導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

終端的諸多變化中變數(shù)最大的當(dāng)屬醫(yī)藥公司的承包化--醫(yī)藥公司憑借其悠久的歷史和對當(dāng)?shù)匕傩盏锰飒毢竦挠绊懥?，成為首屈一指的終端，然而承包讓這些王牌終端的經(jīng)營者將1年承包期內(nèi)的現(xiàn)金利潤看的尤為重要，1年以后終端易主，一切也就隨之而變，因此在這里專門加以研究。為了把問題分析的更加清晰透徹，特別以海帝公司和婁化醫(yī)藥公司的合作為例加以說明。

歷史回顧：2002年初春，海帝生物藥業(yè)有限公司派遣業(yè)務(wù)員4名開發(fā)婁化市場，當(dāng)時的婁化對海帝公司的微量元素補充劑來說差不多是新市場新產(chǎn)品即"藍(lán)海".通過這些業(yè)務(wù)員的宣傳開拓市場取得了極大的突破.海帝公司的產(chǎn)品在婁化醫(yī)藥公司單店單月銷量能夠達(dá)到900多瓶，產(chǎn)品的零售單價40元/瓶，藥店單品種月銷售額36'000元.這給海帝公司在該市場帶來了巨大的成功，同時使醫(yī)藥公司的銷售額取得極大的增長.

但是好景不長，2005年婁化醫(yī)藥公司改為了承包制.中標(biāo)的承包者看到海帝公司的產(chǎn)品銷量巨大，同時認(rèn)為海帝公司的銷售人員在銷售中的貢獻(xiàn)并不是很大，海帝公司的產(chǎn)品給醫(yī)藥公司30個點(藥店利潤占零售價的比例30%)的利潤不足以讓自己滿足，于是開始尋找利潤空間更大的同類競爭產(chǎn)品獨家銷售。很快找到龍騰生物科技有限公司的產(chǎn)品--醫(yī)藥公司得到80個點的利潤，很快龍騰就壟斷了醫(yī)藥公司的銷售渠道.（因此可以說，每一次醫(yī)藥公司的易主都會給各個廠家?guī)頇C(jī)遇。）

海帝公司聘任的在婁化醫(yī)藥公司上班的促銷員處境尷尬----畢竟是有能力有關(guān)系的老員工承包者礙于情面沒有將海帝公司的產(chǎn)品撤柜，但是卻百般阻止海帝產(chǎn)品的銷售，勸導(dǎo)海帝的促銷員跳槽--海帝的促銷員不為所動，但是產(chǎn)品的銷量可想而知，由原來的900多瓶/月急劇下降，只至30多瓶/月.中間海帝公司業(yè)務(wù)員多次和承包者商談皆因沒有挑動承包者的既有利益無果而終.

海帝公司里的一些上層管理者還是拿以前的眼光來看待這個市場，還想通過以前的銷售策略重新達(dá)到輝煌，而沒有新的政策出臺，這是導(dǎo)致市場丟失的直接原因。在經(jīng)過數(shù)次的失敗后，海帝公司認(rèn)為要再次作好醫(yī)藥公司，達(dá)到900多瓶/月，甚至更多則必須認(rèn)清當(dāng)前的市場環(huán)境和采取正確的市場渠道策略。

海帝公司經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，目前廠家采用的有效渠道策略主要有以下幾種：

一、低價供貨，保障藥店高額利潤

在成熟的市場，重要終端基本上決定著廠家產(chǎn)品的生死存亡。因此，成熟市場很多廠家采用了這種策略，以超高利潤來求得薄利多銷，廠家在銷售的過程中為了節(jié)省費用基本上無所作為。

二、大做廣告，迫使藥店進(jìn)貨

這種方式需要前期投入大量的資金，因為是在實現(xiàn)銷售前投入資金，所以這種方式風(fēng)險非常大，一般來說在沒有競爭產(chǎn)品的情況下這種方式非常好，但是現(xiàn)在的“藍(lán)?！蹦鼙３侄嗑昧耍克幍晖鶗榱宋櫩投M(jìn)貨，為了賺錢而在終端影響消費者的購買決策，進(jìn)行無情的攔截。

三、建立廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟，深入合作

目前渠道的連鎖化是一種趨勢，對于那些正在雛形的連鎖渠道，非常需要廠家的協(xié)助才能迅速長大。因此，對于有潛力的連鎖渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種不錯的選擇。

四、為連鎖藥店提供貼牌生產(chǎn)服務(wù)

對于地方具有壟斷性質(zhì)的連鎖渠道來說，他們需要的不僅僅是高額利潤，還需要品牌形象的維護(hù)。因此，貼牌生產(chǎn)是一種不錯的選擇。

綜上所述，可以看出，目前的婁化醫(yī)藥公司已經(jīng)和采用“低價供貨，保障藥店高額利潤”的廠家進(jìn)行了合作，海帝公司在時機(jī)上晚了一步。其他的渠道合作模式并不適用。

坐以待斃不是營銷者的做事風(fēng)格。作為一名營銷人員能夠?qū)崿F(xiàn)銷售從而給公司帶來利潤，給消費者帶來價值是一種天性的使命。

這次競爭的目的非常明確：要醫(yī)藥公司大量銷售海帝公司的產(chǎn)品--前提是必須滿足承包者的利潤要求和打破既有的廠商合作關(guān)系。醫(yī)藥公司是動不了它了，那就只有迫使廠家退出合作，海帝公司才有新的合作的機(jī)會。

如何迫使廠家退出呢？通過分析“4P”海帝公司發(fā)現(xiàn)該廠家在產(chǎn)品、渠道、促銷、價格等方面，其中渠道策略是他制勝的關(guān)鍵，而且非常穩(wěn)固，無機(jī)可乘。“促銷”方面海帝公司也不能夠提供太多的費用，本身不是強(qiáng)項，所以也沒有辦法進(jìn)行強(qiáng)有力的攻擊。龍騰公司的“產(chǎn)品”雖然有一定的問題，但是這種問題不宜攻擊。那就只能夠從價格上面做文章了，通過分析海帝公司發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)品價格上雖然經(jīng)過了獨家經(jīng)營的保護(hù)，但是漏洞還是非常大。因為龍騰公司業(yè)務(wù)范圍遍及全國，龍騰廠家所在地的經(jīng)銷商進(jìn)貨價非常的低，而且還有銷量臺階和反點，因此海帝公司能夠通過龍騰公司的經(jīng)銷商進(jìn)到低價位的龍騰公司的產(chǎn)品，將異地的貨拿到婁化市場進(jìn)行沖擊，必將打垮既有的利益格局。

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第一大難題：渠道混亂，無從選擇

渠道混亂，假藥橫行。

目前的中國農(nóng)村，由于市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，原來四級站的末端，縣級站已經(jīng)分崩離析，倒閉重組改制，大部分已經(jīng)不復(fù)存在。加上藥市集貿(mào)的這幾年的發(fā)展，一些醫(yī)藥公司也紛紛組建覆蓋農(nóng)村的網(wǎng)絡(luò)和隊伍，這樣就使得覆蓋農(nóng)村的藥品網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜化、地下化。加上農(nóng)村醫(yī)療機(jī)構(gòu)是自主進(jìn)藥，以價格和利潤為導(dǎo)向，考慮配置沒有城市那么嚴(yán)格。造成假冒偽劣藥橫行農(nóng)村，給本來就是弱勢群體的農(nóng)民兄弟雪上加霜。造成廠家開拓農(nóng)村市場是渠道選擇成為難題。不知道該用什么渠道，似乎很多渠道都能覆蓋農(nóng)村，什么渠道都又不能比較完整的覆蓋農(nóng)村。

