導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銷售年度經(jīng)營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、計劃和預(yù)算管理工作取得的主要成績和經(jīng)驗(yàn)

1、初步建立了經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算密切結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。

過去很長一段時間，我們不清楚經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的辨證關(guān)系，不是把計劃當(dāng)作預(yù)算，就是把預(yù)算當(dāng)作計劃，有時還出現(xiàn)計劃與預(yù)算相互矛盾、兩張皮的現(xiàn)象。在出臺XX年編制辦法時，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)要弄清楚經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算之間的區(qū)別與聯(lián)系，要明白經(jīng)營計劃是對來年各項經(jīng)營管理工作的事先安排，而預(yù)算是完成各項經(jīng)營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經(jīng)營成果的貨幣表現(xiàn)，只有先制訂周詳?shù)慕?jīng)營計劃，才能編制科學(xué)的財務(wù)預(yù)算。正是基于這種認(rèn)識，我們把全面預(yù)算管理工作分解為經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算兩個有機(jī)的組成部分，以年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算控制書的形式下達(dá)各單位，作為各成員企業(yè)年度經(jīng)營工作的行動指南和奮斗目標(biāo)。

2、提出了“以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以市場預(yù)測為導(dǎo)向，積極發(fā)展，留有余地”的預(yù)算編制原則。

公司的發(fā)展離不開現(xiàn)有的基礎(chǔ)和條件，搜集和整理公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)，從中找出各主要經(jīng)營指標(biāo)的發(fā)展趨勢是我們制訂年度預(yù)算的基礎(chǔ)；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，作為制訂年度預(yù)算的重要參考；在此基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展、不斷向上也是我們制訂預(yù)算的一個基本要求，反映在預(yù)算指標(biāo)上，就是銷售收入、經(jīng)營利潤和人均勞動生產(chǎn)率指標(biāo)要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經(jīng)營指標(biāo)。XX年，集團(tuán)公司按照上述原則審批下達(dá)了大多數(shù)成員企業(yè)的年度預(yù)算指標(biāo)，從上半年的執(zhí)行情況來看，既是實(shí)事求是的，也是先進(jìn)合理的。

3、重新修訂了以預(yù)算指標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎(chǔ)，當(dāng)銷售收入增加、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護(hù)公司和股東利益。因此XX年集團(tuán)公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎(chǔ)由銷售收入改為邊際貢獻(xiàn)額，促使各單位從關(guān)心自身利益出發(fā)千方百計降低直接經(jīng)營成本，增加經(jīng)營毛利和利潤。同時為了加強(qiáng)經(jīng)營管理工作，增加了綜合管理考核內(nèi)容，用綜合管理系數(shù)調(diào)整各單位的應(yīng)發(fā)工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預(yù)算分析工作制度化，深圳國禎環(huán)保公司預(yù)算分析深入、細(xì)致，很有指導(dǎo)意義。

為了監(jiān)督檢查經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，今年上半年集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結(jié)成績和經(jīng)驗(yàn)的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國禎環(huán)保公司，在環(huán)保公司總部的指導(dǎo)下創(chuàng)立了一套詳細(xì)的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算分析模式，每個月都對所屬各運(yùn)營廠和深圳國禎總部的生產(chǎn)量、銷售收入、市場拓展、經(jīng)營成本、經(jīng)營利潤、人員變動、制度建設(shè)、固定資產(chǎn)更新改造和投融資活動等工作情況進(jìn)行詳細(xì)地總結(jié)和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進(jìn)了公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高了經(jīng)營管理水平，保證了生產(chǎn)經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的順利完成。

5、不少成員企業(yè)開始重視市場開發(fā)工作，阜陽能源公司大膽創(chuàng)新，市場開發(fā)工作取得突破性進(jìn)展；房地產(chǎn)公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場營銷工作是企業(yè)一切工作的核心和龍頭，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。今年上半年，大多數(shù)成員企業(yè)開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現(xiàn)較好的有阜陽能源公司和房地產(chǎn)公司。天然氣公司從阜陽能源公司分離出去后，阜陽能源公司就剩下一個加油站和液化氣經(jīng)營兩項業(yè)務(wù)，按照以往的經(jīng)營實(shí)際，年銷售收入達(dá)到6000萬元已經(jīng)很不錯了。但能源公司不滿足現(xiàn)狀，在液化氣業(yè)務(wù)的外購?fù)怃N上大做文章，想方設(shè)法把液化氣批發(fā)業(yè)務(wù)做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經(jīng)營方法和經(jīng)營業(yè)績上都有了明顯突破，提前4－5個月完成年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標(biāo)已成定局。房地產(chǎn)公司一直把為客戶創(chuàng)造價值當(dāng)作自己的行動指南，在項目規(guī)劃、設(shè)計、建造、銷售以及售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍(lán)色雅典”小區(qū)的自然、園林、舒適、安全、方便、現(xiàn)代等特色，成為阜陽市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區(qū)。特別是及時成立的售后服務(wù)中心，為用戶解決了很多本應(yīng)該由物業(yè)管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍(lán)色雅典”項目創(chuàng)造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作成效顯著。

近年來，集團(tuán)公司在房地產(chǎn)公司和天然氣公司工程建設(shè)上推行工程預(yù)算管理工作，取得了成功的經(jīng)驗(yàn)，保證了工程建設(shè)質(zhì)量和工期，降低了工程建設(shè)成本。其基本做法是：“優(yōu)化設(shè)計、科學(xué)預(yù)算、依制招標(biāo)、規(guī)范簽證、嚴(yán)格驗(yàn)收、三級決算”。 【1】

以下內(nèi)容與本文上半年計劃和預(yù)算管理工作總結(jié)相關(guān)，可查閱參考：                

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二、計劃和預(yù)算管理中存在的主要問題

1、全面預(yù)算管理制度不健全，缺乏經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編制細(xì)則。

全面預(yù)算管理制度是一個有機(jī)的體系，至少應(yīng)包括全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營計劃編制細(xì)則、財務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計劃和預(yù)算分析指南、計劃和預(yù)算獎懲制度等內(nèi)容。我們由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)得也不夠，集團(tuán)公司至今尚未建立全面預(yù)算管理綱要，對于經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的編制、檢查分析、考核兌現(xiàn)等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“XX年經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經(jīng)營計劃的編制要求不夠具體、全面，預(yù)算表格也有不適應(yīng)管理要求的地方，缺乏切合實(shí)際的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編制細(xì)則等。

2、對全面預(yù)算管理仍然存在著認(rèn)識不夠、執(zhí)行不力的現(xiàn)象。

雖然我們一再強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益中的基礎(chǔ)作用，但仍有少部分成員企業(yè)對全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不夠、對集團(tuán)公司關(guān)于全面預(yù)算管理的要求執(zhí)行不力。主要表現(xiàn)在如下方面：（1）少部分成員企業(yè)總經(jīng)理不關(guān)心預(yù)算管理工作；（2）計劃和預(yù)算的編制、執(zhí)行、檢查分析仍然局限在公司財務(wù)部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預(yù)算、或用預(yù)算代替計劃的現(xiàn)象；（4）有的不按集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求編制計劃和預(yù)算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預(yù)算執(zhí)行中實(shí)際與預(yù)算嚴(yán)重背離，預(yù)算差異巨大；（5）部分成員企業(yè)不重視預(yù)算指標(biāo)的分解，不是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律分解制訂月度、季度計劃指標(biāo)，而是把年度指標(biāo)簡單除以12作為月度計劃指標(biāo)，使指標(biāo)反映的經(jīng)濟(jì)活動失去了客觀性；（6）少數(shù)成員企業(yè)預(yù)算口徑與財務(wù)口徑不一致，形成財務(wù)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相脫節(jié)的不正?，F(xiàn)象，預(yù)算考核失去基準(zhǔn)；（7）部分成員企業(yè)不能按時上報經(jīng)營月報，或上報的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

3、計劃的引導(dǎo)作用和預(yù)算的促進(jìn)作用沒有很好發(fā)揮。

年度經(jīng)營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業(yè)年度經(jīng)營計劃批準(zhǔn)之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執(zhí)行情況不檢查、不分析。有的只看到了預(yù)算的控制作用，沒看到預(yù)算還有促進(jìn)工作的一面，如片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約支出，而對預(yù)算安排的市場推廣費(fèi)、產(chǎn)品促銷費(fèi)、研究開發(fā)費(fèi)也嚴(yán)格控制，該花的不花，看似節(jié)約了開支，實(shí)質(zhì)上卻限制了市場營銷和技術(shù)創(chuàng)新工作，不利于企業(yè)的發(fā)展。

4、預(yù)算分析和計劃相脫節(jié)，缺乏符合實(shí)際、行之有效的分析模式。

今年以來，雖然集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了計劃和預(yù)算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預(yù)算數(shù)字的分析上，缺少對年度經(jīng)營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預(yù)算相脫節(jié)的現(xiàn)象；集團(tuán)公司和多數(shù)成員企業(yè)都缺乏符合實(shí)際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。

5、預(yù)算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強(qiáng)。

部分成員企業(yè)缺乏明確的預(yù)算獎懲制度，計劃、預(yù)算執(zhí)行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯(lián)系，造成相當(dāng)一部分人員對公司計劃和預(yù)算漠不關(guān)心；預(yù)算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現(xiàn)工作，預(yù)算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強(qiáng)，員工既不能及時享受到企業(yè)經(jīng)營好時的喜悅，也不能及時感受到企業(yè)經(jīng)營差時的切膚之疼，沒有把企業(yè)利益與員工利益緊緊地聯(lián)系在一起。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)。

由于各種原因，集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)，集團(tuán)公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發(fā)揮。

三、改進(jìn)計劃和預(yù)算管理工作的措施

1、集團(tuán)公司經(jīng)營管理部要充實(shí)人員，提高素質(zhì)，在學(xué)習(xí)理論、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上盡快制訂集團(tuán)公司全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營計劃編制細(xì)則、財務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計劃和預(yù)算分析工作指南等制度，完善全面預(yù)算管理制度體系，為科學(xué)編制XX年年及以后年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算控制書、改進(jìn)計劃和預(yù)算管理工作做好制度準(zhǔn)備。

2、提高認(rèn)識，加強(qiáng)執(zhí)行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業(yè)總經(jīng)理一定要在思想上、行動上充分重視計劃和預(yù)算管理工作，要親自領(lǐng)導(dǎo)編制、執(zhí)行、分析檢查、考核獎懲等計劃和預(yù)算管理工作的全過程；（2）集團(tuán)公司和各成員企業(yè)要組織開展全面預(yù)算管理知識和管理制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場信息，建立歷史資料數(shù)據(jù)庫和市場信息數(shù)據(jù)庫，為制訂計劃和預(yù)算打好基礎(chǔ)；（4）要發(fā)動全體員工參與到計劃和預(yù)算管理中來，預(yù)算的分解要與

