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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目管理建議

Abstract: this paper introduces the engineering project quality control requirements, the main content of the project management, discusses the importance of the management of the highway engineering methods and measures.

Key words: the construction project management advice

中圖分類號： TL372+.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

在工程項目上，項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)代表，是受企業(yè)法人授權(quán)對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者，所負責(zé)的項目擁有與公司經(jīng)理相同的責(zé)任和權(quán)力，所以項目經(jīng)理不僅要管好人、財、物，還要管好工程項目的協(xié)調(diào)、質(zhì)量、安全、進度、成本和風(fēng)險控制等，既要取得一定的經(jīng)濟效益，還要創(chuàng)造一定的社會效益，為企業(yè)贏得聲譽，開拓更廣闊的市場，這樣企業(yè)的發(fā)展才能有出路，在市場競爭中立于不敗之地。

一、項目質(zhì)量控制的要求

1、項目質(zhì)量控制要有明確的控制主體

項目質(zhì)量的控制主體是項目經(jīng)理部。為了實施項目質(zhì)量控制，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程具體情況建立施工質(zhì)量保證體系，即施工單位為實施承建工程的施工質(zhì)量管理和目標(biāo)控制，以現(xiàn)場施工管理組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，通過質(zhì)量管理目標(biāo)的確定和分解，所需人員和資源的配置，以及施工質(zhì)量管理相關(guān)制度的建立和運行，形成具有質(zhì)量控制和質(zhì)量保證能力的工作系統(tǒng)。它貫穿于建設(shè)項目決策階段和實施階段的全過程。施工質(zhì)量控制是建設(shè)工程項目全過程質(zhì)量控制的關(guān)鍵階段，是項目管理的基本要求。

項目質(zhì)量管理要有明確的目標(biāo)

工程總的質(zhì)量目標(biāo)已由工程承包合同或任務(wù)書所明確規(guī)定。為了實現(xiàn)總目標(biāo)還必須有許多分目標(biāo)，分目標(biāo)是實現(xiàn)總目標(biāo)的具體步驟，例如為了達到某項城市道路工程的優(yōu)良，就必須要達到各種預(yù)埋管線工程、路基工程、基礎(chǔ)工程、路面工程等分項工程優(yōu)良，這樣才能形成整體工程的優(yōu)良。所謂確定的目標(biāo)有兩方面的意義，一是要求被控對象要按預(yù)定的軌道和方向進行；二是控制活動不能超出一定的資源限定條件。所以在明確整個工程的質(zhì)量目標(biāo)后，項目經(jīng)理部在制定質(zhì)量管理計劃時，就要以目標(biāo)為依據(jù)，對實施工程過程中的各個要素進行科學(xué)合理的分析，制定保證實現(xiàn)目標(biāo)質(zhì)量切實可行的、有效的措施和采取相應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準。

項目質(zhì)量控制要按預(yù)定的計劃和技術(shù)標(biāo)準實施

控制活動其實質(zhì)就是檢查施工中實際發(fā)生的情況與預(yù)定的計劃、技術(shù)標(biāo)準相比較是否存在偏差，偏差是否在允許范圍內(nèi)，是否采取有力的整改措施，所以沒有計劃和標(biāo)準，就無法進行控制。實際施工中，經(jīng)常會發(fā)生這樣的情況，準備搞優(yōu)質(zhì)工程卻沒有計劃和措施；準備克服某項質(zhì)量通病卻沒有預(yù)定的標(biāo)準；甚至有了計劃和標(biāo)準也不執(zhí)行，施工中只憑經(jīng)驗和想當(dāng)然，這樣工程質(zhì)量的控制就失去了意義。項目質(zhì)量控制就是要將人們的質(zhì)量管理活動納入到按計劃和技術(shù)標(biāo)準進行中來，變不自覺的行動為自覺的行動。

項目質(zhì)量控制要求在時間和空間上是一種連續(xù)的，全面的管理

控制應(yīng)對被控對象的所有要素和投入生產(chǎn)的全過程進行全面的管理。因此，項目質(zhì)量控制不能“單打一”、就事談事，必須從分析項目對象的基本特點著手，找出影響工程質(zhì)量的規(guī)律性的東西和其主要矛盾，進行全面的和有重點的管理。質(zhì)量控制管理應(yīng)隨著施工的延續(xù)而延續(xù)，并隨著交叉施工的展開而擴大，在全過程控制中，特別需要重視對工序質(zhì)量的控制。

二、加強建設(shè)工程項目管理的建議

1. 形成一個完整的管理體系

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)管理的主體是項目經(jīng)理部。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制和標(biāo)準化、規(guī)范化的原則。項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查。項目的管理工作形成一個完整的管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性。

2.各方相互配合，加強進度管理 

項目進度管理離不開各參與單位的努力和配合。在公路建設(shè)項目管理中，項目進度管理目標(biāo)只有在各參與方特別是承包商、監(jiān)理工程師、業(yè)主之間的積極參與和配合下才能實現(xiàn)。由于施工進度的快慢會影響承包商的施工成本以及違約責(zé)任，會影響監(jiān)理成本以及監(jiān)理績效，影響建設(shè)期貸款利息的大小以及投資回收期的長短，并且影響建設(shè)項目的國民經(jīng)濟效益。因此，承包商、監(jiān)理工程師、業(yè)主三方在進度管理目標(biāo)上，既有矛盾性，也有統(tǒng)一性，必須有效地協(xié)調(diào)和配合。

在進度管理過程中，幾乎所有人員實施或參與項目進度管理與控制。項目團隊中的技術(shù)人員和施工人員是工程進度計劃的實施者，中層管理人員是進度計劃的編制者、進度完成情況的統(tǒng)計者和進度信息的反饋者，高層管理人員是進度目標(biāo)的制定者和控制者。    3.加強成本管理

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關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理對策措施

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A

改革開放來我國建筑行業(yè)始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內(nèi)在的管理要求差異，對建筑施工企業(yè)適應(yīng)多種模式的施工管理能力提出了更高要求。

1基本概念界定

1.1工程項目管理的定義

工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科，是管理科學(xué)在項目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo)，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理共計九個方面。

1.2建筑企業(yè)的管理特點

由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性，建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（l）投標(biāo)承包方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定，建筑施工企業(yè)一般都是通過投標(biāo)競爭的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標(biāo)后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進入壁壘低，施工企業(yè)眾多，競爭非常激烈，大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價競標(biāo)方式來取得業(yè)務(wù)。

（2）生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競標(biāo)方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性，從某一個具體項目看，企業(yè)能否中標(biāo)，一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術(shù)、管理、資金等綜合實力密切相關(guān)，也與投標(biāo)策略、掌握的市場信息有很大關(guān)系，具體項目的中標(biāo)具有很大的偶然性。

（3）管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義：一是指作業(yè)環(huán)境方面，建筑施工大多為露天作業(yè)，作業(yè)條件較差，受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。

2常用的工程項目管理模式分析

我國的工程項目管理是在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的，隨著市場經(jīng)濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務(wù)，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。

2.1工程建設(shè)分階段招標(biāo)管理模式

該模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計單位、承包商（施工企業(yè)）三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。與此同時，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定實行工程監(jiān)理制度，對工程投資、質(zhì)量和進度加以控制。這種模式中，業(yè)主主要負責(zé)建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策，其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負責(zé)進行，實現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會化分工。

2.2工程建設(shè)總承包管理模式

工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作，總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責(zé)。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業(yè)進行實施，因此，業(yè)主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。

2.3設(shè)計/招標(biāo)/建造模式

這種模式是嚴格按照設(shè)計―招標(biāo)―建造的順序進行，在一個階段結(jié)束后，相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業(yè)，對工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應(yīng)用中。

3改善建筑工程項目管理的措施

3.1建立物資中心信息庫，完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場

建筑企業(yè)應(yīng)首先針對自身企業(yè)常用的主材、機械設(shè)備進行統(tǒng)計，調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場價格、使用頻次等數(shù)據(jù)，按重要性排序，確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機械設(shè)備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機械設(shè)備的使用上，將外部市場的價格調(diào)節(jié)和競爭機制引入企業(yè)，建立內(nèi)部租賃市場，通過市場運行的調(diào)節(jié)機制，促進內(nèi)部市場發(fā)育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。

3.2盤活固定資產(chǎn)，向資本運營型管理轉(zhuǎn)型。

從長期的發(fā)展來看，國內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會有一個回落，建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況，因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運營，力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來，這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實現(xiàn)。二是靈活用好流動資金，自己主動創(chuàng)造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢，又可以取得比較高的資金回報率。

3.4轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略

現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經(jīng)營方式，只有最能促進企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作：一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點，二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。

4總結(jié)

總之，建筑企業(yè)無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應(yīng)潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，確保企業(yè)健康發(fā)展。本文利用動態(tài)企業(yè)管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策，為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：建設(shè)監(jiān)理 項目管理

近些年來，建設(shè)工程領(lǐng)域正經(jīng)歷著日新月異的變化，而工程建設(shè)監(jiān)理和工程項目管理也越來越為大家所熟悉。工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)。國家的政策法規(guī)規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，即工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進行。

一、當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題有

1. 工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理

監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。 但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解。監(jiān)理的三控“即投資、進度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。 工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。