對策研究：

1、管理重心下移：設(shè)立三四級市場辦事機(jī)構(gòu)。仔細(xì)研究農(nóng)村醫(yī)藥市場通路變遷，及時掌握覆蓋農(nóng)村的網(wǎng)絡(luò)，跟上渠道的變化。

2、利用一些醫(yī)藥公司送貨下鄉(xiāng)活動，比如湖南雙鶴的大篷車。西北雙鶴的大篷車活動。利用“小蓬車”，即一些具有小型面包車的從業(yè)人員，掛靠在一些醫(yī)藥公司，自己開車下到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，進(jìn)行逐村掃街式拉訂單和送貨活動。比如典型的有浙江紹興的華通醫(yī)藥公司。只要把產(chǎn)品就進(jìn)入他們的渠道，就可以，此外還有一些較大醫(yī)藥公司的農(nóng)村會、后者叫醫(yī)藥聯(lián)盟等形式下鄉(xiāng)。

3、利用農(nóng)村兩網(wǎng)建設(shè)走在前面的公司：比如關(guān)系梧州的百姓大藥房等。

第二大難題：價格低廉，操作空間小

難題：藥品價格低廉，操作空間小，質(zhì)優(yōu)高價藥難以上量

由于農(nóng)村和城市收入水平的差異，農(nóng)村的藥品購買力還是明顯遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于城市，這就給一些品質(zhì)不是太講究的低價藥橫行創(chuàng)造了條件。比如在筆者曾經(jīng)在華源醫(yī)藥網(wǎng)上檢索到牛黃消炎片24粒盒裝的最低供貨價是0．54元/盒。筆者算了算，成本價都不夠。還能這樣出貨，品質(zhì)是較難保證。這幾年中成藥品質(zhì)下降，決不是中成藥本身療效有問題，而是原料和投料量有問題。中成藥不少是不做含量測定的。只要定性檢測有逐個成分就行。此外還有就是原料，板蘭根就有眾多的等級。用最好的等級和最差的等級，療效差異較大。

質(zhì)優(yōu)高價藥在農(nóng)村銷量小，這目前的問題。但并非不可克服。

解決對策研究：

1、贈送對比法，開拓農(nóng)村市場。通過高品質(zhì)產(chǎn)品的贈送讓農(nóng)村消費者認(rèn)識你的品質(zhì)，通過計算治好病的成本分析，說明高價藥的實際省錢，且降低了痛苦。

2、廣告法：通過自印產(chǎn)品知識讀物、廣告讀物、覆蓋農(nóng)村的墻體廣告，說明自己的產(chǎn)品品質(zhì)和特點，引導(dǎo)消費。

3、印刷優(yōu)質(zhì)的帶有一年日歷農(nóng)村售點廣告，廣泛傳播產(chǎn)品信息。一般這些廣告可以保留近一年時間。如能半年一換，效果更佳。

第三大難點：地域廣闊，開發(fā)成本高

難題：地廣人稀路遠(yuǎn)，配送成本高，開發(fā)管理成本高。開拓農(nóng)村市　投入產(chǎn)出不成正比。

由于農(nóng)村是一個廣闊的天地，由于路遠(yuǎn)，交通差旅、運輸成本等都是較高的，因此藥品進(jìn)農(nóng)村，一般的普藥在農(nóng)村基本沒有那個廠家的人員去做終端工作，主要是成本高不上量。一些炒作的藥品也被農(nóng)民識破，即使做終端也同樣難以上量。

解決對策：

1、商業(yè)開票員開單費。你可以在一些批發(fā)公司售點促銷，給這些公司的開票員一些開票費用，讓他積極主動開你的藥品，農(nóng)村終端只要買回去，自然就能消得完。用不著跑終端。

篇3

醫(yī)藥行業(yè)是國家的特殊行業(yè)之一，也是我國四大重點（計算機(jī)、汽車、醫(yī)藥、微電子）技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)之一。由于我國現(xiàn)存生產(chǎn)、流通領(lǐng)域等環(huán)節(jié)種種不合理因素，極大的導(dǎo)致藥品生產(chǎn)經(jīng)營秩序混亂，藥品購銷中行賄、索賄、回扣等不正之風(fēng)盛行。必須通過先進(jìn)的電子商務(wù)手段，增強(qiáng)醫(yī)藥市場透明度和管理監(jiān)控的力度，大力加強(qiáng)行業(yè)的信息化建設(shè)，將政府、市場、消費者聯(lián)系在一起，最終實現(xiàn)醫(yī)藥流通市場的健康發(fā)展，使消費者利益得到保護(hù)。

二、國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)服務(wù)狀況

醫(yī)藥電子商務(wù)主要是指以醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)藥公司、銀行、藥品生產(chǎn)商、醫(yī)藥信息服務(wù)提供商、第三方機(jī)構(gòu)等為網(wǎng)絡(luò)成員，通過Internet網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺，為用戶提供安全、可靠、開放并易于維護(hù)的醫(yī)藥貿(mào)易電子商務(wù)平臺。這樣，不僅可以提高藥品流通的效率，降低藥品流通的成本，對規(guī)范我國藥品生產(chǎn)、流通、銷售中的行為也有著重要的意義。醫(yī)藥電子商務(wù)的服務(wù)有兩個層面：

（一）商務(wù)機(jī)構(gòu)與商務(wù)機(jī)構(gòu)之間（BtoB），包括合法的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)（原料藥、制劑）、流通企業(yè)及醫(yī)院的網(wǎng)上交易，合法的醫(yī)藥流通企業(yè)與流通企業(yè)（批發(fā)、零售）及醫(yī)院的網(wǎng)上交易。

（二）商務(wù)機(jī)構(gòu)與消費者之間（BtoC），包括零售藥店對消費者的網(wǎng)上銷售等。目前，我國由于企業(yè)信息化普及率較低，金融服務(wù)水平和電子化程度不高，網(wǎng)上支付問題沒有很好地解決，因而我國大多數(shù)醫(yī)藥電子商務(wù)為非支付型的電子商務(wù)，如網(wǎng)上電子郵件的收發(fā)、網(wǎng)上醫(yī)藥信息的、醫(yī)藥信息查詢、在線談判、合同文本的形成等。

三、醫(yī)藥電子商務(wù)物流與傳統(tǒng)醫(yī)藥商務(wù)模式分析

醫(yī)藥行業(yè)中的流通企業(yè)所覆蓋的范圍很廣，包括藥廠、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、藥品公司、藥品集貿(mào)市場、藥品零售企業(yè)及零售藥店等。醫(yī)藥行業(yè)除了受國家相關(guān)法律法規(guī)的約束之外，還形成了一些行業(yè)規(guī)則。比如，醫(yī)院一般從幾個簽約的醫(yī)藥公司進(jìn)藥；藥品集貿(mào)市場一般也會到附近的醫(yī)藥公司去批發(fā)藥品；零售藥店同樣也要去醫(yī)藥公司進(jìn)行少量批發(fā)。由于地區(qū)醫(yī)藥公司在本地區(qū)的藥品流通中起著很重要的作用，所以將醫(yī)藥公司放在物流的中心，整個系統(tǒng)由采購、質(zhì)檢倉庫管理、客戶關(guān)系管理、財務(wù)和配送管理這幾個核心構(gòu)成，系統(tǒng)實際上只處理各種物流信息，整個物流鏈上，藥品從出廠到最終客戶，所有的企業(yè)、所有的管理者，都能夠很透明地看到這些信息，同時根據(jù)這些進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)和組織工作。比如，藥廠可獲得不同品種藥品的銷售情況和藥品的最終流向，由此調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃，醫(yī)藥公司可以通過共享客戶的信息了解客戶的需求。醫(yī)藥電子商務(wù)對人力資源的要求與傳統(tǒng)商務(wù)對人力資源的要求有著本質(zhì)的區(qū)別。以營銷人員為例，傳統(tǒng)的營銷隊伍十分龐大，人數(shù)眾多，科技含量低，勞動強(qiáng)度大，占據(jù)企業(yè)利潤百分比高，而在醫(yī)藥電子商務(wù)系統(tǒng)中，營銷人員將大幅度減少，同時要求他們對微機(jī)應(yīng)用、網(wǎng)路知識、企業(yè)信息化管理和電子商務(wù)一般流程等多方面知識有系統(tǒng)的了解。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層還必須具有現(xiàn)代化管理的理念和技能。