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篇2

改革開放三十多年來，我國經(jīng)濟(jì)得到了迅速發(fā)展，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理方法在企業(yè)管理中的作用越來越重要。隨著我國集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與各項管理制度的日益完善，大部分企業(yè)都制定出了適合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與各項方針政策，這些都為企業(yè)有效的實(shí)施全面預(yù)算管理提供了基本條件。近年來，集團(tuán)企業(yè)為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，積極走出去，參與國際競爭和合作，在企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時，西方管理學(xué)思想與全面預(yù)算管理在我國得以廣泛傳播，使我國很多大型集團(tuán)企業(yè)意識到全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的工具，是現(xiàn)階段各集團(tuán)企業(yè)提升內(nèi)部管控水平的最佳手段。本文將就目前我國集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理過程中存在的相關(guān)問題進(jìn)行研究。

二、全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用中存在的主要問題

目前，我國很多企業(yè)已經(jīng)逐步推行全面預(yù)算管理，并取得了一定的成績。全面預(yù)算管理的實(shí)施不僅提高了集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，更在一定程度上提高了集團(tuán)企業(yè)的管理水平。經(jīng)過近年來的實(shí)際操作與發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理制度已基本趨于完善，并相應(yīng)地建立了經(jīng)營預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等統(tǒng)一的、完整的全面預(yù)算管理體系。但是，執(zhí)行全面預(yù)算過程中仍存在一些薄弱環(huán)節(jié)需要企業(yè)加以改進(jìn)、優(yōu)化。

1.預(yù)算目標(biāo)制定存在問題預(yù)算管理存在缺陷

目前，我國集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理過程中普遍存在以財務(wù)指標(biāo)替代預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)制定不科學(xué)的現(xiàn)象。在實(shí)際操作中，很多集團(tuán)企業(yè)直接將營業(yè)收入等財務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)下一年度目標(biāo)，直接下達(dá)到各級基層企業(yè)。各級子公司、各職能部門沒有把集團(tuán)下達(dá)的將財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)匹配起來，一般都是簡單按照集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)作為本子公司的預(yù)算目標(biāo)。這種預(yù)算管理模式的優(yōu)勢是可以將集團(tuán)企業(yè)的各項收入、利潤等目標(biāo)很好的下派到下屬子公司、分公司等基層企業(yè)中，確保了集團(tuán)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的分解。但是，這種預(yù)算管理方式?jīng)]有將集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃統(tǒng)一起來，沒有體現(xiàn)各級子公司對集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)的分解和落實(shí)，僅僅將營業(yè)收入等財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了分配。企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行過程中，往往由于市場情況與預(yù)算估計相差很大，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行存在很大差異，預(yù)算失去對企業(yè)經(jīng)營的計劃和指導(dǎo)作用。尤其是一些完全競爭的行業(yè)，比如鋁材加工企業(yè)，沒有有效的經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)合同作為基礎(chǔ)，單純的財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行中往往存在很大差異。

2.預(yù)算編制基礎(chǔ)工作不牢預(yù)算編制方法單一

很多集團(tuán)企業(yè)在組織所屬企業(yè)編制年度預(yù)算時，主要使用固定預(yù)算編制方法，通過對歷史數(shù)據(jù)、上年數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的比例加成，編制年度預(yù)算。如：對費(fèi)用支出的預(yù)算編制，一般都是將上一年度的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的基礎(chǔ)，在結(jié)合了預(yù)算期內(nèi)新的目標(biāo)利潤后做出相應(yīng)的增減編制而成。固定預(yù)算是一種靜態(tài)的預(yù)算方法，認(rèn)為歷史數(shù)據(jù)是科學(xué)的、合理的、符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的，是可以在下一年度預(yù)算中繼續(xù)沿用的。但是，在實(shí)際工作中，市場瞬息萬變，如果企業(yè)對預(yù)算年度的經(jīng)營活動沒有進(jìn)行扎實(shí)的計劃和準(zhǔn)備，沒有簽訂一定量的業(yè)務(wù)合同，經(jīng)營業(yè)務(wù)年度間往往會發(fā)生很大變化，簡單的復(fù)制歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)常造成預(yù)算與實(shí)際結(jié)果出現(xiàn)較大差異。

3.預(yù)算考核機(jī)制存在缺陷預(yù)算結(jié)果差異較大

大部分企業(yè)集團(tuán)采用的剛性預(yù)算和績效考核相結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算控制，嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)對差異的控制，但是因?yàn)轭A(yù)算考核機(jī)制不完善，導(dǎo)致預(yù)算最終執(zhí)行結(jié)果存在較大差異。預(yù)算考核工作的關(guān)鍵在于考核目標(biāo)設(shè)置的合理性和考核與績效掛鉤兩個部分。根據(jù)多數(shù)企業(yè)預(yù)算考核工作的實(shí)際情況，預(yù)算考核機(jī)制的不足主要體現(xiàn)下如下三個方面：首先，預(yù)算考核目標(biāo)設(shè)置項目過于分散，不能體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的核心目標(biāo)和經(jīng)營主線；其次，預(yù)算考核目標(biāo)設(shè)置沒有將企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等各個方面對企業(yè)核心目標(biāo)的落實(shí)情況；第三，預(yù)算考核沒有實(shí)現(xiàn)與績效管理的完全對接，預(yù)算考核不能體現(xiàn)為績效的影響，或者影響很小，導(dǎo)致各基層企業(yè)對于預(yù)算執(zhí)行的積極性不高，人為的削弱了績效考核對于預(yù)算控制的激勵作用。

三、完善集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用的建議

1.加強(qiáng)全面預(yù)算與集團(tuán)企業(yè)年度計劃的有效結(jié)合

圍繞集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃確定全面預(yù)算目標(biāo)，是解決集團(tuán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不合理的重要前提。集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)分為兩個階段：第一階段，通過將集團(tuán)戰(zhàn)略逐步分解為集團(tuán)年度計劃，進(jìn)而將集團(tuán)年度經(jīng)營計劃不斷落實(shí)、分解到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域，企業(yè)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行的全面預(yù)算，包含了企業(yè)實(shí)施年度的銷售計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)預(yù)算、人力資源等企業(yè)經(jīng)營的方方面面的基礎(chǔ)信息；第二階段，由集團(tuán)對其各級子公司的年度預(yù)算按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則進(jìn)行整合，在整合的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，進(jìn)而確定符合集團(tuán)企業(yè)整體利益的年度預(yù)算。上述全面預(yù)算，來源于集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略分解，來源于企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)和各領(lǐng)域工作計劃，不僅僅是單一的財務(wù)數(shù)據(jù)，還包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動信息，是集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的集中體現(xiàn)。

2.加強(qiáng)全面預(yù)算與企業(yè)各項經(jīng)營計劃的有效結(jié)合

圍繞企業(yè)各項年度經(jīng)營計劃實(shí)施全面預(yù)算，是夯實(shí)企業(yè)預(yù)算編制和管理基礎(chǔ)的根本保障。全面預(yù)算最終是財務(wù)信息的體現(xiàn)，但是如果不能將全面預(yù)算中的財務(wù)數(shù)據(jù)落實(shí)為企業(yè)年度銷售、采購、生產(chǎn)、人力資源等各項經(jīng)營計劃，全面預(yù)算就失去了預(yù)算的基礎(chǔ)。脫離了上述經(jīng)營活動計劃編制的預(yù)算是不扎實(shí)，不牢靠的，同樣，離開了全面預(yù)算的指導(dǎo)和統(tǒng)籌，孤立的經(jīng)營活動計劃也是盲目的。集團(tuán)各級子企業(yè)只有不斷加強(qiáng)全面預(yù)算與企業(yè)各項經(jīng)營活動年度計劃的有效結(jié)合，努力落實(shí)各項經(jīng)營活動年度計劃，才能夯實(shí)企業(yè)的預(yù)算基礎(chǔ)，才能保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算與績效考核機(jī)制的有機(jī)結(jié)合

篇3

關(guān)鍵詞：國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理

中國國電內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責(zé)任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業(yè)務(wù)分別是以煤炭銷售、運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主和目前仍處于建設(shè)期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運(yùn)輸和工業(yè)化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內(nèi)蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產(chǎn)總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負(fù)債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權(quán)益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產(chǎn)設(shè)備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調(diào)整定員后主要管理崗位以上人員134名。

一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業(yè)公司，企業(yè)管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業(yè)整個管理體系的構(gòu)建和完善不重視。員工的企業(yè)主人翁意識較差，整個企業(yè)的績效薪酬體系不完善，企業(yè)實(shí)施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實(shí)效，必須改變管理者的觀念，同時強(qiáng)調(diào)全員的績效意識。內(nèi)功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經(jīng)理權(quán)限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構(gòu)建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經(jīng)理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認(rèn)可。高層領(lǐng)導(dǎo)支持力度缺乏?？冃Ч芾淼膶?shí)施必須要得到企業(yè)高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)以往只注重企業(yè)的銷售，認(rèn)為只要企業(yè)煤炭具有市場，那么其他一切都好說。績效薪酬管理體系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業(yè)的人力資源經(jīng)理缺乏理論深度，整個企業(yè)的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導(dǎo)和溝通。

二、完善公司薪酬管理制度的建議

1.設(shè)計合理的薪酬方案

（1）提高企業(yè)整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬不僅發(fā)揮其基本保障功能，還要發(fā)揮其物質(zhì)激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。（2）對現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整對于現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將現(xiàn)有的年獎、半年獎、季度獎、崗位工資、業(yè)績獎金的薪酬構(gòu)成模式調(diào)整為年獎、獎金/提成、基本工資的薪酬構(gòu)成模式?，F(xiàn)有薪酬構(gòu)成中年獎、半年獎、季度獎與業(yè)績聯(lián)系不夠緊密，年終獎沒有與公司利潤掛鉤；崗位工資和業(yè)績獎金與考核結(jié)果聯(lián)系不緊密，員工認(rèn)為基本工資偏低。改革后的薪酬構(gòu)成年獎分別于經(jīng)營總部和公司利潤聯(lián)系；獎金/提成獎金密切與績效結(jié)果聯(lián)系，拉開差距；在季度獎金和半年獎金中選取一項保留；將業(yè)績獎金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整。（3）建立職級序列，據(jù)此設(shè)計年收入規(guī)劃值，為薪酬計算確定假設(shè)數(shù)據(jù)針對經(jīng)營總部，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況職級劃分主要考慮：應(yīng)負(fù)責(zé)任、職位對公司的貢獻(xiàn)、知識、技能等因素。其中：技工序列根據(jù)操作熟練程度劃分；專業(yè)管理人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；銷售人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；經(jīng)理人員序列根據(jù)慣例職位高低劃分。根據(jù)職位收入、競爭對手、行業(yè)收入設(shè)立平均數(shù)額參考值。初步確定的人工成本，為計算提供原始假設(shè)數(shù)據(jù)，最后進(jìn)行套入計算。（4）依據(jù)不同層次設(shè)計收入結(jié)構(gòu)，據(jù)以確定每個員工的月基本工資，促進(jìn)自我學(xué)習(xí)積極性設(shè)立四個薪金浮動級別，比值為：基本月薪/績效工資。依據(jù)不同職位對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險同比上升不同序列職位與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎金/提成的比例為8:2；專業(yè)管理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為7:3；經(jīng)理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎(chǔ)上，相應(yīng)對公司高層建立一定的股權(quán)激勵政策股權(quán)激勵作為公司治理的一種有效手段，股權(quán)激勵“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質(zhì)性激勵、財產(chǎn)專屬性、市場交易性、風(fēng)險收益共擔(dān)性等諸多特征。因此，建立合理的股權(quán)激勵政策對于中高層管理人員等人力資源也是一個很好的平臺。