2. 工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范

業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進行，建設(shè)目標(biāo)能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。

3. 工程監(jiān)理缺少高智能人才

自從工程監(jiān)理制度實施以來，許多監(jiān)理費的收取未達到標(biāo)準取費的三分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響。具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。 有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。

由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進入前期的科研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、管理、商務(wù)和法律等方面的人才?；谝陨显?，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。

另一方面由于工程建設(shè)任務(wù)的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員又嚴重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當(dāng)監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

二、工程項目管理的意義

目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。

1. 建立高素質(zhì)的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進上下大功夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。

2. 建立標(biāo)準和工作規(guī)范

各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標(biāo)準和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理。它除了自身完成相應(yīng)的專業(yè)服務(wù)外，還要擔(dān)當(dāng)起項目策劃及在工程建設(shè)全過程中負起組織協(xié)調(diào)等主導(dǎo)作用，應(yīng)建立起有自己特色并且更為嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)標(biāo)準和工作規(guī)范。這些標(biāo)準和規(guī)范應(yīng)該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結(jié)合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設(shè)計，并制成企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

3. 努力開拓市場

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關(guān)鍵詞：加強 公司 成本管理 建議

國電太原第一熱電廠檢修公司為了適應(yīng)市場環(huán)境，是一個較早進入電力檢修市場的施工隊伍，并開發(fā)周邊電力檢修市場，隨著市場運營的更加規(guī)范，在國電太原第一熱電廠的大幅度改造工程中不斷模擬市場的運營規(guī)律承接各種改造工程，為提高職工的工資收入做出了一定的貢獻，但是隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以工程招投標(biāo)為主要特征的施工市場在一定程度上逐漸形成，同時在檢修行業(yè)市場上，造價競爭逐漸成為競爭的主要形式。

在內(nèi)部管理方面，公司同樣存在一些問題，比如：項目成本核算基礎(chǔ)比較薄弱，并且成本管理敷衍了事、流于形式，同時缺乏相應(yīng)的制度約束，全員缺乏成本意識差等，導(dǎo)致我們一方面因成本過高失去了很多中標(biāo)的機會，另一方面使已經(jīng)完成的很多工程的利潤微乎其微，有的甚至虧損，給公司的正常經(jīng)營造成影響。

本人作為國電太原第一熱電廠檢修公司的一名工程管理人員，根據(jù)自己多年的工作實踐經(jīng)驗，同時借鑒參考一些資料，就工程項目成本管理，提出相應(yīng)的政策建議：

1 公司員工尤其是公司領(lǐng)導(dǎo)需要樹立成本效益觀念

按照傳統(tǒng)的管理模式，節(jié)約作為成本管理的依據(jù)，公司在實施成本管理的過程中，為了實現(xiàn)節(jié)約、節(jié)省的目標(biāo)，通常情況下，片面地降低成本，甚至一味地規(guī)避某些費用；對于傳統(tǒng)的成本管理來說，實施成本管理的目的可以概括為：減少支出、降低成本，這是成本論的狹隘觀念。

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營管理所追求的首要目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤最大化、成本最小化。企業(yè)在日常的經(jīng)營管理過程中，需要強化成本意識，在一定程度上將傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代效益的觀念，尤其是隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，電力檢修市場的競爭日趨激烈，公司的經(jīng)營管理需要以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供高質(zhì)量、全方位的產(chǎn)品或服務(wù)，進一步幫助企業(yè)獲取更多的利潤。

在日常的經(jīng)營過程中，對于企業(yè)來說，其工程項目成本管理需要與自身的經(jīng)濟效益相聯(lián)系，從成本效益的角度看待成本及控制問題，通過對比分析“投入”與“產(chǎn)出”之間的關(guān)系，進一步看待“投入”（成本）的必要性、合理性，也就是盡量減少成本的支出，同時創(chuàng)造更多的價值，進而為公司創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。這里“盡量減少成本的支出”是指節(jié)省、減少成本的支出。這種成本管理模式借助成本效益觀念對檢修質(zhì)量、服務(wù)等進行指導(dǎo)，在概念上，與“減少支出、降低成本”有著本質(zhì)區(qū)別。

例如，通過調(diào)查分析市場需求，認識到如果進一步提高檢修產(chǎn)品（服務(wù)和質(zhì)量），會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現(xiàn)服務(wù)和質(zhì)量的提高會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高公司產(chǎn)品在市場的競爭力，進而在一定程度上為公司帶來更多的經(jīng)濟效益，這種成本的增加符合成本效益的觀念，這一方面，本公司具有一點的前瞻性，ISO9001質(zhì)量體系認證本公司早在幾年前就通過了，去年又申請通過了OHSAS18000職業(yè)安全健康體系認證。但是，在提供檢修服務(wù)的過程中，公司還應(yīng)該全面貫徹落實這兩個體系，進一步鞏固和強化全員的認知程度，使兩個體系的運行更好的為提高我們的檢修服務(wù)質(zhì)量而發(fā)揮作用，不能只是為了年檢過關(guān)而運行。

2 加強工程項目成本的全方位管理

在工程項目管理過程中，始終貫穿著工程項目成本管理。成本管理作為一項經(jīng)濟管理工作，同時也是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的工作，通常情況下，需要有組織保證，建立相應(yīng)的機構(gòu)或部門，為了進一步落實工程項目成本管理工作，需要配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員，同時建立和完善成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，制定完善的項目成本管理責(zé)任制，對各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍等進行明確，進一步鞏固和強化全員的成本意識，在一定程度上使全員都具備控制成本、降低項目成本的觀念和意識。

對于施工企業(yè)來說，工程項目成本主要涉及：材料費、機械使用費、人工費、臨時設(shè)施費，以及其他的直接費用和項目管理費等。對這些成本進行控制，通常情況下往往會涉及到技術(shù)、財務(wù)、材料、施工、后勤等多個管理部門，直至生產(chǎn)一線的施工分場、班組等，也會對施工成本構(gòu)成不同程度的影響。在這種情況下，對工程項目實施全方位的成本管理，要做好這項工作，本人認為可以從以下幾個方面著手：

2.1 根據(jù)施工項目的實際情況，公司需要組織具備相關(guān)經(jīng)驗的人員成立項目經(jīng)理部，同時建立完善的成本控制體系，并且設(shè)立第一責(zé)任人，通常情況下選擇項目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，在項目成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，納入各個管理層，以及施工班組人員等，對于系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)來說，都需要承擔(dān)一定程度的成本管理內(nèi)容。項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人，以及施工現(xiàn)場的管理員都全面貫徹落實成本管理責(zé)任，明確自身的職責(zé)范圍，明確自己管理的具體內(nèi)容，進而在一定程度上達到怎樣的控制目標(biāo)以及如何控制等，在對工程項目進行成本控制的過程中，需要結(jié)合成本控制體系的實際情況，及時調(diào)整和完善成本控制體系。

2.2 對規(guī)章制度、操作規(guī)范等進行不斷的完善，能否有效控制項目成本，在一定程度上依賴于各項管理制度的健全性，通過規(guī)章制度對操作行為進行規(guī)范。

在對工程項目成本進行管理的過程中，管理的重點主要集中在：材料、施工機械和管理費用的開支等方面，在工程項目總的成本中，材料費用約占60%，因此需要制定嚴格的材料管理制度。

對材料進行管理，通常情況下從采購開始，公司項目管理處對材料加大管理的力度。

對于大宗材料，結(jié)合工程項目的特點，通過市場招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，進而在一定程度上進一步降低成本。

一般材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)，留存比價的原始依據(jù)，為工程的審計奠定基礎(chǔ)。

2.3 施工準備階段成本管理

一是施工企業(yè)中標(biāo)后，需要組織有關(guān)人員綜合分析工程項目的價格組成，同時對工程項目的主、客觀條件、有利因素、不利因素等進行全面的衡量，進而在一定程度上對工程項目成本控制總體目標(biāo)進行科學(xué)、合理地確定。

二是對施工設(shè)計圖紙、業(yè)主的要求等要進行認真分析和研究，在確保工程項目質(zhì)量、進度的前提下，制訂科學(xué)合理的施工方案，進而在一定程度上全面地降低成本。

另外，根據(jù)業(yè)主實際要求，結(jié)合工程項目前期工作的進展情況，進一步確定投入的規(guī)模，一方面能夠確保工程項目按期開工，另一方面避免浪費機械設(shè)備、人工等，進而增加不必要的開支；在施工階段，需要給予歸集、分析成本信息高度重視，對于成本資料需要分期、分項收集，并進行整理，對于成本費用要準確地收集，同時對實際成本與預(yù)算成本之間的差異進行仔細分析，同時做出相應(yīng)的調(diào)整，進而在一定程度上充分發(fā)揮公司財務(wù)、審計等部門的職能。

3 建立激勵機制，實施考核獎罰

實現(xiàn)公司利潤最大化，這是施工企業(yè)對工程項目實施成本管理的最終目標(biāo)，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，通常情況下，需要具備扎實的管理基礎(chǔ)，以及全體員工的共同努力，同時建立激勵機制對各部門和責(zé)任人進行考核，這也是十分必要的。對于工程項目部，公司需要設(shè)定總的控制目標(biāo)，依次類推，工程項目部將分項目標(biāo)落實到檢修分場與班組，并且明確責(zé)任人和相應(yīng)的獎罰辦法，然后結(jié)合工程項目的實際情況，按照時間段、工程節(jié)點等對責(zé)任人進行考核，進而在一定程度上確保工程項目成本管理取得實效，同時激發(fā)相關(guān)人員的積極性。

綜上所述，工程項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，只有依靠體制和機制，才能取得成效，才能在激烈的市場競爭中，抓住機遇，鞏固和強化自身的競爭優(yōu)勢，進一步獲取更多的利潤。

參考文獻：

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[2]龔維麗.工程造價的確定于造價與控制[M].第二版.北京：中國計劃出版社，2001.