四、現(xiàn)有的醫(yī)藥電子商務(wù)物流模式

BtoB模式醫(yī)藥電子交易主要在藥品集中招標(biāo)采購中部分實現(xiàn)。近年來，我國網(wǎng)上醫(yī)藥電子交易也呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，海虹控股2003年承接藥品招標(biāo)項目的總采購量達(dá)66.78億元，實現(xiàn)藥品網(wǎng)上交易額達(dá)30.02億元，幾乎達(dá)到其總體交易額的半數(shù)。同時，在醫(yī)療器械集中招標(biāo)采購項目的總采購量達(dá)10.75億元。2004年有接近80億元藥品采購在海虹的醫(yī)藥電子商務(wù)平臺上完成。雖然BtoB的醫(yī)藥電子商務(wù)網(wǎng)上貿(mào)易額占年總交易額的比重仍然極低，但增長潛力巨大。以上海醫(yī)貿(mào)網(wǎng)為例，正式運行8個月時間，網(wǎng)上交易額就已經(jīng)突破了1，500萬元人民幣。醫(yī)藥電子商務(wù)是以醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)藥公司、銀行、藥品生產(chǎn)單位、醫(yī)藥信息服務(wù)提供商以及保險公司為網(wǎng)絡(luò)成員，通過互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用平臺，進(jìn)行各種醫(yī)藥貿(mào)易活動。其中BtoC模式作為醫(yī)藥電子商務(wù)中的一種，被定義為向個人消費者提供互聯(lián)網(wǎng)藥品交易服務(wù)。美國的獨立第三電子交易市GHX是基于自身交易者較少，市場集中度高的環(huán)境和條件發(fā)展起來的，屬于垂直式市場運營商，屬于交易的協(xié)作平臺，主要由賣方驅(qū)動，所以利益通常偏向賣方，因此公平程度不是很高。由于我國的醫(yī)藥市場交易者較多，市場集中度低，因此我國醫(yī)藥流通電子商務(wù)完全可以根據(jù)我國的實際情況，跨越賣方或買方主導(dǎo)階段，直接走獨立第三方的道路。從實現(xiàn)網(wǎng)上集中采購、訂單處理開始，逐步建立和完善監(jiān)管、支付、物流等系統(tǒng)，實現(xiàn)后來居上。

五、我國發(fā)展醫(yī)藥電子商務(wù)物流面臨的挑戰(zhàn)

據(jù)國家信息中心的調(diào)查，被調(diào)查醫(yī)藥企業(yè)在回答“企業(yè)網(wǎng)站主要用途”一項中回答用作“信息”的占117%；“未建網(wǎng)站”的占184%；同時選“信息”和“客戶聯(lián)系”的占247%；同時選“信息”、“客戶聯(lián)系”和“洽談業(yè)務(wù)”的占155%；選“網(wǎng)上銷售”“、網(wǎng)上采購”或“網(wǎng)上支付”的比例均小于3%。以上數(shù)據(jù)說明中國醫(yī)藥電子商務(wù)總體水平不高?，F(xiàn)階段我國醫(yī)藥企業(yè)與擁有高信息化水平的歐美同行相比，在電子商務(wù)的總體建設(shè)與應(yīng)用水平上來看，還有相當(dāng)大的差距。醫(yī)藥電子商務(wù)要想進(jìn)一步發(fā)展尚缺乏完善的法律支撐環(huán)境。近幾年出臺的法律、法規(guī)只是圍繞著電子商務(wù)發(fā)展中的一些邊緣化的法律問題做出了規(guī)定，如基礎(chǔ)設(shè)施、信息服務(wù)、行政管理方面等，而對于電子商務(wù)運行中最為核心的問題，如電子交易、電子合同的法律效力、網(wǎng)上支付各當(dāng)事人之間的法律關(guān)系、數(shù)據(jù)與隱私權(quán)保護(hù)等，涉及交易環(huán)節(jié)的有效性、安全性和相關(guān)方權(quán)益保護(hù)的問題，卻涉及較少。因此，必須對醫(yī)藥電子商務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行立法，科學(xué)有效地建立醫(yī)藥電子商務(wù)市場的法律秩序。我國醫(yī)藥市場基本可劃分為華東地區(qū)（長江三角洲物流區(qū)）、華南地區(qū)（珠江三角洲物流區(qū)）、華北地區(qū)（鄭州物流區(qū)和京津唐物流區(qū)）、東北地區(qū)（環(huán)渤海物流區(qū)）、西南地區(qū)（重慶、成都物流區(qū)）、華中地區(qū)（武漢物流區(qū)）、西北地區(qū)（西安、蘭州物流區(qū)）七個地區(qū)。在各區(qū)域大力發(fā)展自身物流網(wǎng)絡(luò)的同時，一些大型醫(yī)藥企業(yè)也在實施著各自的“全國布點”式的擴(kuò)張計劃。然而，各區(qū)域間物流網(wǎng)絡(luò)相互獨立。企業(yè)自身的物流網(wǎng)絡(luò)也不能與各區(qū)域物流實現(xiàn)“重疊資源”的共享造成了不必要的資源浪費，從而阻礙了醫(yī)藥電子商務(wù)對于提高藥品流通速度上的作用發(fā)揮。

