tǒng)一職工認(rèn)識(shí)等方面缺乏足夠的號(hào)召力，不足以最大化激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性。第四，股東財(cái)富最大化目標(biāo)的適用范圍很窄，它僅僅適用于一些股份制或者公司制企業(yè)，而在一些其他性質(zhì)的企業(yè)當(dāng)中并不適用。因而，將股東財(cái)富最大化作為我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是不利于提高企業(yè)的凝聚力與向心力的。

4.適應(yīng)我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

根據(jù)我國(guó)的基本國(guó)情與當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，筆者對(duì)我國(guó)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的制定做出了如下分析：

適應(yīng)我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以國(guó)家相關(guān)方針政策為依據(jù)、以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向、以提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)，力求實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)所有人員包括股東、管理者以及職工的最大化收入。這樣的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)符合我國(guó)社會(huì)主義制度下經(jīng)濟(jì)體制的基本規(guī)律性，能夠最大限度地滿足整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與物質(zhì)文化需求，進(jìn)而促進(jìn)人民共同富裕這一最終目標(biāo)的達(dá)成。其次，這樣的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)符合統(tǒng)一性特征，它能夠通過(guò)一定的協(xié)商將企業(yè)所有者的目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)以及企業(yè)職工的目標(biāo)這三大利益主體的目標(biāo)共同統(tǒng)一在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之下，避免三者矛盾的產(chǎn)生。再者，這樣的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)符合貨幣性特征，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所產(chǎn)生的一切經(jīng)濟(jì)利益均可用貨幣進(jìn)行量化，從而便于企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行分解。另外，這樣的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)還符合可控性特征，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所產(chǎn)生的一切財(cái)富利益以及人均收入指標(biāo)都納入可控范圍之內(nèi)，從而避免企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的幾率。因此，這種企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是比較符合我國(guó)國(guó)情的，并且其在解決我國(guó)部分企業(yè)中所存在的隱性收入問(wèn)題上也有所助益。

5.結(jié)語(yǔ)

在新時(shí)期下，我國(guó)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有新的方向，企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何科學(xué)地設(shè)置財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)，從而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)構(gòu)成有效指導(dǎo)，并最終達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]邢志娜.企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)理論綜述及探討[J].湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版）. 2012（10）

[2]紀(jì)飛，賈圓圓，李曉明，董曉林.淺析企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與社會(huì)責(zé)任的關(guān)系[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊. 2013（28）

[3]周喜革.基于企業(yè)視角的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)分析[J].財(cái)會(huì)通訊（學(xué)術(shù)版）. 2011（9）