[3]韓佑，王亞星，葉以文.電力建設(shè)造價工程師手冊[M].中國水利出版社，2001（9）.

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關(guān)鍵詞：項目管理承包; 監(jiān)理; 策劃; 組織

Abstract: this article with a large real estate developers headquarters office base for example, analyzed the present situation of the management of real estate development project, this paper expounds the supervision company owner in project management and project supervision of the integration concept, orientation, operation mode and characteristics, the main work content and organization mode of supervision company to change the project management company to provide reference for the version.

Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization

中圖分類號：TU733 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

1大型房地產(chǎn)項目開發(fā)的項目管理現(xiàn)狀

建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。而項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計過程、施工階段、動用前準備階段和保修期。根據(jù)目前國內(nèi)市場普遍的項目運作情況看，項目全過程的管理有以下特點：

1.1項目的不同階段分別由不同的咨詢管理機構(gòu)提供專業(yè)的服務(wù)。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場分析和項目可研，設(shè)計階段主要由設(shè)計院完成方案到施工圖設(shè)計，而施工階段主要是監(jiān)理單位實施建設(shè)過程的控制等。各單位在提供專業(yè)服務(wù)的同時，受專業(yè)背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領(lǐng)會業(yè)主的戰(zhàn)略決策，全過程全方位地進行系統(tǒng)性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發(fā)，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業(yè)主整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。項目在開發(fā)過程中市場定位不明，工程策劃不當(dāng)，工期延誤，質(zhì)量和投資失控的現(xiàn)象時有發(fā)生。

1.2業(yè)主的項目開發(fā)存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運作模式是業(yè)主單位有龐大的項目運營和管理團隊，按照專業(yè)化分工全過程全方位管理。這種方式對業(yè)主來說，管理跨度大，管理鏈條節(jié)點多，對管理資源配置和管理人員的素質(zhì)要求高。同時，可能因出現(xiàn)內(nèi)部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內(nèi)耗，“都管都不管”，將影響全局的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)；另一種運作模式是業(yè)主專注于自己的核心業(yè)務(wù)和擅長的領(lǐng)域，如資本運作、市場營銷等，將產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)和項目建設(shè)管理委托專業(yè)化顧問管理團隊實現(xiàn)。這種方式能夠發(fā)揮社會化分工的各自優(yōu)勢，強調(diào)資源整合，但業(yè)主與顧問公司的協(xié)調(diào)關(guān)系和授權(quán)非常重要，不然容易造成“形同虛設(shè)”。

結(jié)合目前大型房地產(chǎn)開發(fā)商開發(fā)項目的情況，大規(guī)模的開發(fā)建設(shè)對項目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項目建設(shè)監(jiān)理和項目代建管理都存在一定的局限，為適應(yīng)新形勢下如何提升房地產(chǎn)開發(fā)商的品牌和產(chǎn)品競爭力，建議可借鑒國內(nèi)外大型工程采用的項目管理承包模式。其基本思路是：由監(jiān)理公司組建成立項目管理部，作為房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理單位，發(fā)揮監(jiān)理公司在技術(shù)人才和專業(yè)管理資源整合的優(yōu)勢，代表房地產(chǎn)開發(fā)商的整體利益對項目實施階段進行的全過程項目管理服務(wù)。對內(nèi)將原項目施工階段的監(jiān)理服務(wù)延伸，從項目實施的準備階段介入，協(xié)助業(yè)主參與前期的戰(zhàn)略目標(biāo)實施策劃，提供前期的設(shè)計協(xié)調(diào)、報建服務(wù)，并在施工階段行使現(xiàn)場業(yè)主代表和監(jiān)理的職能，對項目的投資、進度、質(zhì)量和安全文明施工進行控制，協(xié)調(diào)項目參建單位的利益和關(guān)系，實現(xiàn)項目開發(fā)建設(shè)的“多快好省”。如果由監(jiān)理公司采用項目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產(chǎn)開發(fā)商將重心轉(zhuǎn)移至項目的市場定位策劃和營銷管理、產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計、資本運作和項目運營管理等核心業(yè)務(wù)上，并使得內(nèi)部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。

下面就以項目為例，結(jié)合項目管理承包模式，具體談?wù)勥\作方式。

2項目的概況與特點

某大型房地產(chǎn)商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區(qū)，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓(xùn)中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產(chǎn)品展示與體驗中心1座（2層） 。項目已于2011年5月開工，計劃于2013年10月交付使用。

項目系房地產(chǎn)企業(yè)自身辦公基地與培訓(xùn)中心，辦公樓有1座申報綠色三星級建筑，其他2座用于商業(yè)開發(fā)，培訓(xùn)中心兼酒店性質(zhì)，可用于商務(wù)接待。

3項目管理承包的概念、定位、運作模式及特點

3.1項目管理承包概念

項目管理承包是指具有相應(yīng)的資質(zhì)的項目管理單位，利用自己的專業(yè)化的管理經(jīng)驗和專門人才，接受業(yè)主的委托，作為業(yè)主的代表，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)；與監(jiān)理的最大區(qū)別在于：監(jiān)理單位只承擔(dān)施工階段的監(jiān)理規(guī)范和合同約定的運作管理責(zé)任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關(guān)系，不參與業(yè)主決策且不負責(zé)工地范圍以外的外部協(xié)調(diào)工作，對項目的整體影響力有限。而項目管理承包單位從項目實施的準備階段就介入項目管理，除完成監(jiān)理應(yīng)盡的責(zé)任外，還履行部分業(yè)主代表的職能，減少了現(xiàn)場監(jiān)理機構(gòu)和業(yè)主代表的沖突和矛盾，并協(xié)助業(yè)主在項目前期策劃、可研以及設(shè)計、采購、施工和試運行等整個過程履行控制、管理和協(xié)調(diào)的職責(zé)。由于項目管理承包是全過程和多方位的，對項目建設(shè)的影響力有明顯的貢獻，可以實現(xiàn)管理資源的利用最大化。

3.2項目管理承包的定位

項目管理承包單位是代表業(yè)主方的利益，在業(yè)主授權(quán)下負責(zé)組織項目的實施，維護業(yè)主的利益，貫徹決策意圖，實現(xiàn)項目管理的總目標(biāo)，即：通過合理的組織、科學(xué)的方法和有效的手段，使項目總投資目標(biāo)、總進度目標(biāo)和總體質(zhì)量目標(biāo)盡可能地實現(xiàn)。

3.3項目管理承包的基本運作模式

業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托項目管理承包單位進行工程項目管理。在這種模式中，項目管理承包單位不直接與工程相關(guān)單位發(fā)生合同關(guān)系，沒有工程合同的確立的決策權(quán)，這可以保證在項目實施過程不與參與方直接產(chǎn)生利益關(guān)系，便于管理效力得到保證，并直接對集團決策層負責(zé)。另一方面，由于可參與工程合同文件的評審和招標(biāo)過程的實施管理，能從工程項目的實際需要，提供專業(yè)意見，以盡可能規(guī)避前期合同管理風(fēng)險，并作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目的質(zhì)量安全、進度、費用、合同等方面進行管理和控制。

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1.我國施工管理工作的概況和發(fā)展趨勢

建筑工程項目生產(chǎn)管理的實踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個主要的分支學(xué)科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進行項目工程管理體制改革的應(yīng)用試點。在中國實施項目管理完善和發(fā)展的過程中，質(zhì)量管理的項目越來越受到關(guān)注。目前大多數(shù)施工企業(yè)的主管業(yè)務(wù)是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業(yè)利潤中心，項目質(zhì)量管理是設(shè)置窗口的建筑業(yè)企業(yè)聲譽，也是建筑施工企業(yè)管理的精髓。建立并應(yīng)用于項目是實現(xiàn)一個完整的質(zhì)量管理標(biāo)準體系最基本的要求。

大多數(shù)施工企業(yè)90年代在我國引進了ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準體系，結(jié)合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，并先后通過ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準體系認證，企業(yè)進入科學(xué)管理的方式。但是我們也應(yīng)看到，由于建筑市場的激烈競爭和相關(guān)法律的不斷完善，提高質(zhì)量管理體系和有效的操作，還需要一個持續(xù)改進的過程。

2.建筑工程施工進度管理的現(xiàn)實意義

2.1 保障工程項目如期竣工

建筑工程施工進度管理的重要目標(biāo)是保障工程項目如期竣工，通過準確計算工程量，詳細、科學(xué)分析建筑工程的資金和規(guī)模，采取有效管理措施，實施施工進度管理，確保建筑工程順利施工建設(shè)。