六、醫(yī)藥電子商務(wù)物流發(fā)展戰(zhàn)略

我國第三方電子市場應(yīng)該是一個合法的市場，在這個市場中進(jìn)行交易的雙方也必須具備合法的資格。另外，作為一種市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，醫(yī)藥電子市場必須是獨立于任何政府部門的，相關(guān)政府機(jī)構(gòu)對醫(yī)藥電子交易市場的管理主要體現(xiàn)在事前的資格認(rèn)定和事后的監(jiān)管，而不應(yīng)該直接參與市場平臺的運營。同時，基于公平交易的原則，虛擬市場平臺的運營者不應(yīng)該與醫(yī)藥交易的收益直接掛鉤。所以，虛擬市場平臺的運營者不應(yīng)該是醫(yī)藥交易的雙方，而應(yīng)該由獨立的第三方來承擔(dān)，并通過提供與交易相關(guān)的服務(wù)獲取利潤。我國目前醫(yī)藥市場的一個顯著特征就是買方市場，買方不參與的市場往往是一廂情愿的。我國醫(yī)院的采購行為占到了整個醫(yī)藥采購行為的80%以上，醫(yī)院的采購方式極大地影響著醫(yī)藥市場的運轉(zhuǎn)。因此，獨立第三方電子交易市場的推廣應(yīng)用必須從醫(yī)院的采購入手，才能真正影響醫(yī)藥交易的模式。我國政府必須對醫(yī)藥市場的第三方物流企業(yè)進(jìn)行合理管理、正確引導(dǎo)和適度監(jiān)督，使物流工作健康、有序地開展。目前以行政區(qū)劃的省級、地市級、縣級的二三級醫(yī)藥批發(fā)商、醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，應(yīng)在利用已有的物流資源的基礎(chǔ)上，積極改組為區(qū)域性的醫(yī)藥配送中心，并主動加入所在地區(qū)的上一級醫(yī)藥物流中心網(wǎng)絡(luò)，成為其中的物流節(jié)點企業(yè)。這樣，可減少醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的批發(fā)層次，通過物流配送中心網(wǎng)絡(luò)直接導(dǎo)入市場終端，有效實現(xiàn)醫(yī)藥流通渠道的扁平化。充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，將客戶、配送中心、物流中心、供應(yīng)商四方進(jìn)行有效的連接。首先，統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品編碼、管理編碼等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成與資源共享；其次，建立了全國統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、交易規(guī)則、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，為在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的共享奠定基礎(chǔ)；再次，完成七大區(qū)域網(wǎng)絡(luò)塊塊相通，從而進(jìn)行大的集成，形成信息的高度共享，使得物流及產(chǎn)品信息在全國范圍內(nèi)暢通傳遞。通過以上三個步驟，力求建立一個覆蓋全國的B2B醫(yī)藥電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

篇4

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥產(chǎn)業(yè) 合作創(chuàng)新 知識轉(zhuǎn)移

中圖分類號：F260 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）28-0219-03

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)作為一種高科技產(chǎn)業(yè)，其核心競爭力主要來源于產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，產(chǎn)品創(chuàng)新本質(zhì)就是知識獲取。企業(yè)獲取知識的途徑除了自行創(chuàng)新和并購之外還包括合作創(chuàng)新，而戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)集群、合同契約和投入產(chǎn)出聯(lián)系等合作創(chuàng)新形式的出現(xiàn)，使得合作創(chuàng)新漸漸成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一種主要途徑。

所謂合作創(chuàng)新，是指企業(yè)間或企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)、高等院校之間的聯(lián)合創(chuàng)新行為。合作創(chuàng)新最重要的功能就是實現(xiàn)知識在組織間的轉(zhuǎn)移，通過知識互補放大知識價值，從而增強(qiáng)企業(yè)各自的創(chuàng)新能力和競爭能力。因此，知識能否通暢和迅速地在合作伙伴間轉(zhuǎn)移是合作創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。然而，技術(shù)力量薄弱的中國醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新還主要以仿制為主，為了在國際市場競爭中占有一席之地，合作創(chuàng)新則應(yīng)當(dāng)成為當(dāng)前以至今后一段時間的緊迫任務(wù)。本文以合作創(chuàng)新為背景，分析影響醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新組織間知識轉(zhuǎn)移的因素，并指出這些因素對于成功進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移的作用，力圖為促進(jìn)中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力，放大知識價值提供理論指導(dǎo)。

一、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識的類型

1.醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中的顯性知識。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新過程中的顯性知識是指脫離于從事醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)的工作人員大腦而記錄于相關(guān)書籍、雜志、技術(shù)資料、數(shù)據(jù)庫等各類文檔中的客觀技術(shù)知識。這類知識可以根據(jù)其易被接受的難易程度將其分為高結(jié)構(gòu)化知識和低結(jié)構(gòu)化的知識。低結(jié)構(gòu)化的知識主要是記錄在一般的醫(yī)藥書籍、雜志中的知識，這些是一般的藥品研發(fā)人員都具備的基本知識，這類知識基本不再需要進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移。高結(jié)構(gòu)化的知識是指一些與新研發(fā)、新創(chuàng)造相關(guān)的知識，這些知識盡管記錄在相關(guān)的技術(shù)資料、使用說明中，但是由于藥品研發(fā)成果的使用者和研發(fā)人員往往是不同的人群，故相關(guān)的使用者還需要進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)才能掌握這部分知識。

2.醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中的隱性知識。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新過程中的隱性知識是指存在于醫(yī)藥研發(fā)人員大腦中的專業(yè)技能，或存在于團(tuán)體的特殊關(guān)系、特別的規(guī)范以及決策程序之中的知識。這類知識具有高度個人化、難以編碼和形式化的特點。根據(jù)隱性知識所依附的個體可以將其分為個體隱性知識和團(tuán)隊隱性知識兩類。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中的個體隱性知識主要包括隱藏在研發(fā)人員頭腦中的獨特的機(jī)能以及藥品試驗過程中產(chǎn)生的經(jīng)驗性的知識；團(tuán)體隱性知識則是指合作雙方共同享有但難以標(biāo)準(zhǔn)化的知識，如合作雙方對藥品研發(fā)成果及合作過程的獨特體會與心得等，這一部分的隱性知識與顯性知識的互動過程，就是達(dá)成研發(fā)合作目標(biāo)的過程。隱性知識通常是創(chuàng)新過程中最有價值的知識，由于這部分知識存在于人的大腦或團(tuán)隊的特殊關(guān)系中，實現(xiàn)這部分知識的轉(zhuǎn)移是決定合作創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

二、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉(zhuǎn)移的主要形式

目前，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作技術(shù)創(chuàng)新與國外相比還處于起步階段，不管是形式還是內(nèi)容都比較單一、原始。除了企業(yè)之間的合作外，中國政府還提出了在產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)建設(shè)產(chǎn)學(xué)研合作創(chuàng)新平臺的政策，以彌補高等學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)研發(fā)經(jīng)費不足，提高全社會的科技產(chǎn)出能力，帶動企業(yè)科技競爭力的提升。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中的知識轉(zhuǎn)移過程（如下頁圖1所示）。

1.產(chǎn)學(xué)研過程中的知識轉(zhuǎn)移。下頁圖1中醫(yī)藥企業(yè)聯(lián)盟與大學(xué)、開眼機(jī)構(gòu)之間的知識轉(zhuǎn)移即為產(chǎn)學(xué)研過程中的知識轉(zhuǎn)移，這種形式在中國醫(yī)藥界是最常見、也是最具有發(fā)展?jié)摿Φ?。其實質(zhì)上是醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)獲取、吸收來自大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)的知識并將其內(nèi)部化進(jìn)而創(chuàng)造新知識的過程。在這個過程中從事藥品研發(fā)的大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)視為知識的供給方，把藥品生產(chǎn)企業(yè)視為知識的接受方。中國目前的藥品研發(fā)主體是政府直屬的科研機(jī)構(gòu)和高等院校，國內(nèi)藥品生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新能力總體薄弱，大部分還處在仿制階段。這與中國科技、經(jīng)濟(jì)體制的長期分割，企業(yè)弱于技術(shù)、強(qiáng)于市場，而高等院校則強(qiáng)于科技、弱于市場的狀況有關(guān)。有關(guān)調(diào)查分析表明，在基因工程產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中中國的研發(fā)技術(shù)比國際水平僅落后三至五年，但生物醫(yī)藥工程技術(shù)卻至少相差十五年，中國的上下游技術(shù)轉(zhuǎn)化率不足5%。技術(shù)創(chuàng)新主體上中下游發(fā)展不協(xié)調(diào)，科研成果轉(zhuǎn)化率低。