2.建立KPI績效薪酬改革體系

KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系在操作中分為兩個層面，經(jīng)營總部和個人。經(jīng)營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經(jīng)營總部制定年度經(jīng)營目標(biāo)，分解到各部，并形成經(jīng)營總部和各部KPI計劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算，每年初，董事會下達(dá)下年度公司經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制。第二，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，對指標(biāo)的可控度、指標(biāo)計算的可操作度、公司價值/利潤的影響度三個判斷依據(jù)確值職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。[7]第三，定期計算指標(biāo)并制作報表，每過一定時期和周期，對指標(biāo)進(jìn)行核算，這個周期可以是季度、半年或者一年，根據(jù)市場情況和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況對指標(biāo)進(jìn)行核算和調(diào)整，并制成報表，以便與以后的指標(biāo)進(jìn)行對比。KPI體系主要步驟為：第一步：計劃，制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算。公司明確經(jīng)營目標(biāo)后需要將整體目標(biāo)分解到各個部門。公司經(jīng)營目標(biāo)分為財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)，財務(wù)目標(biāo)中財務(wù)預(yù)算包括：營業(yè)收入和成本預(yù)算，營業(yè)、維護(hù)、管理、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算，營業(yè)稅、所得稅等各項稅費(fèi)預(yù)算，固定資產(chǎn)投資、基建投資預(yù)算，模擬損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等。非財務(wù)目標(biāo)中經(jīng)營計劃包括市場發(fā)展計劃，市場份額，客戶滿意度，人力資源計劃，新投資項目等。細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預(yù)算，然后出報告表，通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標(biāo)不斷地引導(dǎo)公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)。第二步：制定指標(biāo)，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。以計劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各部門及部門經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；不同職位的考評指標(biāo)需反映其工作特征并指導(dǎo)其工作重點(diǎn)。不同層級人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致；根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定各崗位的具體業(yè)績指標(biāo)，并制定部門及部門經(jīng)理年度KPI計劃表。第三步：定期計算指標(biāo)，并制作報表。KPI指標(biāo)可分為財務(wù)類、運(yùn)營類和管理類。將經(jīng)營情況公布，并根據(jù)期初制定的目標(biāo)，以及公司經(jīng)營計劃及各部門計劃，參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。計算綜合KPI得分：各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分。第四步：獎懲，以指標(biāo)為中心進(jìn)行獎懲和后續(xù)管理。每年年終進(jìn)行年度業(yè)績考評，確定年度獎金分配方案。人事部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核結(jié)果。與各被考評的經(jīng)理人員進(jìn)行個別交流，聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結(jié)果的陳述，初步?jīng)Q定該部門或個人的獎懲方案。人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案。由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會議，決定公司的獎懲方案?？偨?jīng)理將獎懲方案向董事會匯報、批準(zhǔn)。由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通，實(shí)施獎懲方案。

作者:李寧寧 黃華 單位:內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

［1］仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題［J］.南開管理評論，2002（3）.

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關(guān)鍵詞：IT服務(wù)；運(yùn)營管理；項目管理；系統(tǒng)設(shè)計

中圖分類號：TP311.52

IT服務(wù)企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過完成項目的交付，為客戶提品或服務(wù)。對于項目型企業(yè)來說，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是圍繞項目開展的。企業(yè)的運(yùn)營管理包括了銷售管理和生產(chǎn)管理，即通過項目管理把銷售項目和執(zhí)行交付項目緊密聯(lián)系在一起，因此，項目管理就是企業(yè)的運(yùn)營管理，項目管理必然是IT服務(wù)運(yùn)營管理的一項戰(zhàn)略決策。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的整體狀況。

但是，IT服務(wù)企業(yè)難于管理。原因在于，IT服務(wù)是近年來快速成長的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實(shí)踐，沒有清晰的運(yùn)營管理架構(gòu)，IT服務(wù)運(yùn)營管理人才也相對短缺。

同時，IT服務(wù)企業(yè)的發(fā)展又帶來更多的問題。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，項目數(shù)量增多（同時執(zhí)行的項目已達(dá)200個），項目類型增多，人員數(shù)量增加，項目復(fù)雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調(diào)配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項目的問題風(fēng)險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經(jīng)常處于救火狀態(tài)。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，業(yè)務(wù)流程不順暢，存在斷點(diǎn)，企業(yè)自身的信息化建設(shè)投入不足，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能簡單，各類信息往往由各個業(yè)務(wù)部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺，手工提取數(shù)據(jù)、匯總工作任務(wù)繁重，協(xié)作困難，企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期長而且不準(zhǔn)確，經(jīng)營分析困難。滾動經(jīng)營計劃很難調(diào)整，難以滿足快速多變的市場需求和企業(yè)決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業(yè)將面臨很大的危機(jī)。

為了實(shí)現(xiàn)項目型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的運(yùn)營管理效率，必須梳理出拉通全業(yè)務(wù)的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業(yè)務(wù)的運(yùn)營管理數(shù)字化平臺，通過固化組織級項目管理體系，使得項目實(shí)施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動提取，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據(jù)。

運(yùn)營管理數(shù)字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)如董事長和總經(jīng)理的視角，制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是管理好企業(yè)所有的項目，增加企業(yè)所有項目成功的機(jī)會，同時也使企業(yè)的相關(guān)部門以項目為導(dǎo)向，步調(diào)一致。不是僅討論如何對單個項目進(jìn)行管理，而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運(yùn)營管理體系。

1 系統(tǒng)選型

建立企業(yè)的運(yùn)營管理系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)選型時，需考慮如下幾個主要因素：

（1）需求符合度高。軟件產(chǎn)品能否滿足企業(yè)需要是最主要的考慮因素。未來的系統(tǒng)定位于貫通公司主業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)范圍自銷售項目開始，至完成質(zhì)保期維護(hù)結(jié)束，應(yīng)實(shí)現(xiàn)項目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項目是業(yè)務(wù)的核心，而企業(yè)職能部門是為項目服務(wù)的，運(yùn)營系統(tǒng)應(yīng)打通企業(yè)職能管理與項目管理的溝通壁壘。

（2）管理思想先進(jìn)。應(yīng)體現(xiàn)分層管理的思想，最好是基于美國項目管理協(xié)會PMI的組織級項目管理標(biāo)準(zhǔn)的軟件系統(tǒng)。

（3）報表展現(xiàn)功能強(qiáng)大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括購買軟件產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品實(shí)施成本、與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開發(fā)成本、以及售后支持成本等。

從整個行業(yè)來看，項目管理產(chǎn)品有兩大類，國外產(chǎn)品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國內(nèi)產(chǎn)品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

國內(nèi)產(chǎn)品的普遍特點(diǎn)是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項目級過程管理，對項目群管理支持較弱，僅有少數(shù)產(chǎn)品提出了組織級管理的概念，缺乏實(shí)踐應(yīng)用檢驗(yàn)，預(yù)算管理、風(fēng)險管理、經(jīng)營管理等方面的設(shè)計和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業(yè)的運(yùn)營管理需要。國內(nèi)產(chǎn)品提供商往往對服務(wù)重視不夠，提供的咨詢服務(wù)和售后支持不足。

國外產(chǎn)品一般功能全；管理思想、管理理念先進(jìn)，可提供世界領(lǐng)先的項目組合管理解決方案來幫助企業(yè)獲得或保持戰(zhàn)略優(yōu)勢；界面展現(xiàn)功能強(qiáng)大，可提供與項目相關(guān)的所有活動的準(zhǔn)確且集成的視圖等。缺點(diǎn)是，價格昂貴。產(chǎn)品本身的價格一般在幾百萬；產(chǎn)品實(shí)施需要專業(yè)的顧問，產(chǎn)品實(shí)施費(fèi)用以及與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開發(fā)成本也需要幾百萬；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規(guī)模的IT企業(yè)無法承受。

基于對國內(nèi)外產(chǎn)品現(xiàn)狀的分析，要滿足企業(yè)的需要，借助于現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)，量身定做一套系統(tǒng)是最好的。而IT項目型企業(yè)本身具有較強(qiáng)的軟件開發(fā)能力，所以，自我開發(fā)軟件系統(tǒng)是可行的。這樣，不僅可以把企業(yè)自身的管理思想通過系統(tǒng)固化下來，而且，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化或進(jìn)行調(diào)整時，可以及時隨需而變。

2 運(yùn)營管理系統(tǒng)主業(yè)務(wù)流程設(shè)計

運(yùn)營管理系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程，從銷售項目立項開始，銷售過程經(jīng)歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項目執(zhí)行包括項目管理的五大過程組，即啟動、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾，至工程項目質(zhì)保期結(jié)束為止，如圖1。

在主業(yè)務(wù)流程中，銷售項目是主線，一個銷售項目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執(zhí)行項目，但不允許一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)多份合同。一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)一份預(yù)算表。合同中的回款里程碑在對應(yīng)的工程執(zhí)行項目中均應(yīng)體現(xiàn)。以所有的工程執(zhí)行項目為基礎(chǔ)，構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營計劃，如圖2。

3 運(yùn)營管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計

運(yùn)營管理系統(tǒng)的主要功能簡述見下表1：

運(yùn)營管理系統(tǒng)的4大關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計如下：

3.1 預(yù)算表審批和利潤計算器功能

銷售項目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經(jīng)理配合，根據(jù)客戶需求范圍，制定工程項目交付策略和對外報價策略，分析內(nèi)部成本構(gòu)成，編制項目預(yù)算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標(biāo)要求。預(yù)算表包括人工投入預(yù)算、軟硬件產(chǎn)品采購預(yù)算、自有產(chǎn)品成本預(yù)算、工程分包預(yù)算、人員外協(xié)預(yù)算、差旅會議等各種費(fèi)用預(yù)算、以及管理費(fèi)用分?jǐn)偟?，每項預(yù)算需相應(yīng)的部門及分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