2.2 提高經(jīng)濟效益

建筑工程施工進度管理是一項十分復(fù)雜而重要的工作，不僅關(guān)系著建筑建設(shè)企業(yè)的投資效益，還關(guān)系著建筑工程施工單位的經(jīng)濟效益，通過加強建筑工程施工進度管理，對于提高經(jīng)濟效益有著重要的作用。

2.3 控制投資成本

建筑工程施工進度和項目投資、施工質(zhì)量之間有著密切的關(guān)系，一方面，在建筑工程施工過程中加強施工進度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進度在一定程度上會影響工程項目的施工質(zhì)量，一旦施工質(zhì)量不達標(biāo)，需要進行返工或者維修，導(dǎo)致成本增加和工期延長。

3.土木工程項目施工進度管理的現(xiàn)狀與改進建議

3.1 現(xiàn)狀

就工程建設(shè)而言，如果延誤了工期，必然會增加施工的成本。因此，施工進度影響著施工單位的經(jīng)濟效益的高低，并且起到關(guān)鍵性的作用。在這種情形之下，施工進度的控制就成為了降低工程造價的關(guān)鍵，同時也變成了工程管理很重要的一個環(huán)節(jié)。但在實際情況中，控制施工進度的效果往往是很不理想的，結(jié)合實際情況而言，通常是以下幾種原因?qū)е逻@種情況的發(fā)生。

1）人為原因。土木工程無論是規(guī)劃、設(shè)計或是施工，都需要人對其進行具體的實施。因此，影響施工進度的最主要因素之一就是人。土木工程建設(shè)中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設(shè)中產(chǎn)生意見上的分歧，如果無法在第一時間達成一致，那么就會很容易的影響施工的正常進行，進而延誤工程進度。

2）條件原因。土木工程的施工周期一般來說都比較長，并且在施工活動中往往會受到工程當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)環(huán)境和水文條件的限制。

3）資金原因。對于一項工程來講，施工活動的順利進行需要以充足的資金作為保障，但是現(xiàn)實中卻經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)付款不足或者不按時到位等情況，導(dǎo)致工程建設(shè)中資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，延誤工程進度。

4）管理原因。管理活動中需要工作人員積極發(fā)揮主觀能動性，依據(jù)工程施工實際情況調(diào)整管理策略。所以，僅有管理機構(gòu)并不意味著管理活動就一定有效，要想實現(xiàn)工程進度的有效控制，除了要成立管理機構(gòu)之外，還要采取措施調(diào)動管理者的積極性，使管理機構(gòu)能夠真正發(fā)揮出作用。但現(xiàn)實中，這一點卻往往被忽視，管理機構(gòu)發(fā)揮的作用相當(dāng)有限。

3.2 改進建議

對于上述問題，在管理活動中應(yīng)注意盡量避免或者降低其負面影響。一般來講，控制施工進度可通過優(yōu)化工期的方式實現(xiàn)。

具體實施中，可以下述幾點為切入點：

1）完善進度計劃。在施工正式開始前，應(yīng)注意立足工程實際，結(jié)合具體環(huán)境、條件、設(shè)計方案、預(yù)算時間，優(yōu)化施工工藝與方法，對設(shè)備、人工、時間做好合理安排。進度計劃應(yīng)綜合考慮多項因素，具有一定的預(yù)防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現(xiàn)幾率。

2）嚴格執(zhí)行進度計劃。在進度計劃制定之后，應(yīng)通過強化監(jiān)管等方式，確保計劃的落實。具體執(zhí)行中，以優(yōu)化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設(shè)備的合理調(diào)配，對施工風(fēng)險以及可能會出現(xiàn)的問題做好預(yù)防、制定應(yīng)急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。

3）做好現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理的重點任務(wù)是對施工活動進行協(xié)調(diào)，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實施中，應(yīng)對施工管理中不同人員的職責(zé)進行明確分工，以增強現(xiàn)場人員的責(zé)任感。另外，現(xiàn)場管理還應(yīng)做好相應(yīng)的監(jiān)督工作；協(xié)調(diào)好工程各方的利益。

4）改進管理方法。目前，施工進度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線圖法等，施工過程中可結(jié)合實際選擇適用的方法。

4.土木工程項目施工質(zhì)量管理中的普遍問題及應(yīng)對策略

4.1 問題

土木工程項目施工質(zhì)量管理中普遍存在的問題包括：

1）安全隱患多。在實際施工中，質(zhì)量管理會遺漏一些細節(jié)，導(dǎo)致工程施工中存在較高的風(fēng)險，因此造成安全隱患比較多。

2）工程整體質(zhì)量不高。由于土木工程施工工序較為復(fù)雜，所以威脅施工質(zhì)量的因素比較多，比如鋼筋長度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細致、要求不嚴格，極易導(dǎo)致工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。

3）人員與制度問題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴謹?shù)墓ぷ髦贫?，?dǎo)致管理工作的開展缺乏有力依據(jù)，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質(zhì)量管理工作的實施者，很多管理人員本身的綜合素質(zhì)并不高，不僅專業(yè)基礎(chǔ)不扎實，實踐經(jīng)驗也比較缺乏，工作效率低。

4.2 應(yīng)對策略

對于土木工程施工質(zhì)量管理存在的上述問題，這里建議采取下述對策：

1）強化安全管理?，F(xiàn)場管理中應(yīng)注意做好技術(shù)交底和安全檢查，實行責(zé)任制，降低施工過程中的安全風(fēng)險。

2）提升工程人員的綜合素質(zhì)。為了保證施工作業(yè)有序進行，在具體的管理工作中就要重視樹立質(zhì)量意識，強調(diào)工程質(zhì)量的重要性，確保施工人員按照工程要求開展施工作業(yè)。同時，還要對工程人員進行技術(shù)培訓(xùn)和安全教育，做好宣傳工作，提升其質(zhì)量意識。

3）實行全過程管理。為了保證施工質(zhì)量，土木工程建設(shè)中可采取成立視察隊的方式，對施工過程進行管控和協(xié)調(diào)。另外，質(zhì)量控制也要轉(zhuǎn)變思想，加強對事中控制及事前控制的重視，推行以預(yù)防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設(shè)的全過程始終處于控制之中。

5.結(jié)語

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G310渭南城區(qū)過境一級公路，全長21.641公里，按一級公路標(biāo)準設(shè)計，設(shè)計車速為60km/h,路基寬度為24m。路線主要穿越渭南市區(qū)東西方向，雖為國道，但實際也起到了一條城市道路的作用。全線主要工程數(shù)量為：大橋217.5延米/座，互通式立交2處，分離式立交4處，平面交叉19處，通道3處，概算投資3.644億元。

該項目的特點：一是沿線經(jīng)過村莊較多，拆遷任務(wù)重；二是項目臨近渭河，地質(zhì)情況復(fù)雜，地下水位高。項目建設(shè)的難點為：屬于渭南地區(qū)自己建設(shè)的第一條一級公路，尚無任何經(jīng)驗可借鑒。

參加該項目建設(shè)的四個路基施工單位、二個路面施工單位、一個橋梁施工單位均通過公開招標(biāo)選擇。監(jiān)理工作由商洛正大監(jiān)理有限責(zé)任公司和陜西興通監(jiān)理咨詢公司負責(zé)。項目管理工作由渭南市交通運輸局下設(shè)的G310渭南城區(qū)過境一級公路指揮部負責(zé)。

該項目于2009年2月10日開工，路基工程于2010年6月5日實現(xiàn)貫通，路面主線于2010年10月1日實現(xiàn)貫通。

2、項目管理的做法

1）超前思考，統(tǒng)籌安排，使項目總體計劃及階段目標(biāo)控制合理、緊湊

結(jié)合當(dāng)?shù)厥┕さ奶攸c，指揮部的各項工作均超前計劃，超前考慮，各項工作始終體現(xiàn)超前意識。正因如此，路基工程提前實現(xiàn)貫通，經(jīng)過一個冬天的自然沉陷，有利于保證路基的總體質(zhì)量；路面施工單位提前做好各種原材料的備料，施工技術(shù)裝備及設(shè)備的安裝調(diào)試，為按期完成任務(wù)贏得了時間；路基一成形及開始安排綠化施工工作，確保了綠化效果的實現(xiàn)。

2）高起點、高標(biāo)準、嚴要求

（1）項目建設(shè)伊始，指揮部召開了全體參建人員以廣泛而深入的質(zhì)量意識教育為目的的總動員大會，明確了項目建設(shè)的目標(biāo)和要求。

（2）指揮部組織監(jiān)理、各施工單位的主要負責(zé)人，實地參觀了省內(nèi)近年來建成的樣本工程項目，增強了感性認識。

（3）在編制專用技術(shù)規(guī)范時，適當(dāng)提高個別質(zhì)量控制指標(biāo)、標(biāo)準，如路基的壓實度、寬度、路面的平整度等。

（4）建立工程質(zhì)量責(zé)任臺賬，明確質(zhì)量責(zé)任人。

（5）加強監(jiān)理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，嚴把監(jiān)理進場關(guān)。

（6）項目管理始終突出一個“嚴”字，把握一個“細”字，在工程施工過程中質(zhì)量控制要求點點合格，質(zhì)量上敢于動“真”的，下硬茬。寧做“惡”人，不做“罪”人。先后報廢不合格大梁1片，清理不合格石料1000m3，調(diào)整土方施工隊伍2個，清除監(jiān)理人員2名。