2.藥品生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)盟之間的知識轉(zhuǎn)移。圖1中聯(lián)盟企業(yè)A與聯(lián)盟企業(yè)B之間的知識轉(zhuǎn)移即為藥品生產(chǎn)企業(yè)之間的知識轉(zhuǎn)移。由于新藥研制的先期投入成本很高，如果能把企業(yè)與企業(yè)之間的創(chuàng)新、研發(fā)資源進(jìn)行共享和整合，將會有更高效、更經(jīng)濟(jì)的成果。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是近年來國際上新興的競爭模式與經(jīng)營理念，醫(yī)藥企業(yè)利用戰(zhàn)略聯(lián)盟來優(yōu)化資源配置，使資源的價值達(dá)到最大化，尤其是那些隱性的和基于知識的互補資源。因此互補資源的識別、選擇、獲得和管理是聯(lián)盟成敗的關(guān)鍵。互補的資源不但可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)造協(xié)作，而且可以用來發(fā)展新資源、新技術(shù)和新的競爭優(yōu)勢。中國醫(yī)藥企業(yè)在這方面還是比較落后的，合作方向分為：與國際醫(yī)藥企業(yè)合作以及與產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的合作。因為現(xiàn)階段中國醫(yī)藥企業(yè)自身的技術(shù)力量比較薄弱，與國際醫(yī)藥公司主要形式是建立合資企業(yè)，很少有進(jìn)行R&D合作建立企業(yè)聯(lián)盟。在與國際醫(yī)藥公司合作的過程中，中國醫(yī)藥企業(yè)主要作為知識的接收方，通過合作獲取國外醫(yī)藥公司的先進(jìn)技術(shù)知識，而外國醫(yī)藥公司作為知識提供方則主要看中中國企業(yè)的營銷經(jīng)驗和生產(chǎn)基地。

三、影響藥品研發(fā)組織間知識轉(zhuǎn)移的因素分析

對于醫(yī)藥生產(chǎn)型企業(yè)來說，把外部知識轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部并運用于價值創(chuàng)造過程，才是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新的根本目的，也是快速提升中國醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的必然選擇。這既是優(yōu)勢互補的企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要途徑，也是科研院所的知識資源實現(xiàn)價值的途徑。知識的成功轉(zhuǎn)移是使企業(yè)的知識交流和運用以及科研院所的知識創(chuàng)造成為良性循環(huán)的關(guān)鍵。從醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中知識轉(zhuǎn)移的過程中分析，影響合作創(chuàng)新組織間知識轉(zhuǎn)移的因素主要包括轉(zhuǎn)移渠道、知識源因素、知識受體以及組織間交流層次四個方面，為此本文構(gòu)建了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉(zhuǎn)移影響因素的概念模型（見圖2）。

1.知識轉(zhuǎn)移的渠道。知識轉(zhuǎn)移的渠道就是知識在傳遞者和接受者之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移的媒介和途徑。根據(jù)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉(zhuǎn)移的特點，這里將知識轉(zhuǎn)移的渠道分為正式渠道和非正式渠道。（1）正式渠道。正式渠道是指通過契約規(guī)定方式進(jìn)行知識的傳遞與交流。這一層次的交流主要針對組織間較低層次合作，是基于制度層面上的知識轉(zhuǎn)移。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中通過正式渠道進(jìn)行的知識轉(zhuǎn)移主要指：大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)或藥品研發(fā)團(tuán)隊對開發(fā)產(chǎn)品撰寫相關(guān)使用手冊以及對醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行專門的培訓(xùn)。（2）非正式渠道。它是一種個人之間的、非正式的溝通與交流。藥品研發(fā)過程中的核心知識往往以隱性知識的形式存在，這種隱性知識往往代表了科研機(jī)構(gòu)以及合作團(tuán)隊成員的研發(fā)能力，這種隱性知識的轉(zhuǎn)移往往會帶來醫(yī)藥研發(fā)機(jī)構(gòu)自身競爭力的下降，一般的醫(yī)藥科研人員往往不愿把這部分知識向外傳遞。隱性知識的傳遞主要通過非正式渠道：即合作創(chuàng)新過程中不同醫(yī)藥組織的科研人員之間面對面的交流實現(xiàn)隱性知識的傳遞，它是建立在組織間高層次合作的基礎(chǔ)上形成的一種社會網(wǎng)絡(luò)層面上的知識轉(zhuǎn)移。

2.知識源的轉(zhuǎn)移意愿。知識提供者是知識轉(zhuǎn)移的源頭，其轉(zhuǎn)移知識的主觀意愿是影響知識轉(zhuǎn)移質(zhì)量和效果的決定性因素。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新的過程中，知識源是由醫(yī)藥企業(yè)聯(lián)盟或校企合作形成的合作團(tuán)隊。合作伙伴的知識轉(zhuǎn)移意愿不僅影響到知識提供者是否能夠提供合格的有價值的知識，而且影響到知識接收者的知識獲取與吸收。中國醫(yī)藥企業(yè)由于縱向競爭性產(chǎn)品（藥品開發(fā)能力）相對薄弱，與研發(fā)能力強(qiáng)的國際醫(yī)藥公司以及科研機(jī)構(gòu)存在著較大的技術(shù)落差，這種狀況導(dǎo)致藥品合作創(chuàng)新過程中知識源的轉(zhuǎn)移意愿不強(qiáng)。為了提高知識源的轉(zhuǎn)移意志，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)通過建立合作組織間的信任機(jī)制、提高橫向產(chǎn)品（藥品原料產(chǎn)品）創(chuàng)新能力等增加相互作用學(xué)習(xí)的機(jī)會，提高知識源的知識轉(zhuǎn)移意愿。

3.知識受體的學(xué)習(xí)意圖和學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)意圖是企業(yè)將合作創(chuàng)新過程視為學(xué)習(xí)機(jī)會的傾向。學(xué)習(xí)意圖的強(qiáng)弱決定了企業(yè)具體參與人員學(xué)習(xí)知識的主動程度。它是合作企業(yè)有效學(xué)習(xí)的第一步，一般來說學(xué)習(xí)意圖越強(qiáng)，學(xué)習(xí)的主動性越高，學(xué)習(xí)的效果就越好。

學(xué)習(xí)能力是影響組織學(xué)習(xí)能力的關(guān)鍵因素是吸收能力，指企業(yè)識別外部新知識的價值、消化吸收并將其應(yīng)用于商業(yè)目的的能力。從這一點來說，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新團(tuán)隊成員間的知識差距大小決定了知識的學(xué)習(xí)效果。一般來說，兩者知識差距越小，知識越容易被吸收，反之，知識的吸收越困難。然而，中國醫(yī)藥企業(yè)與國際上研發(fā)能力較強(qiáng)的大型醫(yī)藥企業(yè)以及國內(nèi)的醫(yī)藥院校、科研院所之間存在較明顯的知識差距，因此提高國內(nèi)企業(yè)的知識水平，增加知識吸收能力是實現(xiàn)醫(yī)藥創(chuàng)新團(tuán)隊中知識轉(zhuǎn)移的有效途徑。