系統(tǒng)提供預(yù)算表在線編輯、預(yù)算編制結(jié)果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關(guān)系、利潤率指標(biāo)控制閾值、人員等級等均可配置。編制預(yù)算時，調(diào)整某一項成本參數(shù)，項目利潤及利潤率隨即變化，如調(diào)整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發(fā)調(diào)整為外包等，可直觀看到項目利潤的變化。每項預(yù)算可根據(jù)審批級別控制訪問權(quán)限。

3.2 人力資源使用情況動態(tài)展現(xiàn)功能

企業(yè)員工的人力資源信息可在系統(tǒng)中維護(hù)，包括員工姓名、崗位、職級（代表成本等級）、職務(wù)、所述部門等。當(dāng)員工的崗位、職級等信息發(fā)生變化時，系統(tǒng)中可更新，更新前的信息保持不變。

員工進(jìn)入項目后，項目經(jīng)理在系統(tǒng)中維護(hù)組員進(jìn)出項時間，即每位組員的進(jìn)入項目時間、計劃撤離項目時間，并為組員分配工作任務(wù)和計劃投入的工時。為保證項目關(guān)鍵任務(wù)不受資源變動影響，項目經(jīng)理可以設(shè)置在指定時間段內(nèi)，某資源為關(guān)鍵資源不可被抽調(diào)或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協(xié)調(diào)中的資源，可設(shè)置為虛擬資源。

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態(tài)，以便為新項目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內(nèi)有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等?？梢圆樵冎付ㄈ藛T在某時間段內(nèi)參與了哪些項目，以及在各個項目中承擔(dān)的任務(wù)。忙閑狀態(tài)的判斷依據(jù)是，每天在所有項目中承擔(dān)任務(wù)的計劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負(fù)荷；小于4小時，為工作不飽滿；4至8小時之間，為正常；工時為0，屬于完全閑置。部門負(fù)責(zé)人可針對人員超負(fù)荷情況、人員閑置情況及時進(jìn)行資源調(diào)配。

數(shù)據(jù)顯示的人員超負(fù)荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項目中兼職，每個項目中報的工時都比實(shí)際需要的多，這樣就會出現(xiàn)日工時總和超過8小時的情況。通過系統(tǒng)可以將這一現(xiàn)象顯性化，從而可以進(jìn)一步壓縮項目人工成本，增加利潤。這也是本系統(tǒng)所帶來的另一項收益。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以查詢各業(yè)務(wù)部門所有員工的忙閑狀態(tài)，可據(jù)此進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。

3.3 年度經(jīng)營計劃績效監(jiān)控及滾動更新功能

年度經(jīng)營計劃，是指企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的本年度一系列目標(biāo)、計劃及行動方案，是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)而編制的，是企業(yè)本年度的運(yùn)營指南，是企業(yè)及各部門對企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，是對企業(yè)及各部門進(jìn)行業(yè)績考評的依據(jù)。

項目型企業(yè)的經(jīng)營計劃是由一個個項目構(gòu)成的，為完成經(jīng)營計劃而設(shè)置的各KPI考核指標(biāo)都來源于項目。系統(tǒng)可以基于項目自動計算各部門及整個企業(yè)的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。

部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以隨時查看各KPI指標(biāo)的完成情況。

每月月底，企業(yè)管理部通過系統(tǒng)形成月度經(jīng)營分析會報表材料，沒有按計劃完成KPI指標(biāo)的部門要分析原因，制定改進(jìn)措施，做出新的承諾，相關(guān)信息在系統(tǒng)中進(jìn)行更新。企業(yè)管理部基于新的承諾微調(diào)經(jīng)營計劃。對于KPI指標(biāo)風(fēng)險較大的部門，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會重點(diǎn)關(guān)注并給予必要支持，風(fēng)險控制前移，確保企業(yè)經(jīng)營計劃圓滿完成。

經(jīng)營計劃滾動更新，需要各相關(guān)部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計劃完成，則工程執(zhí)行項目經(jīng)理應(yīng)及時在系統(tǒng)中更新該里程碑的預(yù)計完成時間，銷售經(jīng)理隨即更新預(yù)計開票和回款時間，財務(wù)部門更新預(yù)計收入完成時間。再比如，某合同沒有按計劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標(biāo)。經(jīng)營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強(qiáng)制要求，否則會影響經(jīng)營分析會數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，誤導(dǎo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出錯誤決策。

3.4 項目過程管理及預(yù)測功能

合同中的回款里程碑信息需錄入系統(tǒng)，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質(zhì)保期時長。

在工程項目執(zhí)行過程中，當(dāng)客戶對每個里程碑驗(yàn)收后，項目經(jīng)理需把相關(guān)的項目資料納入配置管理，項目管理辦公室進(jìn)行驗(yàn)證后，在系統(tǒng)中執(zhí)行里程碑翻牌操作，確認(rèn)里程碑完成。系統(tǒng)可自動給相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒。銷售經(jīng)理收到郵件后可及時與客戶聯(lián)系，啟動開票和回款工作。

系統(tǒng)可設(shè)置里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、進(jìn)度績效指數(shù)SPI、成本績效指數(shù)CPI的控制閾值，可自動計算各指標(biāo)數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理可通過系統(tǒng)隨時掌握項目的進(jìn)度、成本使用情況及進(jìn)度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進(jìn)度等進(jìn)行預(yù)測。當(dāng)項目延期或成本超支達(dá)到控制閾值時，系統(tǒng)報警提醒項目經(jīng)理采取糾正措施。

項目管理辦公室可通過系統(tǒng)查詢到企業(yè)所有項目的里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、SPI、CPI、完工率等數(shù)據(jù)，指標(biāo)異常的項目，用醒目顏色進(jìn)行警示，并且可顯示異常項目的個數(shù)、比例、在各個部門的分布等，據(jù)此分析共性原因，制定系統(tǒng)性管理改進(jìn)措施，供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做決策調(diào)整參考。

4 實(shí)施運(yùn)營管理系統(tǒng)達(dá)到的效果

通過實(shí)施運(yùn)營管理系統(tǒng)，達(dá)到了兩個主要方面的收益：

4.1 拉通流程、協(xié)作緊密、提高效率、降低成本

系統(tǒng)實(shí)施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協(xié)作的效率。以提供經(jīng)營分析數(shù)據(jù)為例，系統(tǒng)實(shí)施前，月度經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統(tǒng)實(shí)施后，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統(tǒng)實(shí)施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業(yè)的管理處于良性循環(huán)中。

4.2 增加透明性，風(fēng)險控制前移，提高了所有項目成功的機(jī)會

企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可分層關(guān)注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態(tài)掌握，可隨時分析經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險，及時進(jìn)行資源調(diào)配和決策調(diào)整，為所有項目的成功鋪平道路，從而確保企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張斌.如何提升組織級項目管理能力[M].北京：電子工業(yè)出版社，2012.

[2]馮娜，王，郭曉軍，王金敏.煤礦企業(yè)經(jīng)營管控數(shù)字化系統(tǒng)設(shè)計與實(shí)現(xiàn)[J].煤礦機(jī)械，2013（06）：299-302.

篇5

花了很大精力制定的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣，戰(zhàn)略成了經(jīng)理們每年對付著完成的作業(yè)。

戰(zhàn)略只是高層的專利，中基層缺乏對戰(zhàn)略的了解，不清楚企業(yè)走向何處和如何走。

戰(zhàn)略與企業(yè)日常運(yùn)作脫節(jié)，各部門運(yùn)作良好、指標(biāo)正常，而公司關(guān)鍵的財務(wù)、客戶指標(biāo)不好的情況時常發(fā)生。

高層無法了解戰(zhàn)略完成得怎樣和存在什么問題，也就談不上控制戰(zhàn)略的執(zhí)行。

資源沒有按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求配置和管理，企業(yè)無法在年度里有重點(diǎn)并主題明確地突破一些事情以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

于是，很多企業(yè)尋求在人力資源層面通過績效管理來推動戰(zhàn)略的實(shí)施，并且在落實(shí)績效責(zé)任和傳遞壓力上取得了成效，但對戰(zhàn)略有效執(zhí)行的推動離期望仍有很大的距離。在這種情況下，企業(yè)績效管理（Business Performance Management）越來越受到企業(yè)的關(guān)注。

著名研究機(jī)構(gòu)Gartner Group認(rèn)為，想要超過產(chǎn)業(yè)競爭對手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來。這里所指的企業(yè)績效管理既是一種思想、體系和方法，也是包括BPM軟件的系統(tǒng)解決方案。提供BPM軟件及解決方案的主流供應(yīng)商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，國內(nèi)管理軟件供應(yīng)商用友、金蝶也推出了自己的BPM產(chǎn)品。根據(jù)IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長。

BPM是新興的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，即使在美國也只有少數(shù)大中型企業(yè)建立了企業(yè)績效管理系統(tǒng)，但是越來越多的企業(yè)正在準(zhǔn)備實(shí)施企業(yè)績效管理?？梢灶A(yù)計，企業(yè)績效管理也將在中國企業(yè)掀起新一輪應(yīng)用熱潮。

什么是企業(yè)績效管理（BPM）？

BPM標(biāo)準(zhǔn)化組織給企業(yè)績效管理（BPM）作了如下定義：

BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術(shù)支持，以滿足財務(wù)和運(yùn)營活動的需要；

BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，然后衡量和管理績效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器（Enabler）；

核心的BPM流程包括財務(wù)及運(yùn)營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、反映組織戰(zhàn)略的KPIs的監(jiān)控。

由此可見，企業(yè)績效管理（BPM）是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段。

企業(yè)績效管理（BPM）與人力資源層面的績效管理有何區(qū)別？

人力資源層面的績效管理關(guān)注上下級之間圍繞績效目標(biāo)的互動過程，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、評價、回報等，雖然也強(qiáng)調(diào)基于戰(zhàn)略來制定KPI體系，但因其落腳點(diǎn)是在人身上，是為了更好地評價、激勵和使用人，因此，績效管理更關(guān)注一些個體或團(tuán)隊的行為和目標(biāo)，弱化了對企業(yè)整體績效的把握；再加上該項職能一般由人力資源部門負(fù)責(zé)，而中國的大部分企業(yè)并沒有賦予人力資源部門評估企業(yè)經(jīng)營績效的職能。因此，企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營狀況、隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)運(yùn)作，而這些正是BPM所關(guān)注的問題。