3）采取工程措施，強化管理手段，確保工程質(zhì)量，加快工程進度

路基施工主要抓施工工藝；橋涵施工主要抓拌合設(shè)備和預(yù)制場，突出外美內(nèi)實；路面施工主要抓實驗檢測和設(shè)備配套，并以解決半剛性路面反射裂縫為主；工程管理，突出重獎重罰，采取召開現(xiàn)場會議，樹立樣本，抓典型，路面工程取消標(biāo)段劃分等管理措施，保證工程質(zhì)量，加快工程進度。

4）積極優(yōu)化設(shè)計，降低工程成本

緊密結(jié)合地形、地貌對照設(shè)計圖紙進行認真細致的全面復(fù)核，特別是對結(jié)構(gòu)物設(shè)置的合理性進行了復(fù)查，先后取消或調(diào)整無使用功能的結(jié)構(gòu)物6道。為國家節(jié)約資金200余萬元。

5）建立工程臺賬，嚴格計量支付，嚴控變更設(shè)計，做好投資控制

工程伊始，指揮部組織有關(guān)方面結(jié)合設(shè)計文件對工程量特別是對土方數(shù)量進行了認真的復(fù)測實量，該封口的文件予以封口批復(fù)，建立工程量臺賬，在項目實施中，嚴格按臺賬控制計量支付，嚴格控制變更設(shè)計，做好投資控制。

6）建立月檢查評比制度，促進工程建設(shè)順利進行

在項目建設(shè)中，堅持每月由指揮部牽頭，兩個總監(jiān)辦參加組成檢查小組，分內(nèi)業(yè)、外業(yè)、安全生產(chǎn)、履約能力、文明施工等，堅持用數(shù)據(jù)說話，并將檢查結(jié)果以文件的形式下發(fā)各施工單位，對排名靠后的進行經(jīng)濟處罰，有力的促進了施工進度，確保了工程質(zhì)量。

7）積極開展勞動競賽，掀起比、學(xué)、趕、幫的大熱潮

根據(jù)省交通運輸廳、公路局的安排，認真開展勞動競賽和爭創(chuàng)文明工地活動。指揮部、總監(jiān)辦分別派員蹲點各施工合同段進行檢查、督促、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)工作，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，將工程質(zhì)量隱患消滅于萌芽狀態(tài)。全線掀起比、學(xué)、趕、幫的大干熱潮。

8）尊重地方政府、依靠地方政府搞好征地拆遷和施工環(huán)境保障

G310渭南過境段之所以能夠順利進行，是與地方政府的大力支持和配合分不開的。臨渭區(qū)人民政府和高新區(qū)管委會先后就征遷及施工環(huán)境保證專門行文10余次，召開專題會議15次，有力的保證了該公路的建設(shè)。作為指揮部，也定期或不定期的向地方政府征遷辦匯報項目建設(shè)進展情況和存在問題，都得到了相關(guān)政府的支持。

9）安全生產(chǎn)管理警鐘長鳴，措施到位

全線各參建單位時刻繃緊安全生產(chǎn)這根弦，從宣傳到安全設(shè)施、人員配備扎扎實實抓到位。指揮部在全線開展了比安全生產(chǎn)、比文明施工，比企業(yè)形象的文明工地創(chuàng)建活動，并將此列為“創(chuàng)優(yōu)爭先”勞動競賽的重要內(nèi)容之一。全線為此還專門設(shè)立檢查組，落實安全生產(chǎn)措施，明確各項工程的安全生產(chǎn)直接責(zé)任人和第一責(zé)任人，將安全管理責(zé)任以文件形式明確，逐級強化安全措施。由于認識到位，措施得力，因而全線未出現(xiàn)一起重大傷亡事故。

3、幾點體會和建議

（1）嚴把設(shè)計審查審批關(guān)，特別要注重設(shè)計現(xiàn)場審核，提高設(shè)計水平；嚴把招標(biāo)資格預(yù)審關(guān)，注重施工業(yè)績、能力的考察，這是搞好項目管理的基礎(chǔ)。

（2）選擇合理的開工時間及工期，有利于宏觀控制管理。開工時間的選取相當(dāng)關(guān)鍵，它直接影響工程施工質(zhì)量、進度和投資控制。

（3）合理的標(biāo)段劃分是關(guān)鍵。標(biāo)段劃分宜大不宜小。標(biāo)段劃分的大，能引起施工單位的重視，有利于加大施工單位的投入，有利于工程管理、也有利于保證工程質(zhì)量。

（4）采用初步設(shè)計招標(biāo)宜慎重。由于初步設(shè)計的深度不夠，與施工圖的設(shè)計有一定的距離，加之編制招標(biāo)文件時，受初步設(shè)計局限，考慮問題不周，這給項目的實施管理帶來一系列問題，如工程量出入超過一定量，按照合同要考慮調(diào)價，新增的項目要議價，原有的項目可能細部發(fā)生的較大的變化，引起調(diào)價等，給項目管理和設(shè)計代表帶來許多問題，同時對投資控制也有一定的風(fēng)險。

（5）合理的中標(biāo)價有利于保證工程質(zhì)量。作為施工企業(yè)永遠追求的是效益，中標(biāo)價應(yīng)在正常情況下保證企業(yè)的利潤，當(dāng)然由于施工企業(yè)管理不當(dāng)?shù)茸陨碓蛞鸬奶潛p除外。低價中標(biāo)，如果企業(yè)的素質(zhì)不高，施工單位就偷工減料，粗制濫造，存在質(zhì)量隱患。

（6）必須堅持嚴格管理，嚴格要求、嚴格制度、嚴格標(biāo)準，這是實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)的重要手段。

（7）加強以技術(shù)為指導(dǎo)，服務(wù)為核心的項目管理力度、以及果斷的解決生產(chǎn)實際中遇到的技術(shù)問題，做好宏觀控制工作。該項目在宏觀技術(shù)管理上，注重實事求是，解決實際問題，收到了良好的效果。

（8）項目實施中積極優(yōu)化設(shè)計，這是降低工程成本的根本。

（9）以增強監(jiān)理的工作責(zé)任心，加強職業(yè)道德教育和業(yè)務(wù)水平提高為核心的監(jiān)理隊伍建設(shè)，是保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵。

（10）積極依靠地方政府是搞好征遷和施工環(huán)境保障的重要途徑。

（11）參與工程項目管理的技術(shù)人員應(yīng)提前介入工程項目，包括項目前期工作的設(shè)計審查、招標(biāo)文件的編制、項目招投標(biāo)工作。實施項目管理的人員提前介入，能夠吃透項目的實際情況，明確項目建設(shè)的特點，同時參與招標(biāo)文件的編制，項目管理人員能夠通盤考慮問題，將編制招標(biāo)文件和實施項目管理有針對性的緊緊結(jié)合在一起，有利于項目建設(shè)管理。

篇8

【關(guān)鍵詞】建筑工程項目；成本管理

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學(xué)管理的工作。當(dāng)前，隨著建筑施工企業(yè)的日益增多和不斷壯大，建設(shè)市場投標(biāo)競爭越來越激烈，施工企業(yè)要想最大限度的獲取利潤，則須在成本控制與管理上下功夫，加強施工成本控制，健全成本管理責(zé)任制。在此，本文就建筑工程項目的成本管理進行探討，以供參考。

1 工程項目成本管理存在的問題

1.1 成本管理意識不強

在許多工程項目成本的管理過程中，還存在著公司和項目部職能不清，責(zé)任不明確的現(xiàn)象。且目前大多數(shù)工程項目在實際運作中仍是先干后算或邊干邊算，工程項目有預(yù)算無核算、無項目經(jīng)濟分析、無節(jié)超建議和措施等，加上很多項目管理人員自身缺乏成本管理意識，致使項目成本超支。

1.2 成本核算留于形式。指導(dǎo)意義不大

一般來說，每個項目都配有預(yù)結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，并未在施工過程中將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。

1.3 材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。但目前很多工程項目在材料管理上仍存在著很大的問題，如：無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度；機械設(shè)備過度磨損；小型機械借出有手續(xù)，返還無驗收；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符等，這些都是造成成本失控的主要原因。

1.4 人員素質(zhì)不高

目前，在工程項目的管理中大量缺乏具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才。在工程管理中，具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，其成本管理能力、文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而具有相當(dāng)理論知識水平的人才，其實踐經(jīng)驗又缺乏，這就致使在管理過程中難以真正做到成本控制和管理。

1.5 目前，大多數(shù)工程項目部沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，只是將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有將成本管理的相應(yīng)責(zé)任、權(quán)力及利益分配到項目中各業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員中去，導(dǎo)致在成本管理中沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，這就很不利于工程項目的成本管理。

2 加強成本控制管理的措施

2.1 必須強化工程項目成本管理理念

建筑施工企業(yè)要實行項目管理，要做好成本控制，那么項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員均強化自身的經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責(zé)。因此，要搞好施工項目成本管理，須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，強化其成本意識，使其認識到加強項目成本管理對工程效益的重大影響。只有強化工程項目管理人員的成本管理意識，才能使成本管理工作真正得以有效貫徹和實施。