4.組織間的交流層次。根據(jù)Shannon 與Weaver （1949）的信息論，跨越領(lǐng)域的交流分符號性（Syntactic）、釋義性（Semantic）以及實效性（Pragmatic）三個層次。在創(chuàng)新組織間常規(guī)性的合作項目中，當(dāng)環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織之間的交流主要發(fā)生在符號性的層面，通過正式的渠道能夠有效地實現(xiàn)組織之間知識的轉(zhuǎn)移。隨著組織之間開展合作創(chuàng)新，知識的默會性與粘滯性越來越突出，正式渠道的交流能力就會限制成員之間的知識互動，需要創(chuàng)造某種非正式渠道使成員能夠充分地分享與評價他們的知識，實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)變。于是，在符號性層面交流的基礎(chǔ)上，釋義性層面的交流發(fā)揮著更重要的作用。隨著合作創(chuàng)新的進(jìn)一步開展，成員之間可能產(chǎn)生利益沖突，并在外界環(huán)境的刺激下進(jìn)一步加劇。此時，成員間的交流就上升到實效性層面的對話。在此層面上，知識是一項投資，會給成員帶來風(fēng)險，即專用性投資的風(fēng)險。當(dāng)利益發(fā)生沖突的時候，一個領(lǐng)域里面的知識就會在另一個領(lǐng)域里面產(chǎn)生負(fù)面影響。學(xué)習(xí)新知識的成本與現(xiàn)有知識的轉(zhuǎn)化成本使成員路徑依賴的行為更加明顯。研究表明，知識互動中的實效性差異會產(chǎn)生創(chuàng)造性的磨損，需要通過談判、模型的使用以及權(quán)衡等方式來實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)換，協(xié)調(diào)利益，化解沖突。藥品合作創(chuàng)新過程往往需要深層次的交流，創(chuàng)新團(tuán)隊的成員要通過衡量合作的深度、知識轉(zhuǎn)移的風(fēng)險性來衡量應(yīng)采取的交流層次。

四、結(jié)論

本文在理論上分析了知識轉(zhuǎn)移渠道、知識源的轉(zhuǎn)移意愿、知識受體的學(xué)習(xí)意圖和學(xué)習(xí)能力以及組織間的交流層次對于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉(zhuǎn)移的影響，并指出了不同因素對于藥品合作創(chuàng)新過程中知識轉(zhuǎn)移成功的作用（見表1）。

從研究結(jié)果來看，為了提高醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉(zhuǎn)移的效果，藥品生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該首選業(yè)務(wù)具有一定互補性并且有過成功合作經(jīng)歷的對象，這樣由于業(yè)務(wù)上的吸引、文化上的相容，可提高合作成功的概率。盡量避免由于知識源和知識受體的文化差異、知識差異較大導(dǎo)致知識轉(zhuǎn)移障礙而營銷合作的效果；同時在合作前，應(yīng)當(dāng)充分了解對方的意圖和能力；在合作過程中對于不同的知識選擇相應(yīng)的轉(zhuǎn)移渠道和交流層面，提高知識轉(zhuǎn)移效率。

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篇5

1、普藥及其特點

普藥是指OTC藥品和在臨床上已經(jīng)廣泛使用或使用多年的常規(guī)藥品，專利過期藥品。

普藥的一些共同特征如下：

·如技術(shù)含量低，療效和生產(chǎn)技術(shù)上都沒有顯著特點和優(yōu)勢，容易仿制。

·品種多、目前大約有萬余種藥品大多是普藥；因此同一品種生產(chǎn)廠家眾多，市場競爭激烈，還有很多廠家有生產(chǎn)批文，產(chǎn)品進(jìn)入市場比較容易。

·檔次低，包裝差、劑型普通、價格較低，競爭集中在價格競爭上。

·臨床上已經(jīng)形成固定的用藥習(xí)慣。經(jīng)過長期的市場銷售，消費者已經(jīng)認(rèn)識，因此無需廣告，消費者也能接受。

·區(qū)域性較強(qiáng)，由于價格低，運輸成本高，遠(yuǎn)銷量一般不是很大，每個省都有為數(shù)不少的廠家具有相同的品種批文。

2、普藥市場及銷售通路概況

·普藥市場多在二級市場、二級以下縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場。通路多是傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)遺留下來的四級藥站改制過來的醫(yī)藥公司和各地藥市是原來普藥主渠道。我國藥品消費結(jié)構(gòu)存在著明顯的城鄉(xiāng)差異和地區(qū)差異，用藥結(jié)構(gòu)的不平衡是普藥存在發(fā)展的基礎(chǔ)。

·主要從OTC零售渠道銷售到消費者手中，消費者自主購買比例較大，這與新特藥和處方藥走醫(yī)院渠道明顯不同。

·目前我國普藥消費占據(jù)了藥品消費的絕大部分。

·目前國內(nèi)很多企業(yè)的普藥銷售還停留在粗放管理階段，缺乏深層次挖掘，缺乏對新銷售理念和方法的積極嘗試，銷售模式多為自然銷售，依靠傳統(tǒng)的商業(yè)調(diào)貨，盡管近幾年廠家也有意識開拓市場，但大體上來說廠家基本還是坐商，較少有廠家進(jìn)行異地市場拓展與促銷廣告活動。

3、普藥的市場潛力

據(jù)調(diào)查，普藥在美國市場占到了52%，歐洲市場占到了60%，而在我國則占到了90%。2003年，全球普藥增長幅度高達(dá)40%。同時，由于我國政府確立的是“低水平、廣覆蓋”的醫(yī)保原則，這給我國普藥消費提供了極大的成長空間。因此，在很長一段時間內(nèi)，普藥的發(fā)展?jié)摿θ匀缓艽蟆?/p>

另據(jù)有關(guān)資料報道，發(fā)達(dá)國家人均藥品消費約300美元，中等發(fā)達(dá)國家為40－50美元，我國不足10美元，“十五”期間，農(nóng)村藥品消費需求有可能達(dá)到15％的增長幅度，即由現(xiàn)在的人均12.5元增加到2005年的25.30元左右。2005年人均藥品消費水平將比“九五”期末增長1倍；消費總額增加約110億元。預(yù)計到 2005年，全國藥品需求將達(dá)到2180億元，比2000年凈增940億元，“十五”期間，我國藥品需求年平均遞增幅度有可能達(dá)到12％。 二、普藥營銷通路創(chuàng)新

1、尋找個體商

普藥的特點決定了其商中個體較多，且個體商作為渠道是可行的，普藥因為消費者接受，市場無太多風(fēng)險，無非就是利潤多少問題、價格高低問題，而且做普藥銷售需要的資金少，市場較為分散，個體商就是分散在全國各地，普藥因為不怕沒人要，許多個體商就敢于現(xiàn)款要貨?？梢酝ㄟ^醫(yī)藥營銷雜志廣告、各種醫(yī)藥招商網(wǎng)，各級各類藥交會來尋找商。這一方法可行的另一個原因是中國普藥主體是農(nóng)村市場，而中國農(nóng)村太廣闊了，東方不亮西方亮。關(guān)鍵是貨運成本問題，可以考慮設(shè)立中轉(zhuǎn)倉來解決。

比如普藥通路建設(shè)上，哈慈藥業(yè)的哈慈驅(qū)蟲消食片并沒有采取像獨家經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)拍賣的方式，而是根據(jù)普藥的特點，招募了眾多大大小小的經(jīng)銷商，低額度首批進(jìn)貨，迅速將貨鋪到全國各地的終端。

2、走大流通渠道模式

典型的全國性大流通醫(yī)藥公司有九州通、雙鶴、西部醫(yī)藥等，這些公司都是采用快進(jìn)快出的快批模式。九州通在全國已有7家分公司，湖南雙鶴的配送點已經(jīng)覆蓋了整個湖南省的地級市及一些較大的縣。經(jīng)過激烈的競爭，目前各省都已慢慢形成了大批量走貨的藥品流通公司，有些還不在省會城市，象河北刑臺、山東臨沂等地都有大的藥品快批公司成長起來。