企業(yè)績效管理（BPM）有何特點(diǎn)？

BPM最關(guān)鍵的兩個特征是集成和閉環(huán)。

所謂集成，就是把企業(yè)的財務(wù)和運(yùn)營活動有機(jī)、有效地集成起來。企業(yè)在經(jīng)營計劃制定過程中，需要完成戰(zhàn)略規(guī)劃審視或調(diào)整、銷售預(yù)測及財務(wù)模擬、經(jīng)營目標(biāo)設(shè)立、各部門目標(biāo)和策略分解、資源配置和協(xié)調(diào)、預(yù)算編制等大量工作，涉及到很多復(fù)雜的模型、運(yùn)算和測算。如果沒有相應(yīng)的管理流程和系統(tǒng)的支持，這一過程往往既費(fèi)時且耗力，而且形成的經(jīng)營計劃和預(yù)算存在準(zhǔn)確性差、漏洞多、缺乏可操作性、協(xié)調(diào)不足等問題。而BPM不僅可以通過集成經(jīng)營計劃和預(yù)算過程中的各項活動提高計劃和預(yù)算的質(zhì)量，而且可以加速這一過程。

相對于計劃和預(yù)算的制定，BPM的集成性對經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行的幫助更大。各業(yè)務(wù)部門的活動相互割裂、缺乏橫向協(xié)同代表了絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)，如市場部門不了解產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度，以致沒有及時準(zhǔn)備新產(chǎn)品的試銷，而研發(fā)部門不能及時得到客戶需求變化的信息，還按照幾個月前定義的客戶需求來開發(fā)產(chǎn)品。另一個突出問題是，業(yè)務(wù)管理、人力資源管理和財務(wù)管理脫節(jié)嚴(yán)重，造成人力資源管理、財務(wù)管理對業(yè)務(wù)的推動作用很有限。BPM通過提供一個集成的流程和系統(tǒng)，把平時散落在各部門的經(jīng)營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經(jīng)營計劃和預(yù)算。

所謂閉環(huán)，可以理解為“計劃―統(tǒng)計―審計”的閉環(huán)。這里的審計實(shí)際上就是經(jīng)營分析，發(fā)現(xiàn)問題并提出糾正措施。很多企業(yè)計劃做得不錯，但統(tǒng)計工作很薄弱，而審計（特指上述閉環(huán)中的審計）工作則更為薄弱甚至缺失。BPM的六個環(huán)節(jié)（目標(biāo)設(shè)立―經(jīng)營模型―經(jīng)營計劃及預(yù)算―KPI及監(jiān)控―經(jīng)營分析―報表報告）正是按照“計劃―統(tǒng)計―審計”的閉環(huán)思想來構(gòu)建的。

企業(yè)績效管理（BPM）主要為誰服務(wù)？

BPM的服務(wù)對象首先是企業(yè)的高層，如CEO/總經(jīng)理、CFO、VP等。在日常的經(jīng)營管理過程中，高層苦于沒有全面、深入和及時的信息，對企業(yè)的經(jīng)營狀況只能停留在“霧里看花”的狀態(tài)，決策缺乏信息和事實(shí)依據(jù)。出現(xiàn)了經(jīng)營問題，找不到問題的根源，那么下達(dá)的指令和解決措施就只能停留在表面，抓不到問題的實(shí)質(zhì)。通過有效實(shí)施BPM，企業(yè)高層就可以擺脫這種尷尬的局面。他們可以透過報表報告中的信息做出科學(xué)的決策，可以借助經(jīng)營“儀表盤”隨時了解公司的經(jīng)營狀況，可以通過BPM強(qiáng)大的經(jīng)營分析功能深入問題的根源，提出針對性的解決方案。

各直線部門的主管通過BPM的支持可以得心應(yīng)手地管理自己的業(yè)務(wù)。比如當(dāng)銷售部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)銷售額下滑時，他可以立即通過BPM了解到這一情況，并進(jìn)行展開和追蹤分析。他可以按照產(chǎn)品維度或者區(qū)域維度展開分析，也可以按照關(guān)鍵驅(qū)動因素（如新客戶增長量）來進(jìn)行分析?？傊?，BPM可以幫助他盡快找到問題的根源，采取及時的措施來解決問題。同樣，研發(fā)部門的主管可以透過BPM了解新產(chǎn)品的銷售情況和老產(chǎn)品的贏利情況，依此指導(dǎo)產(chǎn)品組合管理，輔助老產(chǎn)品的淘汰決策。產(chǎn)品經(jīng)理或者開發(fā)項目經(jīng)理為了使產(chǎn)品獲得成功，也需要從BPM中了解運(yùn)營中的數(shù)據(jù)，如制造數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測、試銷數(shù)據(jù)，他把這些數(shù)據(jù)收集起來，制定模型，設(shè)計各種場景，用于指導(dǎo)定價、促銷等方面的決策。

篇6

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；房地產(chǎn)；戰(zhàn)略；管理

全面預(yù)算管理作為將企業(yè)成本、資金、銷售等所有關(guān)鍵問題融合到一個體系內(nèi)的管理方法，正成為企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的一個重點(diǎn)領(lǐng)域。近年來，國內(nèi)一些大型房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理的應(yīng)用上進(jìn)行了積極探索，并取得了一定的成效。但是，從總體上來看，房地產(chǎn)企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識上，還有著諸多誤區(qū)，理解較為片面，實(shí)踐上由于缺乏可供參考的經(jīng)驗(yàn)，存在著許多實(shí)務(wù)操作方面的問題，全面預(yù)算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。有鑒于此，筆者謹(jǐn)就房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理有關(guān)問題，談一些個人的認(rèn)識和思考。

一、 房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性和重要性

（一）有助于把握戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃有機(jī)統(tǒng)一。

全面預(yù)算管理是從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計劃，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標(biāo)建立了有效的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與短期計劃的有機(jī)統(tǒng)一。

（二）有助于推進(jìn)企業(yè)績效考核的科學(xué)化和制度化。

全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評價企業(yè)及其職能部門、員工工作績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性公正性，使企業(yè)績效考核依據(jù)科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。

（三）有助于提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力

房地產(chǎn)行業(yè)外部競爭的激烈性和調(diào)控政策的不確定性，需要通過全面預(yù)算管理提前做好風(fēng)險評估及準(zhǔn)備。通過全面預(yù)算管理，設(shè)定風(fēng)險預(yù)警點(diǎn)，特別是資金預(yù)警點(diǎn)，做好風(fēng)險防范管理，建立風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，從而提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。

（四）有助于強(qiáng)化事前事中控制與成本監(jiān)控。

房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，成本、銷售等指標(biāo)的事前事中控制尤為重要。全面預(yù)算管理是一個以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，并涵蓋了經(jīng)營活動的方方面面，在執(zhí)行過程中，通過分析和反饋，可以實(shí)時掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，及時調(diào)整和應(yīng)對，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。

（五）有助于加強(qiáng)公司內(nèi)部信息溝通，使全體成員目標(biāo)與活動一致。

全面預(yù)算管理將企業(yè)各方面和各部門的工作納入一個統(tǒng)一、有序的預(yù)算體系中，使得企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)統(tǒng)一、步調(diào)一致，有利于企業(yè)整體長期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)需要通過全面預(yù)算管理把握全局，及時了解信息，為項目決策提供真實(shí)、全面、科學(xué)的依據(jù)。

（六）有助于提升公司整體績效和管理水平。

對于集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理貫穿于集團(tuán)及下屬子公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)股東對經(jīng)營者的有效制約，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬公司經(jīng)營活動的有效計劃、控制、管理。

二、 房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及其存在的問題

（一）概念混淆，預(yù)算管理混同于年度經(jīng)營計劃

一些房地產(chǎn)企業(yè)名義上實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)質(zhì)上更多的是編制年度計劃，做為當(dāng)年度企業(yè)安排年度、季度、月度生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，用年度經(jīng)營計劃替代全面預(yù)算管理，從而造成企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。

（二） 缺乏配合，預(yù)算管理成為財務(wù)部門的獨(dú)舞

一些房地產(chǎn)企業(yè)一提到預(yù)算，就認(rèn)為是財務(wù)部門的事，在實(shí)際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)財務(wù)部門唱獨(dú)角戲，缺乏一個強(qiáng)力部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，其他部門能推則推，不予配合，導(dǎo)致預(yù)算編制質(zhì)量達(dá)不到要求，起不到效果。同時，由于財務(wù)部門專業(yè)的限制，對于成本、工程、銷售等數(shù)據(jù)很難準(zhǔn)確審核，預(yù)算浮于表面，編制進(jìn)度緩慢，數(shù)據(jù)粗糙。

（三） 生搬硬套，預(yù)算管理浮于表面，無法與行業(yè)特點(diǎn)有機(jī)結(jié)合

  由于房地產(chǎn)特有的業(yè)務(wù)屬性和行業(yè)特征，通用型預(yù)算管理系統(tǒng)往往很難有效和房地產(chǎn)行業(yè)深度結(jié)合，更無法觸及房企動態(tài)成本、銷售總額以及各項費(fèi)用的針對性管控，由于預(yù)算沒有對業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)和融合，從而預(yù)算管理被員工在實(shí)際執(zhí)行中舍棄一邊，預(yù)算管理無法落地。

（四） 主觀臆斷，預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重脫離實(shí)際

全面預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而制訂的。有的房地產(chǎn)企業(yè)盲目追求“高、快、強(qiáng)”，制訂的預(yù)算目標(biāo)過高，制定缺乏科學(xué)性，多以領(lǐng)導(dǎo)的意圖為指引，造成指標(biāo)過高或過低，脫離實(shí)際。從而造成預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，無法達(dá)到編制全面預(yù)算的真正目的。

（五） 聯(lián)動不足，過分強(qiáng)調(diào)個別指標(biāo)

有的房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時側(cè)重于銷售指標(biāo)和現(xiàn)金流量、費(fèi)用指標(biāo)，不重視成本、產(chǎn)值等指標(biāo)，盲目追求銷售量，造成銷售定價與成本脫節(jié)。由于房地產(chǎn)行業(yè)政策變化快，銷售形勢變化造成銷售指標(biāo)與年初計劃有較大差異時，卻沒有及時調(diào)整其他指標(biāo)，從而給經(jīng)營帶來較大風(fēng)險或失去發(fā)展機(jī)會。

（六） 忽視分析，預(yù)算指標(biāo)調(diào)整隨意

當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化、影響預(yù)算的執(zhí)行時，很多房地產(chǎn)企業(yè)在年中會調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，很多公司調(diào)整的思路是確保調(diào)整后本年度指標(biāo)能完成，卻忽視了對未完成預(yù)算原因的分析。在預(yù)算調(diào)整時采取一刀切，沒有深入分析是否在執(zhí)行預(yù)算中存在問題。調(diào)整后，從表面上來看，年度預(yù)算目標(biāo)都完成了，但是卻失去了實(shí)施預(yù)算管理的真正目的。