2.2 抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃、施工任務(wù)單、所需機械臺班等，然后結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯ぁ⒉牧?、機械的市場價，測算出工程總實際成本。當(dāng)工程各項成本測算出來后，即可簽訂承包合同。在承包合同中，應(yīng)詳實約定項目成本、成本降低率、質(zhì)量、進度、安全、文明施工等，應(yīng)明確承包雙方的責(zé)、權(quán)、利，以確保施工項目順利完成。

2.3 加強材料管理，嚴控原材料成本

施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的65%～75%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠包括材料的采購、價格和用量的控制，即：

2.3.1 材料采購的控制應(yīng)考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。不同類型材料采用不同的采購原則、領(lǐng)料制度。

2.3.2 材料價格的控制包括：①施工企業(yè)應(yīng)通過市場調(diào)研或者通過咨詢機構(gòu)，了解材料的市場價格，比較多家材料供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，選擇物美價廉的材料，同時也應(yīng)適時掌握周邊商家的材料、設(shè)備價格情況。從而能較好的控制材料、設(shè)備的質(zhì)量和價格，降低工程造價；②要合理地組織運輸，按照就近原則，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經(jīng)濟批量。

2.3.3 材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，施工人員只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，同時根據(jù)施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認后合理確定應(yīng)發(fā)材料數(shù)量，使材料得到更合理有效的利用；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料用量的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③加強現(xiàn)場管理，合理堆放現(xiàn)場材料，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。

2.4 合理控制機械費

機械使用費約占建筑產(chǎn)品成本的5%～8%。在施工階段，對機械費的控制則是盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。一是要根據(jù)工程的需要，科學(xué)、合理地調(diào)配機械，提高機械設(shè)備的利用率和完好率；二是要合理化地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；三是要加強現(xiàn)場機械的維修、保養(yǎng)工作，力求提高機械設(shè)備的利用率和完好率，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費；四是加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

2.5 改進加強成本核算力度，提高成本核算員素質(zhì)和增強其責(zé)任感

成本管理是項目實施中的一個過程控制，但成本核算是每個過程中的一個重要節(jié)點。因此，要做好成本管理，則要加強成本核算力度。一是項目管理人員應(yīng)自覺認真學(xué)習(xí)和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度；二是要加強對成本核算員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，全面提高其技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，同時企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)的約束機制和激勵機制，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，充分發(fā)揮他們的工作能力；三是應(yīng)強化項目實施過程中的檢查考核，強化公司對項目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康。

2.6 建立系統(tǒng)的成本分析體系

成本分析是下一個循環(huán)周期科學(xué)預(yù)測的開始，其是根據(jù)成本計劃對施工過程中實際消耗進行技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)對比，檢查計劃的完成情況，分析差異產(chǎn)生的原因，進一步改進施工方法的必要管理手段。一是要進行成本的綜合分析，對企業(yè)項目整個成本計劃執(zhí)行情況進行總評價，對實際成本與預(yù)算成本進行比較，分析其所存在的差異，從而以期能降低成本；二是要進行成本的過程分析，以分部分項目工程成本為分析對象，同時并按月或按進度進行成本分析，以及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，以便控制項目成本。

3 結(jié)束語

綜上所述，工程項目成本管理是工程項目管理中的重要環(huán)節(jié)，是工程項目經(jīng)濟效益的源泉。施工企業(yè)要想實現(xiàn)自身的發(fā)展，則應(yīng)搞好項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，提升企業(yè)整體競爭力。

參考文獻：

[1]劉一新.淺談建筑工程項目成本管理[J].重慶建筑，2010，9（10）.

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關(guān)鍵詞:工程管理;管理規(guī)劃;成本管理;現(xiàn)場管理;質(zhì)量管理

中圖分類號:TU191+.2文獻標(biāo)識碼:B文章編號:1009-9166(2010)017(C)-0144-02

引言:工程項目管理作為一門應(yīng)用科學(xué),其理論研究也逐漸得到了各方面的重視,并在實踐中不斷地發(fā)展。本文針對建筑工程施工項目管理,質(zhì)量控制等方面的管理方法,提出了施工項目管理規(guī)劃應(yīng)做的工作,分析施工項目總結(jié)的依據(jù)內(nèi)容,論述了施工現(xiàn)場進度、材料、安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制等方面的管理方法,以提高施工項目的管理水平。

一、項目管理的內(nèi)容及特點

在建筑施工企業(yè),管理是指建設(shè)項目的施工組織與管理。從理論上講,建設(shè)項目的施工組織與管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,既涉及生產(chǎn)力的組織,也涉及生產(chǎn)關(guān)系的協(xié)調(diào)與發(fā)展;既涉及具體施工技術(shù)問題,也涉及經(jīng)濟發(fā)展與管理的問題。它包括技術(shù)管理、安全管理、質(zhì)量管理、物資管理、機械設(shè)備管理、勞務(wù)管理、施工計劃管理、成本管理等專項管理以及施工現(xiàn)場管理。

施工現(xiàn)場項目管理就是運用科學(xué)的思想、組織、方法和手段,對施工現(xiàn)場的人、設(shè)備、材料、工藝、資金等生產(chǎn)要素,進行有計劃地組織、控制、協(xié)調(diào)、激勵,來保證預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。施工現(xiàn)場管理是施工企業(yè)管理的基層環(huán)節(jié),也是重要環(huán)節(jié),企業(yè)管理的很多問題都要在現(xiàn)場得到反映,各項專業(yè)管理工作也要在現(xiàn)場貫徹落實。

二、施工項目成本管理

施工項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣形式。隨著施工項目管理在廣大建筑施工企業(yè)中逐步推廣普及,項目成本管理的重要性也日益為人們所認識,可以說,項目成本管理正在成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標(biāo)志和不可缺少的內(nèi)容。施工項目成本管理在施工項目管理中的地位越來越重要,項目成本管理體現(xiàn)施工項目管理的本質(zhì)特征,成本管理應(yīng)體現(xiàn)在施工項目管理的全過程中,施工項目管理的一切活動實際也是成本活動。施工項目成本管理既是施工項目管理的起點,也是施工項目管理的終點。施工項目成本管理反映施工項目管理的核心內(nèi)容。一個建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的,就在于追求同行業(yè)平均成本水平,取得最大的成本差異,施工項目成本管理在施工項目管理中的重要地位是不可替代的。施工項目成本管理提供衡量施工項目管理績效的客觀標(biāo)尺。施工項目管理成為建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的重心所在。建筑施工企業(yè)必然要對所屬施工項目實施有效的監(jiān)控,尤其要對其管理的績效進行評價,以保證企業(yè)的利益,提高企業(yè)的管理素質(zhì)和社會聲譽。

三、施工項目管理規(guī)劃

施工項目是一個系統(tǒng),由整體系統(tǒng)和大小子系統(tǒng)構(gòu)成。因此,施工項目管理也是一個系統(tǒng)。在進行管理時必須首先界定其工程系統(tǒng),再針對工程系統(tǒng)確定施工項目管理目標(biāo),從而實施項目管理。施工項目管理中必須應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法,大力提高管理水平?，F(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用就是應(yīng)當(dāng)在施工組織設(shè)計的全過程中,應(yīng)用目標(biāo)管理方法、系統(tǒng)工作方法、技術(shù)經(jīng)濟分析方法、預(yù)測方法、決策方法等。施工項目管理規(guī)劃的實施期間應(yīng)做好以下幾項工作:

(1)根據(jù)施工項目管理規(guī)劃建立施工項目組織,明確組織成員的職責(zé)分工,落實工作的責(zé)任,建立規(guī)章制度。

(2)由項目經(jīng)理主持,對規(guī)劃進行交底,使項目組織成員根據(jù)其責(zé)任分工,了解根據(jù)施工項目管理規(guī)劃自己的目標(biāo),為達到該目標(biāo)應(yīng)該如何執(zhí)行該規(guī)劃,尤其是怎樣執(zhí)行技術(shù)組織措施。

(3)由于施工項目管理規(guī)劃的生命周期是施工準備和施工的全過程,時間長,作用大,所以在實施過程中必須進行檢查,檢查的重點是:是否按施工項目管理規(guī)劃執(zhí)行?執(zhí)行施工項目管理規(guī)劃的效果如何?產(chǎn)生了哪些與規(guī)劃有關(guān)的問題?其原因何在?是否應(yīng)該調(diào)整規(guī)劃?調(diào)整后效果如何?要進行動態(tài)分析。

(4)在執(zhí)行過程中,應(yīng)做好記錄,記錄與規(guī)劃有關(guān)的重大事項,這項工作可與《施工日志》的記載結(jié)合起來。

(5)要在施工總結(jié)中,對施工項目管理規(guī)劃的執(zhí)行情況進行總結(jié),以便取得經(jīng)驗和教訓(xùn),施工項目管理規(guī)劃要作為檔案文件予以保存。