快批的模式對于新特藥尤其是沒有廣告的新特藥是做不了的，只有對普藥才是好的渠道。

選擇這一模式，對于串貨問題則較難控制，好在普藥較少有串貨的說法，大家基本上都是在拼價格、質(zhì)量、服務(wù)和流通速度。對于一些無力開發(fā)市場的中小廠家，和這些公司聯(lián)手不失為一種較好的渠道選擇模式。

3、自建多級通路網(wǎng)絡(luò)模式

對于有實力和有長遠(yuǎn)打算的廠家，可以采取派人員到各個省市地區(qū)去，以省為管理單位，組建自己的銷售隊伍和銷售通路網(wǎng)絡(luò)。為銷售上量，一般不找省級總商或者經(jīng)銷商，每個城市選擇根據(jù)經(jīng)銷商覆蓋情況，選擇2-3家，他們各自是覆蓋城市零售網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商、覆蓋周邊縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷商、覆蓋醫(yī)院，尤其是企事業(yè)多為醫(yī)院的經(jīng)銷商等。

這樣的模式是典型的多頭分銷，但由于沒有總經(jīng)商，渠道扁平，因此差價空間大，建立其網(wǎng)絡(luò)并非難事。

這一模式成功的關(guān)鍵有要具備以下四點：一是銷售隊伍的人員素質(zhì)、能力、態(tài)度沒有問題，再加上較好的激勵機(jī)制，二是避免價格戰(zhàn)，一定程度上控制好串貨。比如通過流向單來核算不同市場的消化量，當(dāng)然對于沒有終端工作的企業(yè)，這一問題也就不存在了。三是品種要多，單一普藥由于普藥價格低，操作空間不夠，較難拉起一個營銷隊伍，也就無法實施這一渠道模式。四是市場開拓期各醫(yī)藥公司及一些較大的終端銷量都不夠大，市場有個培育期，此時應(yīng)該設(shè)立中轉(zhuǎn)倉，可以租用醫(yī)藥公司倉庫，這樣可以及時小批量送貨。很多廠家都是沒有辦法做到小批量送貨而無法開拓市場的。

4、專做連鎖藥店渠道網(wǎng)絡(luò)模式

目前我國的醫(yī)藥流通行業(yè)，變局最大，城市中存在兩類連鎖藥店：一是一般的各種連鎖藥店，二是各類平價藥品連鎖超市，比如老百姓名下的平價藥品連鎖超市已經(jīng)達(dá)到24家。在無論是在省會、直轄市還是二級城市中，醫(yī)藥零售的主渠道已經(jīng)是各類連鎖藥店，個體藥店隨著今年年底的GSP認(rèn)證期限，關(guān)停并轉(zhuǎn)則是必然，城市中藥品消費照樣有層次，對于廣大工薪階層，普藥仍是他們必不可少的選擇，因此，你如果不愿在藥市和農(nóng)村市場上進(jìn)行價格混戰(zhàn)，你就可以選擇只作城市的OTC渠道，即只作連鎖藥店。

這一渠道模式的可行性在于連鎖藥店都有采購部，可以直接采購，去年湖南老百姓還與多個廠家直接達(dá)成采供同盟，二是傳統(tǒng)的連鎖藥店大都是從某個醫(yī)藥公司配貨，得到的產(chǎn)品價格空間都較小，廠家直接供貨具有一定的價格優(yōu)勢。對于一些和知名品牌成份完全相同的普藥，這是一個很好的選擇，因為連鎖藥店經(jīng)營品牌藥一般都是從經(jīng)銷商處拿貨，扣率大多在75%-95%之間，利潤水平極低，而不知名品牌同樣的產(chǎn)品50%-70%的扣率即可從廠家拿到產(chǎn)品，連鎖藥店利潤高，自然有動力。

這一模式的問題是回款周期和鋪底貨問題，連鎖藥店大都沒有現(xiàn)款現(xiàn)貨，而且大都壓批結(jié)款或者壓幾批才給你回款。一般也都要鋪底貨。 三、普藥的市場開拓策略新思維

1、 渠道促銷開拓法

即在全國各大藥市、各大醫(yī)藥公司和新興的藥品跨區(qū)域快批公司，覆蓋面廣，批發(fā)點多，廠家可以在其各種批發(fā)點設(shè)立專職的促銷員和促銷專柜，把你的產(chǎn)品系列和獎品系列陳列出來，見到顧客就讓促銷員推薦，采用推和拉相結(jié)合的模式來開拓市場。我國藥市對全國中小城市、農(nóng)村市場的輻射能力很強(qiáng)，而且有些不正規(guī)的藥市屢禁不止。藥市拓展市場可實現(xiàn)現(xiàn)金交易，降低市場風(fēng)險。這種拓展法與傳統(tǒng)坐在家里發(fā)貨到藥市，一年去看幾次的做法完全不同，要求主動到藥市宣傳、推廣、促銷，那怕是僅僅發(fā)放你的宣傳資料，堅持半年必有成效，筆者有過這方面的操作體會，認(rèn)為這種方法切實可行。

目前，國內(nèi)大型醫(yī)藥物流公司已經(jīng)開始構(gòu)建全國性的分銷網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)以2%-3%的進(jìn)銷差率維持運作，同時在本省區(qū)和周邊省區(qū)建立終端開發(fā)隊伍，并不斷完善配送能力和服務(wù)能力。普藥生產(chǎn)企業(yè)自己能力欠缺時，完全可以與這些公司合作，利用其分銷企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)和配送優(yōu)勢。

這種開拓市場的模式可行性在于以下幾點：

一是逆向思維，一般人都認(rèn)為普藥價值低，費用空間小，促銷投入產(chǎn)出比劃不來，但沒有人促銷，你做促銷時，銷售量就會大幅度提高，甚至反幾番。

二是業(yè)務(wù)員或者促銷員是你自己派的人，比任何給予回扣、優(yōu)惠、禮品讓醫(yī)藥公司批發(fā)人員幫你做都要好。

三是普藥只要誘人推薦并且按照不同進(jìn)貨量配上禮品，則各類零售終端肯定有進(jìn)貨積極性，尤其是非個體性質(zhì)的各類零售終端，而且普藥由于消費者和一般醫(yī)生接受度都較高，因此不怕買回去后賣不掉。

四是這些醫(yī)藥公司和大型物流公司影響面廣，開拓力強(qiáng)。

該方法成功的關(guān)鍵有以下幾點：

一是促銷員的說服能力一定要具備，而且促銷員的管理一定要到位。二是禮品選擇一定新穎實用，選擇性要多。三是產(chǎn)品品種多、銷售包裝一定要漂亮。

只要做得好，你的產(chǎn)品很快就能在一個城市的周邊打開市場，加上城市帶動周邊的作用，可以開拓出一大片市場來。

2、普藥的品牌營銷拓展法

一般是老藥新作，改換包裝，對于通用名藥品，可以起個商品名能做到以下幾點，你就可以運用品牌營銷來拓展普藥市場了。

·進(jìn)行品牌營銷注重品質(zhì)，從原料藥到生產(chǎn)技術(shù)，一定要增加含金量，形成壁壘。品牌的核心支撐點是產(chǎn)品的品質(zhì)質(zhì)量。否則就沒有品牌根基，這也就是大多數(shù)保健品炒做完后一兩年從市場上銷聲匿跡的原因，因為他們品質(zhì)大都不具備治療功效。