（七） 獎懲乏力，考核與預(yù)算管理脫節(jié)。

考核是實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的激勵方法，有的房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)置考核目標(biāo)不合理，有的企業(yè)僅以銷售指標(biāo)作為考核目標(biāo)，造成經(jīng)營者盲目追求銷售量，甚至虧本也賣；有的企業(yè)設(shè)置的考核目標(biāo)與預(yù)算管理脫節(jié)，造成考核與預(yù)算兩張皮，各做各的，預(yù)算管理難以深入開展。

三、 在房地產(chǎn)企業(yè)中實(shí)施全面預(yù)算管理的思路

（一） 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

戰(zhàn)略目標(biāo)是全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)，全面預(yù)算管理必須圍繞著戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，建立全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系。房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要明確本企業(yè)的發(fā)展定位，樹立戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，并以此為導(dǎo)向制定全面預(yù)算管理的方案，建立全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，并采取措施落實(shí)具體的工作目標(biāo)。

（二） 以健全的全面預(yù)算管理組 織體系為保障

全面預(yù)算管理組織體系是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的保障，建議設(shè)置專門機(jī)構(gòu)，如運(yùn)營中心，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織實(shí)施。運(yùn)營中心作為企業(yè)運(yùn)營的心臟，負(fù)責(zé)組織各業(yè)務(wù)部門制訂預(yù)算目標(biāo)。運(yùn)營中心日常對預(yù)算的執(zhí)行過程與結(jié)果進(jìn)行計量、控制、調(diào)整、核算、分析、報告，并以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評、獎懲。運(yùn)營中心經(jīng)理由集團(tuán)副總裁擔(dān)任，接受集團(tuán)總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，以保證運(yùn)營中心的權(quán)威性。運(yùn)營中心須配備財務(wù)、工程、市場等專業(yè)人才，對各部門提供的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行分析匯總，將準(zhǔn)確的預(yù)算執(zhí)行信息及時傳遞給管理層。運(yùn)營中心作為全面預(yù)算管理的中心，對于預(yù)算執(zhí)行中存在的問題有權(quán)進(jìn)行檢查糾正，關(guān)注各指標(biāo)變化的聯(lián)動影響，根據(jù)需要提出調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的意見。

（三） 以符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法為手段

房地產(chǎn)企業(yè)要進(jìn)行高效預(yù)算管理，就要高度聚焦房地產(chǎn)具體業(yè)務(wù)，要建立起符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算指標(biāo)，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節(jié)點(diǎn)、工程產(chǎn)值、目標(biāo)成本、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、籌資活動現(xiàn)金凈流量、投資活動現(xiàn)金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法，特別要關(guān)注以下幾點(diǎn)：（1）必須以現(xiàn)金預(yù)算為中心。只有保持資金流動的均衡性，并通過資金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，才能防止企業(yè)發(fā)生資金支付危機(jī)，從而保證企業(yè)獲取最大利益。房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理必須采取以現(xiàn)金預(yù)算為中心的預(yù)算管理模式。（2）以經(jīng)濟(jì)增加值最大化為目標(biāo)。房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集的行業(yè)，資金成本高，在計算利潤時一定要考慮資金的時間價值。在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)時，不能僅設(shè)置利潤指標(biāo)，還需重視經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，以反映為股東所創(chuàng)造的超出資金成本的價值。（3）以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)。成本控制對于房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。房地產(chǎn)行業(yè)的項目開發(fā)期一般為2-3年，在拿地階段就應(yīng)該設(shè)置初步的目標(biāo)成本指標(biāo)，在設(shè)計擴(kuò)初階段調(diào)整為可作為控制目標(biāo)的項目目標(biāo)成本。全面預(yù)算管理中的成本指標(biāo)應(yīng)在項目目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，分解至各年，以確定當(dāng)年度的成本控制目標(biāo)，同時，其他指標(biāo)如銷售單價等都應(yīng)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)，當(dāng)目標(biāo)成本指標(biāo)發(fā)生變化時，如材料人工上漲、設(shè)計變更等，需及時分析對其他指標(biāo)的影響，確定是否需對其他指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而確定目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。（4）以營銷措施為手段。銷售政策的制定須考慮成本的影響，資金的情況，為確定全面預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，營銷措施可作為調(diào)節(jié)手段，在市場形勢較好，資金寬裕時，可考慮采取高定價慢銷的政策，反之，可考慮采取低價快銷的政策。（5）以滾動預(yù)算為主要編制方法。房地產(chǎn)項目開發(fā)周期一般需2-3年，各年度指標(biāo)關(guān)聯(lián)性較大。故應(yīng)考慮以滾動預(yù)算為主要編制方法，以三年為一個編制周期，每年末根據(jù)當(dāng)年度預(yù)算完成情況，對以后三年的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。同時，確定未來三年的發(fā)展項目，以保持企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

（四） 以規(guī)范化的預(yù)算調(diào)整為補(bǔ)充

房地產(chǎn)行業(yè)受政策、市場的影響較大，特別是近年來，一次又一次的宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了越來越大的影響。在形勢好時，如不及時調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，會錯失發(fā)展良機(jī)。而在形勢不好時，如不及時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，則可能會使企業(yè)陷入困境。所以說，全面預(yù)算管理目標(biāo)要根據(jù)形勢的變遷而發(fā)生變更。但是，這種預(yù)算調(diào)整必須納入到規(guī)范化的軌道。什么情況下調(diào)整？如何調(diào)整？誰來調(diào)整？這些問題，在制定全面預(yù)算管理目標(biāo)時，都要進(jìn)行事先設(shè)定。比如要設(shè)置預(yù)算調(diào)整的條件，根據(jù)外部環(huán)境對指標(biāo)的影響程度，設(shè)置風(fēng)險控制點(diǎn)，當(dāng)某一預(yù)算指標(biāo)發(fā)生變化超出風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算就要做出調(diào)整。這樣既避免了調(diào)整的隨意性，也克服了預(yù)算一成不變的呆板性。

（五） 以考核獎懲為激勵

    考核獎懲措施是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)的保證。由于房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長，可考慮采取年度預(yù)考核，項目開發(fā)結(jié)束后再進(jìn)行調(diào)整的考核體系。在設(shè)置考核目標(biāo)時，考核指標(biāo)要能促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，避免短期行為?？煽紤]以項目經(jīng)濟(jì)增加值為主要考核目標(biāo)，再輔以發(fā)展指標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理 北京大學(xué)出版社 2010.

篇7

全面預(yù)算編制過程按照“下達(dá)目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行”程序進(jìn)行。1.1首先，全面預(yù)算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合下一年度經(jīng)營計劃目標(biāo)，并綜合考慮本年度預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算年度宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、目標(biāo)市場格局等影響因素，確定下一年度預(yù)算主要指標(biāo)。1.2各預(yù)算責(zé)任主體在全面分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境及年度經(jīng)營目標(biāo)，完成下一年度預(yù)算初稿的編制。全面預(yù)算管理辦公室初步審核預(yù)算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預(yù)算初稿，重新修改上報。1.3全面預(yù)算管理辦公室匯總平衡各預(yù)算責(zé)任主體編制的預(yù)算初稿，將公司預(yù)算草案提交全面預(yù)算管理委員會審議，提出年度預(yù)算草案修改意見。1.4年度預(yù)算草案修改意見反饋給各預(yù)算責(zé)任主體，各預(yù)算責(zé)任主體根據(jù)反饋意見對預(yù)算初稿進(jìn)行修改后，形成預(yù)算正式稿。將經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人或公司主管副總經(jīng)理審核并簽字確認(rèn)后的預(yù)算正式稿，提交預(yù)算管理委員會辦公室。1.5全面預(yù)算管理辦公室編制公司預(yù)算正式方案，提交預(yù)算管理委員會審核。全面預(yù)算管理委員會審核通過后報董事會批準(zhǔn)。董事會審核批準(zhǔn)后，年度預(yù)算以正式文件下達(dá)給各預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行。2.編制內(nèi)容。公司全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。各預(yù)算責(zé)任主體按照所從事的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型及責(zé)任權(quán)限，編制相應(yīng)的預(yù)算。2.1經(jīng)營預(yù)算是反映預(yù)算期公司可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、經(jīng)營采購預(yù)算、經(jīng)營人工費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算等。2.2資本預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、項目研發(fā)、權(quán)益性資本投資預(yù)算和金融投資預(yù)算。2.3籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要吸收投資、新借入長短期借款、發(fā)行債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，根據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財務(wù)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)公司預(yù)計的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金收支情況等價值指標(biāo)的綜合預(yù)算，主要以預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等形式反映。3.預(yù)算編制時間及方法。全面預(yù)算期為每年的1月1日至12月31日。項目年度預(yù)算可依據(jù)涵蓋項目執(zhí)行期的分年度總概算編制。各類年度預(yù)算未執(zhí)行完的余額，不自動結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度，應(yīng)根據(jù)最新情況重新編制下一年度預(yù)算。預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等方法。4.全年預(yù)算編制的分工。預(yù)算責(zé)任主體根據(jù)經(jīng)營計劃及總體預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身業(yè)務(wù)實(shí)際，按照預(yù)算編制的程序、編制方法編制年度預(yù)算。相關(guān)歸口管理部門負(fù)責(zé)審核、匯總編制其管理職責(zé)內(nèi)預(yù)算。5.全面預(yù)算執(zhí)行反饋及調(diào)整。公司建立了全面預(yù)算管理和網(wǎng)上報銷信息系統(tǒng)，預(yù)算的編制、審核、下達(dá)及執(zhí)行將在系統(tǒng)中進(jìn)行，責(zé)任主體負(fù)責(zé)人可實(shí)時查看預(yù)算執(zhí)行情況和明細(xì)開支內(nèi)容，便于控制。符合預(yù)算調(diào)整條件的，由責(zé)任主體在系統(tǒng)中填寫調(diào)整申請表，說明調(diào)整項目、原因及金額，按照系統(tǒng)設(shè)定流程進(jìn)行審批。6.全面預(yù)算考核。公司目前納入年終績效考核的預(yù)算項目有：業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)會議費(fèi)(以下簡稱三項費(fèi)用)以及項目支出。三項費(fèi)用由財務(wù)部根據(jù)執(zhí)行情況和偏離情況按一定規(guī)則打分。項目支出根據(jù)項目進(jìn)度完成情況和項目預(yù)算執(zhí)行情況綜合進(jìn)行考核。