四、施工現(xiàn)場項目管理

(1)施工現(xiàn)場進度管理

施工進度管理在施工現(xiàn)場管理中占有重要地位。工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用,直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。進度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的,一般說來,進度快就要增加投資,但工期提前也會提高投資效益;進度快可能影響質(zhì)量,而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進度;但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng),工程管理就是要解決好三者的矛盾,既要進度快,又要投資省、質(zhì)量好。由于工程項目的施工特點,尤其是較大和復(fù)雜的施工項目、工期較長,影響進度因素較多。對于工程進度的影響因素,一般認為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等,但人的因素是最主要的干擾因素,比如說對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認識不清,過低的估計了項目的技術(shù)困難,沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題。又如對建設(shè)條件事先沒有搞清楚,對項目的交通、供水、供電問題及施工物資的供應(yīng)安排不清楚都會影響工程進度。再就是項目參加人員的工作失誤導(dǎo)致的問題,如設(shè)計人員工作拖拉,建設(shè)業(yè)主不能及時決策;總包施工單位對分包單位的選擇失誤;建委、質(zhì)檢站拖延了審批時間等。

(2)施工現(xiàn)場材料管理

在施工項目成本組成中,材料成本所占的比重達到60%―70%,顯然,控制好施工過程中的材料成本,提高企業(yè)材料管理部門及相關(guān)人員的管理水平,對于控制施工項目成本、實現(xiàn)項目利潤最大化、增強企業(yè)市場競爭力具有非常重要的意義。從建筑材料進入施工現(xiàn)場到施工結(jié)束清理現(xiàn)場為止的全過程所進行的材料管理,均為現(xiàn)場施工材料管理,其內(nèi)容包括:材料計劃管理、材料進場驗收、材料的儲存與保管、材料領(lǐng)發(fā)、監(jiān)督材料使用和材料的回收。首先應(yīng)加強材料的采購管理,對于材料的采購管理應(yīng)該區(qū)別對待。對于大宗材料的采購應(yīng)采用招投標(biāo)的形式,供貨商公開競爭,選擇價廉質(zhì)優(yōu)信譽好的廠家進貨;對采購材料的品種、數(shù)量、質(zhì)量等應(yīng)公開。其次是加強材料的驗收工作。在材料的驗收工作中,采購人員與驗收人員應(yīng)當(dāng)分開,防止采購人員與供貨單位勾結(jié),從中謀取私利。要嚴格實行兩級驗收,即材料管理部門與項目部兩級驗收,互相制約,保證材料驗收工作的順利進行。最后是加強材料的使用管理,在施工過程中要加強施工現(xiàn)場材料量的管理,各分項工程都要控制材料的使用。在物資消耗方面,特別是鋼材、木材、砂石料等應(yīng)嚴格按定額供應(yīng),實行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視,嚴格管理。

(3)施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理

施工現(xiàn)場是個動態(tài)的多工種立體作業(yè),生產(chǎn)設(shè)施的臨時性、作業(yè)環(huán)境的多變性、人機的流動性,形成了人、機、料的動態(tài)集中,導(dǎo)致安全隱患的大量存在?！栋踩a(chǎn)法》和《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》的頒布實施,給建筑施工提出了更加嚴格的要求,施工現(xiàn)場的安全管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。施工現(xiàn)場施工事故多發(fā)的作業(yè)現(xiàn)場,控制人的不安全行為和物的不安全狀態(tài),落實安全管理決策和目標(biāo),以消除一切事故,避免事故傷害,減少事故損失為管理目的,是施工現(xiàn)場安全管理的重點。安全管理措施是安全管理的方法與手段,管理的重點是對生產(chǎn)各因素狀態(tài)的約束與控制。根據(jù)施工生產(chǎn)的特點,要從安全教育、檢查、生產(chǎn)責(zé)任制與管理保證體系等方面展開。做好施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)應(yīng)該從以下方面著手:項目部要建立完善的安全組織機構(gòu);做好安全教育工作;做好施工現(xiàn)場安全檢查工作;做好施工現(xiàn)場的安全資料;做好施工現(xiàn)場的安全考核工作;做好施工現(xiàn)場的隱患整改工作。

(4)施工現(xiàn)場質(zhì)量控制管理

對于建筑施工企業(yè)來說,把質(zhì)量視為企業(yè)的生命,把質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的重中之重,一個優(yōu)質(zhì)的建設(shè)工程,是實施嚴格且先進的質(zhì)量管理的結(jié)果。做好質(zhì)量控制管理從以下幾個方面著手:做好質(zhì)量監(jiān)控工作。有事前監(jiān)控、事中監(jiān)控和分項完成的監(jiān)控。如對設(shè)計圖紙、原材料、半成品、成品等的監(jiān)控,應(yīng)在有關(guān)分項施工前進行,這樣能更好地實現(xiàn)事先控制。對于在施工中容易產(chǎn)生的質(zhì)量問題,則應(yīng)重點加強過程中的監(jiān)控,做到隨時發(fā)現(xiàn)隨時糾正,真正做到把質(zhì)量問題消滅在施工過程中。做好工程質(zhì)量檢查。一般采用現(xiàn)場生產(chǎn)工人自檢、互檢和專職檢查人員相結(jié)合的方式,其依據(jù)為國家或部門辦法的工程施工驗收及驗收規(guī)范、工程施工技術(shù)操作規(guī)范、工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準。施工工程現(xiàn)場的質(zhì)量管理工作是一個系統(tǒng)工程,涉及公司管理的各層次和施工現(xiàn)場的每一個操作工人,再加上建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、自然環(huán)境影響因素多等特點,決定了質(zhì)量管理的難度大。

五、施工項目管理總結(jié)分析

施工項目完工后,必須進行總結(jié)分析,從而對施工項目管理進行全面系統(tǒng)的技術(shù)評價和經(jīng)濟分析,以總結(jié)經(jīng)驗,吸取教訓(xùn),不斷提高施工單位的技術(shù)和管理水平。施工項目的分析有全面分析和單項分析。所謂全面分析是對施工項目實施的各個方面都做分析,從而綜合評價施工項目的效益和管理效果,包括效果指標(biāo)和消耗指標(biāo)。效果指標(biāo)包括:1、質(zhì)量評定等級;2、實際工期與工期縮短(拖期);3、利潤;4、產(chǎn)值利潤率;5、勞動生產(chǎn)率。消耗指標(biāo)包括:1、勞動消耗指標(biāo);2、材料消耗指標(biāo);3、機械消耗指標(biāo);4、成本指標(biāo)。施工項目單項分析是對某項及某幾項指標(biāo)進行解剖分析,從而找出項目管理好與壞的具體原因,提出應(yīng)該加強和改善的具體內(nèi)容,主要對質(zhì)量、工期和成本進行分析。在上述效益分析的基礎(chǔ)上可以做出恰當(dāng)?shù)氖┕ろ椖靠偨Y(jié)。施工項目總結(jié)的依據(jù)還有:施工組織設(shè)計、施工日志、施工圖、承包合同、施工預(yù)算等。施工項目總結(jié)包括:1、技術(shù)總結(jié):在施工中采用了哪些新工藝、新材料、新設(shè)備和新方法,采用了哪些技術(shù)措施,還可以通過總結(jié)制定“工法”。2、經(jīng)濟總結(jié):是從橫向與縱向兩個方面比較經(jīng)濟指標(biāo)的提高與下降情況,其中縱向指企業(yè)本身的歷史數(shù)據(jù);橫向指企業(yè)、同類項目的經(jīng)濟數(shù)據(jù)。

篇10

精益建設(shè)理念來源于精益生產(chǎn)，是上世紀70 年代日本企業(yè)提出的。其目的在于充分發(fā)揮人的作用，利用更科學(xué)的手段與技術(shù)提高資源配置效率，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。精益理念是一種新的管理模式，更加符合我國現(xiàn)代社會環(huán)保的要求，對于改變傳統(tǒng)的粗放式的建筑行業(yè)具有著重要的作用。目前在我國一二線等大城市中，精益建設(shè)已經(jīng)得到了普遍的認同，它能夠在節(jié)約資源的同時為人們提供高品質(zhì)的建筑項目。下面我們來具體了解下關(guān)于精益建設(shè)在建筑工程項目中的應(yīng)用情況。

1、精益建設(shè)的理念

精益建設(shè)目前在國際層面上還沒有一個具體的確切定義，只是在Construction IndustryInstitute 的一份研究報告中指出：精益建設(shè)是一個在項目執(zhí)行中滿足或超越所有顧客的需求，消除浪費，以價值流為中心追求完美的連續(xù)過程。目前國內(nèi)的很多學(xué)者認為精益建設(shè)就是一種基于生產(chǎn)的管理理論，其宗旨在項目建設(shè)過程中以價值流為中心，運用科學(xué)專業(yè)的技術(shù)與手段，實現(xiàn)顧客利益的最大化和浪費的最小化的一種建筑項目生產(chǎn)管理模式。

2、精益建設(shè)在建筑工程項目中的具體應(yīng)用

精益建設(shè)是當(dāng)前建筑工程項目管理中的一種先進方法，它能夠有效的改變傳統(tǒng)粗放式的建筑模式，減少不必要的浪費，提高建筑的質(zhì)量與效果，增強企業(yè)經(jīng)濟效益。從目前來看，精益建設(shè)理念在建筑工程項目管理中的應(yīng)用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