二、預(yù)算管理取得的成績

1.樹立了全體員工節(jié)約意識，降低了費(fèi)用開支。自從推行全面預(yù)算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設(shè)了預(yù)算管理員，對本部門的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制。經(jīng)營各項費(fèi)用實(shí)現(xiàn)了逐年大幅下降。2.倒逼業(yè)務(wù)主管單位細(xì)化管理，節(jié)約預(yù)算開支。自全面預(yù)算管理推行以來，各業(yè)務(wù)主管單位開始試著將所管理的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行逐層分解，根據(jù)分解后的最小單位進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算管理水平有所提高，預(yù)算偏離度得到了有效降低。3.資產(chǎn)類投資減少，節(jié)約了資金。管理層根據(jù)年度投資計劃和資金情況，對資產(chǎn)投資預(yù)算進(jìn)行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴(yán)控各項投資，減少了資金浪費(fèi)。

三、預(yù)算管理中存在的問題

篇8

1.根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃制定相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃制定相應(yīng)的期間費(fèi)用預(yù)算。對管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算編制。管理費(fèi)用預(yù)算的編制可采取按項目反映全年預(yù)計水平的方法也可采用將管理費(fèi)用劃分為變動性和固定性兩部分費(fèi)用，對前者再按預(yù)算期的變動性管理費(fèi)用分配率和預(yù)計銷售業(yè)務(wù)量進(jìn)行測算；對銷售費(fèi)用預(yù)算，可通過分析銷售收入、銷售利潤和銷售費(fèi)用的關(guān)系，利用本量利分析方法，采用變動性銷售費(fèi)用預(yù)算和固定性銷售費(fèi)用預(yù)算；財務(wù)費(fèi)用預(yù)算，是指對預(yù)算期企業(yè)籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金等而發(fā)生的費(fèi)用所進(jìn)行的預(yù)計。財務(wù)費(fèi)用的發(fā)生主要與企業(yè)存、貸款數(shù)額和利率變動直接有關(guān)，該項預(yù)算較難估計，它涉及到企業(yè)該年的信貸規(guī)模，并牽涉到專門決策預(yù)算。所以，首先應(yīng)進(jìn)行信貸預(yù)算和專門決策預(yù)算，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行財務(wù)費(fèi)用預(yù)算。

2.劃分期間費(fèi)用與產(chǎn)品成本的界限

嚴(yán)格劃分期間費(fèi)用與產(chǎn)品成本的界限，按照期間費(fèi)用的規(guī)定范圍進(jìn)行會計核算，是保證企業(yè)當(dāng)期損益真實(shí)、合法、正確的關(guān)鍵，也是杜絕利用期間費(fèi)用人為調(diào)節(jié)當(dāng)期損益現(xiàn)象的關(guān)鍵所在。為此我們應(yīng)當(dāng)從以下方面加強(qiáng)防控：

正確區(qū)分期間費(fèi)用與產(chǎn)品成本。期間費(fèi)用和產(chǎn)品成本是兩個并行使用的概念，兩者之間既有聯(lián)系也有區(qū)別。產(chǎn)品成本是針對一定的成本核算對象而言的；期間費(fèi)用則是針對一定的期間而言的。它們都是企業(yè)為達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營目的而發(fā)生的支出,體現(xiàn)為企業(yè)資產(chǎn)的減少或負(fù)債的增加,并需要由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)的收入來補(bǔ)償。但兩者在資金流轉(zhuǎn)過程中所處的位置不同，得到的補(bǔ)償時間不同。期間費(fèi)用發(fā)生后不論企業(yè)當(dāng)期是否有收入其費(fèi)用都將在當(dāng)期利潤中得到補(bǔ)償；而產(chǎn)品成本只有在產(chǎn)品銷售實(shí)現(xiàn)的情況下才能從銷售收入中得到補(bǔ)償，若未實(shí)現(xiàn)銷售收入，產(chǎn)品成本只能以存貨的形式在流動資產(chǎn)中顯示。由此可見期間費(fèi)用與產(chǎn)品成本不能正確區(qū)分，將對企業(yè)利潤核算的準(zhǔn)確性造成巨大影響。

合理劃分收益性支出與資本性支出。我國《企業(yè)會計準(zhǔn)則》第二十條規(guī)定：“會計核算應(yīng)合理劃分收益性支出與資本性支出。凡支出的效益與本會計年度相關(guān)的，應(yīng)當(dāng)作為收益性支出；凡支出的效益與幾個會計年度相關(guān)的，應(yīng)當(dāng)作為資本性支出”。我們知道：利潤=收入費(fèi)用。如果一筆應(yīng)屬于資本性的支出，被視為收益性支出即作當(dāng)期費(fèi)用處理，必將少報企業(yè)的資產(chǎn)價值。費(fèi)用增加，則利潤減少。如果，一筆應(yīng)屬于收益性的支出被視為資本性支出，就會多報企業(yè)資產(chǎn)價值，使當(dāng)期費(fèi)用減少，從而增加當(dāng)期的凈收益。因此合理劃分收益性支出與資本性支出的界限對企業(yè)與國家的利益都十分重要。

正確劃分管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用的界限。管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用雖同屬期間費(fèi)用，都可通過收入得到補(bǔ)償?shù)鼈冊谄髽I(yè)經(jīng)營活動中的性質(zhì)不同所起的作用也不一樣。會計核算中必須嚴(yán)格對此加以區(qū)分。

3.對管理費(fèi)用中重點(diǎn)內(nèi)容嚴(yán)格加以控制

加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，對折舊計提方法在確定后不能隨意更改，嚴(yán)格控制折舊計提范圍。折舊表現(xiàn)的是固定資產(chǎn)的一種磨損程度，隨著折舊的加大固定資產(chǎn)的價值逐漸減少，這種磨損通過企業(yè)的經(jīng)營活動得到了補(bǔ)償，而不同的折舊方法將會使企業(yè)的折舊費(fèi)用大不相同，由此影響企業(yè)的利潤及國家的稅收。

加強(qiáng)對業(yè)務(wù)招待費(fèi)的控制。新稅法對招待費(fèi)的稅前扣除采取兩頭限制的方式，即業(yè)務(wù)招待費(fèi)的發(fā)生額只允許稅前列支60%，同時最高額不得超過當(dāng)年銷售（營業(yè)）收入的5‰。業(yè)務(wù)招待費(fèi)能夠在稅前扣除，必須有充分、有效的票據(jù)和資料來證明這部分支出的真實(shí)性、合理性。

加強(qiáng)存貨的管理。按照新準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定，存貨計提跌價準(zhǔn)備進(jìn)入“資產(chǎn)減值準(zhǔn)備”賬戶核算，但存貨若有盤盈仍要沖減管理費(fèi)用，因此對存貨的購入發(fā)出的管理仍然重要。

對銷售費(fèi)用的控制。企業(yè)銷售商品過程中發(fā)生的費(fèi)用，包括運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險費(fèi)、展覽費(fèi)和廣告費(fèi)，以及為銷售本企業(yè)商品而專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)(含銷售網(wǎng)點(diǎn)、售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等)的職工工資及福利費(fèi)、類似工資性質(zhì)的費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)等經(jīng)營費(fèi)用。商品流通企業(yè)在購買商品過程中發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險費(fèi)、運(yùn)輸途中的合理損耗和入庫前的挑選整理費(fèi)等，也在銷售費(fèi)用中核算。對于上述費(fèi)用一是控制好人員編制，以免造成人浮于事，二是有計劃地減少或降低公關(guān)廣告、差旅、行政和宴請的數(shù)量及價格，同時加強(qiáng)內(nèi)部促銷，利用對社會公益事業(yè)的參與，多渠道低成本實(shí)施促銷方式；讓每一名銷售人員充分了解到公司的收益與開源節(jié)流的重要性，培養(yǎng)銷售人員在個人銷售成本上的控制意識。

篇9

(一)年度財務(wù)預(yù)算

財務(wù)預(yù)算以公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，結(jié)合當(dāng)前市場狀況和公司經(jīng)營基礎(chǔ)，全面反映公司計劃年度各項收入、支出和經(jīng)營成果的綜合性預(yù)算，它是公司經(jīng)營管理中的重要組成部分，又是進(jìn)行成本控制、落實(shí)經(jīng)營決策及考核經(jīng)營成果的重要依據(jù)。通過財務(wù)預(yù)算將經(jīng)營目標(biāo)分解到可控的預(yù)算項目，分解到各責(zé)任部門，為隨后控制環(huán)節(jié)提供管控的依據(jù)和量化控制指標(biāo)。

(二)設(shè)置績效考核指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任部門

將多因素組合的預(yù)測方案與各責(zé)任部門聯(lián)合評估，設(shè)置績效考核指標(biāo)體系，形成績效考核辦法?？蓪⒈ＹM(fèi)收入、應(yīng)收保費(fèi)、綜合賠付率、綜合費(fèi)用率以及分解后的手續(xù)費(fèi)、銷售管理費(fèi)用、人力成本、其他各項管理費(fèi)用等關(guān)鍵控制指標(biāo)分別落實(shí)到各職能部門等，并確定各項指標(biāo)控制的責(zé)任部門及責(zé)任人。

(三)主要成本費(fèi)用支出的事前審批及控制。

1、以人均產(chǎn)能為主要標(biāo)尺，制定人員配備標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，控制新增人員配備及相應(yīng)人力成本。

2、對招待費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)、辦公用品、低值易耗品等預(yù)算內(nèi)支出，堅持事前審批，嚴(yán)控預(yù)算外支出。

3、在預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模預(yù)算制定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，避免盲目購置。對辦公設(shè)備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)，同時考慮部分辦公設(shè)備在公司同職場范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。

4、機(jī)構(gòu)籌建時注重當(dāng)?shù)乇Ｔ?、?jīng)營損益規(guī)劃等研究，考慮新建機(jī)構(gòu)的利潤貢獻(xiàn)周期。

二、事中關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

(一)核算控制。

1、及時、準(zhǔn)確核算各項成本費(fèi)用，如實(shí)、完整反映當(dāng)期經(jīng)營成本，據(jù)實(shí)計提、攤銷相關(guān)費(fèi)用，建立相關(guān)輔助賬和明細(xì)登記簿備查。

2、業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性審核。嚴(yán)格審核經(jīng)濟(jì)事項、支付性質(zhì)、支付對象、財務(wù)原始附件的真實(shí)性，據(jù)實(shí)反映各項經(jīng)營成本。禁止以費(fèi)用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費(fèi)、變相費(fèi)率優(yōu)惠、掩蓋凈保費(fèi)入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費(fèi)，確保業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，降低經(jīng)營成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風(fēng)險。

(二)支付流程審核控制

實(shí)行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)支出及費(fèi)用，嚴(yán)格權(quán)限審批、支付審核流程、預(yù)算執(zhí)行。

(三)建立財務(wù)預(yù)警，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制

通過信息系統(tǒng)的支撐，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中可實(shí)時或定期提取業(yè)務(wù)及財務(wù)各項經(jīng)營指標(biāo)，如綜合賠付率、綜合費(fèi)用率、可用費(fèi)用額度、綜合費(fèi)用控制率指標(biāo)，尤其是綜合成本超預(yù)算或異常，變動費(fèi)用或邊際成本變動趨勢異常等。