2.1 精益建設(shè)用于建筑工程項目設(shè)計

顧客的需求與滿意是建筑設(shè)計的主要任務(wù)，其價值意義最終也由顧客的滿意度來衡量。在傳統(tǒng)的設(shè)計中，往往為了滿足業(yè)主追求成本的最低化目標(biāo)，生產(chǎn)者就想方設(shè)法的尋找各種低價手段，這可能就會犧牲業(yè)主的一些滿意度為代價，但是最終業(yè)主的不滿意又會降低建筑的價值，這造成了一個矛盾的循環(huán)。在精益建設(shè)理念下，我們要改變這二者之間的錨段，在追求成本最低化的同時又滿足客戶的最大化需求，這就需要建筑設(shè)計師在設(shè)計的過程中更加注重“藝術(shù)”，將精益建設(shè)理念融入到設(shè)計階段，以為建筑施工提供更好的方案。

例如，某高檔家具展示廳建設(shè)，按照業(yè)主的要求，外立面需要使用進口的砂巖石，內(nèi)里面使用進口的壁紙，顯然進口材料的成本是非常高的，而且比起花崗巖來說，砂巖石更容易風(fēng)化。因此為了能夠降低建筑成本，設(shè)計師就提出使用國產(chǎn)的花崗巖和壁紙來替代，但是經(jīng)過討論后，業(yè)主為了達到奢華精美的目標(biāo)，不同意采用國產(chǎn)花崗巖，仍使用進口的砂巖石，但對于壁紙可以采用顏色、材料相近的國產(chǎn)產(chǎn)品。在這一要求和前提下設(shè)計師按照要求進行了設(shè)計，最終交付使用的時候家具展廳的業(yè)主對建筑設(shè)計的效果非常的滿意。

在這個設(shè)計的過程中就充分的利用了精益建設(shè)的理念，外立面的砂巖石是建筑的整體形象，砂巖石的應(yīng)用可以更好的體現(xiàn)家具品牌的價值和優(yōu)勢，提高家具品牌的檔次。內(nèi)里的壁紙是局部的設(shè)計，只要顏色、材料能與展示家具完美結(jié)合就能達到效果，因此采用了國產(chǎn)的壁紙。這種優(yōu)化成本的精益設(shè)計即達到了業(yè)主的需要，又為業(yè)主節(jié)省了成本，所以得到了業(yè)主的極大贊譽。這得出的結(jié)論是在整體的功能與效果滿足于業(yè)戶的最大化價值的基礎(chǔ)上，局部的設(shè)計可以根據(jù)最小化成本的目標(biāo)進行優(yōu)化，從而達到精益設(shè)計的目標(biāo)。

2.2 精益建設(shè)用于建筑工程項目施工

建筑施工是建筑項目中時間最長、投入最多的一個重要環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中突發(fā)事情較多，工程的連續(xù)性較差，因此相比較其工業(yè)生產(chǎn)來說，在建筑工程施工中最大化的實現(xiàn)資源的有效整合是一個非常困難的任務(wù)。將精益化建設(shè)用于施工過程中，就要達到成本投入的最小化，提高企業(yè)的施工效益，但是片面的追求成本最小化，可能會犧牲項目的進度與質(zhì)量，因此在施工過程中，要有效的解決成本與質(zhì)量等方面的矛盾，就需要借鑒“TFV”理論，將施工流程的各個環(huán)節(jié)進行整合，從而有效的實現(xiàn)進度、成本、質(zhì)量三大目標(biāo)的最大化平衡效益。從施工流程的特點看，達到這一目標(biāo)關(guān)鍵要做好以下三點：

一是作業(yè)流程標(biāo)準化，這是精益化施工的基礎(chǔ)。在當(dāng)前的建筑施工過程中，人們施工的依據(jù)主要還是老工人的經(jīng)驗，沒有形成一套標(biāo)準化的施工流程，這給工程施工帶來很大的隨意性，但是有一些施工程序又接近標(biāo)準化水平，比如吊裝、混凝土使用等等，因此為了能夠有效的提高建筑施工的精益化程度，我們需要對流程不標(biāo)準的那些過程進行優(yōu)化整合，使建筑施工的整個過程到達到標(biāo)準化要求。

二是動態(tài)的優(yōu)化作業(yè)流程，這是精益化施工的保障。建筑項目完全的工業(yè)化生產(chǎn)還處于一個探索的階段，因此在建筑現(xiàn)場，我們要以建筑施工現(xiàn)場的情況為依據(jù)，根據(jù)突發(fā)性的事故及時的優(yōu)化作業(yè)的流程，降低工程的損失，從而保證建筑施工的進度與質(zhì)量都能夠有效的實現(xiàn)。

三是做到科學(xué)物流管理，這是精益化施工的手段。“零庫存”的物流管理是精益建設(shè)理念中的重要內(nèi)容，在施工現(xiàn)場中，在有限的場地上可以不專門為材料的堆放設(shè)置倉庫，就可以減少現(xiàn)場上的管理人員，留出更多的場地組織物流交通，這樣從理論上可以降低工程成本，有效的提高施工的效率。

3、提高建筑工程項目精益建設(shè)理論應(yīng)用效率的建議

在建筑行業(yè)中的精益建造不同于工業(yè)生產(chǎn)行業(yè)的精益生產(chǎn)，我們要在掌握精益生產(chǎn)精髓的基礎(chǔ)上，結(jié)合建筑工程項目的特點，對整個工程項目的建造過程進行整合改造，使其成為一個功能性十分完善的項目系統(tǒng)?？偟膩碚f，有效提高建筑工程項目精益建設(shè)理念應(yīng)用的有效措施包括以下幾個方面：

（1）完善管理制度，提高建筑施工管理水平。隨著我國社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，基礎(chǔ)建筑行業(yè)的數(shù)量、從業(yè)人員人數(shù)也在急劇增長，但是由于增長速度過快，后續(xù)的管理理念跟不上增長的速度，因此目前我國建筑行業(yè)的整體管理水平相較于國際標(biāo)準來看還差有很大的距離。精益建設(shè)理念是當(dāng)前國際社會推崇的一種建筑管理模式，我們將其應(yīng)用到建筑行業(yè)中有利于督促建筑企業(yè)改變傳統(tǒng)的管理模式，注重提倡項目管理人員從管理工作的小問題著手，通過循序漸進的方式改變長時間來管理上存在的不足與問題，將一些建筑工程中沒有兼職價值的任務(wù)轉(zhuǎn)移出去，從而使得建筑企業(yè)獲得最大化的收益，推動我國建筑行業(yè)的施工水平向著國際化、標(biāo)準化方向發(fā)展。

（2）提高成本管理，節(jié)約建筑企業(yè)生產(chǎn)成本。相比較國際化的建筑生產(chǎn)成本而言，目前我國建筑行業(yè)的大部分企業(yè)在經(jīng)營管理過程中的應(yīng)用成本都是比較高的，在市場經(jīng)濟條件下，這種模式在競爭上沒有價格優(yōu)勢，會在一定的程度上增加企業(yè)的成本，造成企業(yè)效益縮小。將精益建設(shè)納入到建筑工程項目管理中，可以根據(jù)精益理念整合相關(guān)的制度、技術(shù)和信息，從而制定出最具有經(jīng)濟價值的人、財、物分配方案，使建筑企業(yè)獲得最大化的經(jīng)濟效益。另外，精益建設(shè)有利于促進我國傳統(tǒng)的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐步的轉(zhuǎn)向以價值流為基礎(chǔ)的組織機構(gòu)，從根本上上杜絕浪費問題的發(fā)生。

（3）加強人員培訓(xùn)，提高施工管理人員的素質(zhì)。施工管理人員素質(zhì)不高是當(dāng)前建筑行業(yè)遇到的重要瓶頸，要想有效的提高建筑施工管理工作人員的素質(zhì)需要企業(yè)的努力培養(yǎng)。精益建設(shè)提出企業(yè)內(nèi)部的各個部門、各項活動都要按照精益原則進行設(shè)立實施，對于企業(yè)內(nèi)部的人員也要按照精益原則不斷的轉(zhuǎn)變自己的工作理念和工作方式，以實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化作為自我工作的目標(biāo)，不斷的完善自我工作的方式，提高工作效率。同時為了能夠有效提高施工管理人員的工作能力，建筑工程施工單位要注重人才的培養(yǎng)，定期定時的對施工管理人員組織培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力與水平，從而保證其在建筑施工的過程中能夠真正的發(fā)揮作用。

（4）注重國際地位，提升建筑行業(yè)的國際競爭力。一直以來，我國建筑行業(yè)都以其低廉的勞動力成本優(yōu)勢參與國際市場的競爭，這種競爭模式在改革開放的初期確實占有很大的優(yōu)勢，但是隨著我國經(jīng)濟水平的提高，勞動力成本優(yōu)勢在不斷的削弱，在這種情況下，如何在國際建筑行業(yè)中占據(jù)一定地位就成為了一個問題。而精益管理模式的有效實施，使得建筑企業(yè)工程項目管理中創(chuàng)造的價值在不斷的提升，為企業(yè)帶來了更大的經(jīng)濟效益，同時精益建設(shè)的應(yīng)用，可以大大的提高建筑質(zhì)量和水平，有效的縮短工程的周期，減少施工人員的投入，降低施工安全事故發(fā)生幾率，大大的提升企業(yè)的市場應(yīng)變力，從而使其在國際市場競爭中占有更大的優(yōu)勢。