(四)資金管理控制

嚴(yán)格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強(qiáng)資金的上解下?lián)芰鞒谈?，減少賬戶資金沉淀，提高資金運(yùn)用效率，各分支機(jī)構(gòu)保費(fèi)收入資金必須按規(guī)定時間自動上劃，業(yè)務(wù)賬戶資金及時歸入保費(fèi)收入專戶?？偣緡?yán)格按預(yù)算審核各項費(fèi)用資金申請，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

三、事后關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

(一)跟蹤分析，財務(wù)檢查

財務(wù)部門會同業(yè)務(wù)部門和其他責(zé)任部門，定期跟蹤分析，召開經(jīng)營分析會，剖析問題，提交分析報告和經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行情況報告，以便調(diào)整相關(guān)政策。同時，定期組織財務(wù)風(fēng)險及財務(wù)工作質(zhì)量檢查。對賬戶資金、資產(chǎn)、成本預(yù)算執(zhí)行等情況通過現(xiàn)場或非現(xiàn)場檢查方式，防范財務(wù)風(fēng)險，降低風(fēng)險成本。

(二)績效考核

依據(jù)期末實(shí)際經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)，評價經(jīng)營業(yè)績，實(shí)施薪酬掛鉤考核，嚴(yán)格按月(季)、年考核兌現(xiàn)，做到獎罰分明，并總結(jié)績效考核效果，為適時調(diào)整考核指標(biāo)以及策劃下期績效指標(biāo)設(shè)置提供依據(jù)。綜上所述，財務(wù)控制包括事前、事中、事后的三大控制階段，管控關(guān)鍵包括全面預(yù)算、財務(wù)核算、業(yè)績評價與考核等控制環(huán)節(jié):

1、全面預(yù)算環(huán)節(jié)是依據(jù)總公司年度預(yù)算綱要以及成本控制要求，采用倒推方法將經(jīng)營計劃分解到分支機(jī)構(gòu)、各預(yù)算項目，合理配置公司人、財、物等戰(zhàn)略資源。通過預(yù)算執(zhí)行過程控制、資金預(yù)算審核多方式的配合，加強(qiáng)成本費(fèi)用支出的事前審核與過程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。

2、財務(wù)核算環(huán)節(jié)是通過資金劃撥控制、支付流程及審核控制、核算控制，控制成本費(fèi)用支出，規(guī)范會計核算，提高數(shù)據(jù)真實(shí)性，同時通過財務(wù)預(yù)警建立快速反應(yīng)機(jī)制。

篇10

關(guān)鍵詞：公司管理 年度綜合計劃 常見問題

企業(yè)管理程序的開端就是計劃。保證事前管理的有效就需要對公司的經(jīng)營活動進(jìn)行事前計劃。公司經(jīng)營計劃按時間劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。其中的短期計劃是最基本的計劃，也是最可控的計劃。它主要由年度綜合計劃，季度計劃和月計劃三種形式。年度綜合計劃是開始一年工作的衡量指標(biāo)，所以保證公司年度綜合計劃編制的質(zhì)量是十分重要的。

1 年度綜合計劃

年度綜合計劃是在國家總的經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)方針下，公司將未來一年的總體目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)地計劃和統(tǒng)籌，以優(yōu)化公司整體經(jīng)營目標(biāo)為主要內(nèi)容，依據(jù)以往經(jīng)營數(shù)據(jù)和資料，對各個部門的工作目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)管理。年度綜合計劃是公司的總計劃，它具有總體的導(dǎo)向性，既聯(lián)系每個部門又區(qū)別于每個部門的計劃。因此必須在編制過程中處理好各部門之間的目標(biāo)沖突，保證整體經(jīng)營目標(biāo)的最優(yōu)化。

2 年度綜合計劃的編制原則

年度綜合計劃的編制過程應(yīng)遵循以下幾個原則：（1）年度綜合計劃編制內(nèi)容的全面性或整體性原則。年度綜合計劃是公司全體員工在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，它直接關(guān)系到月計劃和季度計劃的安排。必須保證編制內(nèi)容的全面完整。認(rèn)真核對在編制中是否有遺漏點(diǎn)和缺陷處。年度綜合計劃是從全局角度出發(fā)考量公司的整體安排，因此編制過程要防止部門間的短視行為。（2）年度綜合計劃編制方法有效性原則。年度綜合計劃的編制實(shí)在以往年度數(shù)據(jù)和資料的基礎(chǔ)上，保證其真實(shí)性和可靠性是提高編制質(zhì)量的基石。年度綜合計劃又是一個螺旋上升的過程，因此保證編制方法和核算口徑的統(tǒng)一是確保準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)。（3）年度綜合計劃編制對象的合理可行性原則。制定目標(biāo)要科學(xué)合理?？偰繕?biāo)要切合實(shí)際情況，即不能盲目樂觀，又不能悲觀估計。要充分發(fā)掘員工和部門的潛在力和能動性。（4）年度綜合計劃實(shí)施主體的平衡性原則?？傮w計劃的編制是要保證整體的公司目標(biāo)最優(yōu)，但總體最優(yōu)不意味著各部門之間利益的最大化，因此需要各部門間相互配合和協(xié)調(diào)。有時甚至需要局部為整體服務(wù)，達(dá)到各個部門之間的平衡。

3 年度綜合計劃編制中常見的問題

一般地，公司年度綜合計劃有以下部分構(gòu)成：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、人力資源計劃、產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)和質(zhì)檢計劃、物資管理計劃、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計劃、設(shè)備檢修計劃、基建計劃、產(chǎn)品成本計劃和財務(wù)收支占用計劃。由于綜合計劃的組成繁多，在進(jìn)行編制的過程中就容易出現(xiàn)一些問題。

3.1 編制內(nèi)容片面、缺乏完整性

年度綜合計劃的編制內(nèi)容由于涉及的部門眾多，有時會對某些地方有遺漏和疏忽的地方，造成編制內(nèi)容的不完整和片面。各歸口部門的計劃由于定位在本部門，因此在進(jìn)行計劃的時候會主觀的站在部門角度進(jìn)行編制，這不免會有局限性和短視現(xiàn)象產(chǎn)生。有些部門對未來一年指標(biāo)的情況預(yù)測缺乏彈性，考慮不夠周全，這樣會帶來計劃執(zhí)行上的難度增加。針對這種情況，應(yīng)該培養(yǎng)編制人員的全局性思維，加強(qiáng)編制人員間的互動和交流。同時也要編制人員多深入到基層中去發(fā)現(xiàn)一些潛在的不可控因素和變動因子，通過對未來市場的彈性預(yù)測來減少剛性計劃引起的片面不完險。

3.2 編制方法的不科學(xué)

綜合計劃是上級管理者與下級管理者和執(zhí)行者就年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行信息傳輸?shù)妮d體。它的編制需要明確公司在未來一年的總體目標(biāo)。由于年度綜合計劃的編制程序是先將指標(biāo)分級到歸口部門進(jìn)行編訂，再進(jìn)行匯總修改、調(diào)整審定和綜合處理等，所以各種經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的核算方法存在口徑上的不統(tǒng)一。而原始數(shù)據(jù)和資料的收集可靠率較低，常出現(xiàn)數(shù)據(jù)來源模糊，提供數(shù)據(jù)的部門不是一一對應(yīng)和往期資料信息錯綜復(fù)雜，對市場先進(jìn)商品和技術(shù)的相關(guān)信息匱乏等現(xiàn)象。對于目標(biāo)的預(yù)測方法落后，已經(jīng)不能滿足先進(jìn)技術(shù)的需要，導(dǎo)致前期預(yù)測不準(zhǔn)確。改善這種現(xiàn)象就要加強(qiáng)原始數(shù)據(jù)和資料的記錄存檔管理，將責(zé)任落實(shí)到人。對于信息的搜集和提供要做到出之有處，并注重信息的更新速度。采用統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算口徑。對前期目標(biāo)的預(yù)測，可以在確保數(shù)據(jù)和資料的真實(shí)可靠下，采用專家意見法進(jìn)行綜合預(yù)測。

3.3 計劃目標(biāo)存在不合理現(xiàn)象

編制年度綜合計劃的時候由于受技術(shù)和編制主體的局限常常會出現(xiàn)歸口部門為利益出現(xiàn)短視行為。有些部門為追求業(yè)績脫離實(shí)際盲目制定過高目標(biāo)，有些部門為求穩(wěn)妥保守擬定目標(biāo)和指標(biāo)等。這些都與實(shí)事求是，促進(jìn)能動性的原則相悖離。過于樂觀和過于保守都不利于公司目標(biāo)的達(dá)成。因此需要編制者從實(shí)際出發(fā)客觀地對工作目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，既要符合市場大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，又要使公司員工在能力范圍內(nèi)發(fā)揮其主觀能動性，從而帶動公司整體目標(biāo)的循環(huán)向上?？梢酝ㄟ^深入調(diào)查研究和綜合分析，廣泛聯(lián)系群眾等措施實(shí)現(xiàn)。

3.4 各部門之間的關(guān)聯(lián)性較弱

年度綜合計劃的編制是個復(fù)雜的系統(tǒng)性有機(jī)工程，它聯(lián)系著公司各個組織部門的實(shí)際工作。年度綜合計劃編制中常出現(xiàn)部門和部門之間由于追逐目標(biāo)不同而帶來的計劃沖突的問題。例如，財務(wù)部的主要目標(biāo)是為公司合理配置資金和追求公司利潤最大化，那么在財務(wù)計劃的制定上就會側(cè)重于控制資金的收支；而業(yè)務(wù)部的目標(biāo)則是提高公司業(yè)績，因此在進(jìn)行市場營銷時就會通過增加財務(wù)預(yù)算來達(dá)到目標(biāo)，這樣兩部門之間就出現(xiàn)了目標(biāo)抵觸。對此應(yīng)加強(qiáng)各歸口部門之間的交流和協(xié)作能力。可以多開展歸口領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)聽證會等方式提高各部門主管對橫向業(yè)務(wù)的認(rèn)識。進(jìn)而達(dá)到各部門間的相互牽制，促進(jìn)綜合計劃趨于平衡。

4 結(jié)尾

高質(zhì)量的年度綜合計劃會使企業(yè)財務(wù)預(yù)算以最經(jīng)濟(jì)的形式服務(wù)于長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司的經(jīng)營活動具有很好的導(dǎo)向和管理控制作用。只有通過不斷地完善年度綜合計劃來減少企業(yè)計劃目標(biāo)與實(shí)際管理中產(chǎn)生的偏差，才能保證公司長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。所以，必須根據(jù)不斷變化的市場，逐步加強(qiáng)對年度綜合計劃編制的學(xué)習(xí)和研究工作。

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