·包裝要上檔次。給人以物有所值的感覺。

·療效一定要獨特、且較為廣大消費者認(rèn)可，不用講太多消費者就直到此產(chǎn)品的功效。傳播時偏重企業(yè)、產(chǎn)品、品牌形象。以期談過品牌帶動其所用的產(chǎn)品。

·競爭相對太少或者異常激烈。異常激烈的競爭就表示沒有人愿意投入來做品牌，都怕自己打廣告幫別人銷貨，因此采用逆向思維。

·普藥營銷要敢于進(jìn)行營銷投入，敢于做廣告，比如這幾年作起來的及格品種無一不是如此：烏雞白鳳丸匯仁做了品牌，銷量超過了老名牌同仁堂。宛西的六味地黃丸做了廣告成了第一品牌。嘉進(jìn)的穿心蓮銷量最好等等，案例很多。

·尋找差異點：普藥的差異點如下：

一是有原藥材產(chǎn)地，這在中藥方面很講究，比如匯仁傳播其選用太和烏雞為原料。這與人參選東北長白山、黨參選山西上當(dāng)縣，當(dāng)歸選甘肅岷縣一樣。

二是生產(chǎn)工藝：“炮制雖繁，必不敢省人工”就是這個道理，比如阿莫西林膠囊全國有幾十家企業(yè)生產(chǎn)。華北制藥集團(tuán)市場部曾對該品種做過研究，結(jié)果表明，市場份額領(lǐng)先的幾家企業(yè)生產(chǎn)的阿莫西林膠囊在裝量和溶出度兩個指標(biāo)上存在較大差異，而溶出度差異源于其原料及制劑造粒工藝的差異，溶出度差異必然導(dǎo)致臨床用藥效果差異。所以，阿莫西林溶出度較高的廠家，就可以把阿莫西林原料獨特的生產(chǎn)工藝作為賣點加以宣傳推廣。廣州白云山中藥廠板藍(lán)根連續(xù)幾年來銷售增長超過40%，2003年銷售額已達(dá)1.65億元。GAP藥材基地（白云山2000年就已經(jīng)在安徽阜陽建立了GAP板藍(lán)根種植基地）的建立和指紋圖譜質(zhì)量技術(shù)（白云山在板藍(lán)根指紋圖譜方面取得的突出成績以及作為全國首家應(yīng)用該技術(shù)控制產(chǎn)品質(zhì)量所取得的成果，國家食品藥品監(jiān)督管理局委托白云山進(jìn)行2005年版板藍(lán)根等6個品種的藥典標(biāo)準(zhǔn)的編寫工作。該廠亦由此引起美國FDA的關(guān)注，于2003年9月應(yīng)邀赴美參加了指紋圖譜專項研討會）的實施，為白云山板藍(lán)根的差異化營銷奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

目前我國藥品消費還停留在較低的認(rèn)知水平，許多人以為符合藥典標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品就是優(yōu)秀產(chǎn)品。但是藥典標(biāo)準(zhǔn)是藥品質(zhì)量控制的最低限標(biāo)準(zhǔn)，就象GMP是準(zhǔn)入的最低標(biāo)準(zhǔn)一樣，一般說來，一些講求品牌與質(zhì)量的制藥企業(yè)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)在多項指標(biāo)上都會高于藥典標(biāo)準(zhǔn)，這些都可以作為普藥品牌傳播的賣點。

·產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量差異僅僅是不同普藥品牌諸多差異化要素中的一個，要想從更深層次挖掘普藥的賣點，就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置專業(yè)的普藥品牌經(jīng)理，對自有品牌產(chǎn)品和競爭產(chǎn)品加以深入研究，從多方面挖掘差異，如企業(yè)間的對比，產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量、工藝控制點以及臨床使用便利性比較等，從中尋找優(yōu)勢，確立獨特賣點進(jìn)行宣傳推廣，進(jìn)而拉動普藥銷售。

3、 商企合作普藥市場拓展法

通常同一個普藥產(chǎn)品，往往有幾十家企業(yè)生產(chǎn)，比如板藍(lán)根有上千家有批文，六位地黃丸有兩百多個廠家生產(chǎn)，分銷企業(yè)競爭比生產(chǎn)企業(yè)更加激烈，他們也希望成就發(fā)展，做大企業(yè)，國家也在扶持大型流通公司。因此流通企業(yè)在選擇經(jīng)銷產(chǎn)品時也考慮生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模、品牌、服務(wù)、價格、市場競爭狀況、商企間的合作關(guān)系等。在品牌地位和產(chǎn)品價格基本趨同的情況下，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該改變只談判價格、銷量、回款期限的淺層次合作形式，從其他方面給合作注入新的內(nèi)涵，才有可能利用醫(yī)藥流通企業(yè)開拓市場。

廠家可以選擇一個雙方應(yīng)該在互信基礎(chǔ)上明確長期的合作關(guān)系企業(yè)，雙方應(yīng)共同研究分析區(qū)域市場，共同確立銷售目標(biāo)，共同制訂市場策略，還要共同做好合作品種的改進(jìn)完善工作，合力打造區(qū)域市場普藥品牌，最終達(dá)到銷量的提升。合作開拓的策略可以進(jìn)一步放活，比如采取資產(chǎn)合作、品種開發(fā)合作、專門為這些公司生產(chǎn)產(chǎn)品，委托其銷售等。

此外，要充分借助分銷企業(yè)擁有的終端開發(fā)隊伍。做到兩點即可：一是分銷企業(yè)的銷售隊伍廣泛分布在本省或周邊省區(qū)，按規(guī)定要定期回公司述職，生產(chǎn)企業(yè)可以利用這一時機(jī)，對他們進(jìn)行企業(yè)知識、產(chǎn)品知識和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。這樣做不僅可以密切生產(chǎn)企業(yè)與分銷企業(yè)業(yè)務(wù)人員之間的關(guān)系，還可以通過他們把更多的企業(yè)信息和產(chǎn)品信息傳遞給終端診所、衛(wèi)生院，直接影響和改變終端用藥習(xí)慣。二是對分銷企業(yè)的終端隊伍進(jìn)行激勵：生產(chǎn)企業(yè)還可以與分銷企業(yè)協(xié)商，就合作品種出臺一些針對銷售人員的促銷激勵措施，以充分調(diào)動他們經(jīng)銷本企業(yè)產(chǎn)品的積極性。

4、普藥上山下鄉(xiāng)推廣會市場拓展法

首先選擇的對象是農(nóng)村兩網(wǎng)建設(shè)主力公司，與他們聯(lián)合上山下鄉(xiāng)。這種方法與自己組建銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的方法是配套的，主要做法就是利用自己的業(yè)務(wù)員隊伍，建立其自己的銷售通路網(wǎng)絡(luò)，然后由自己的銷售人員精選一些覆蓋面廣、信譽好、下線網(wǎng)絡(luò)多、愿意配合的醫(yī)藥公司，一個縣一個縣的去開推廣會、訂貨會。對于發(fā)達(dá)地區(qū)還可以幾個鎮(zhèn)聯(lián)合起來開推廣會。訂貨會上新進(jìn)購貨帶禮品，禮品檔次和進(jìn)貨激勵制度由廠家否則，醫(yī)藥流通企業(yè)負(fù)責(zé)召集下限終端客戶、醫(yī)院、衛(wèi)生室、零售店、個人診所等。

操作方法是贊助一定金額費用給醫(yī)藥公司，用于來人發(fā)放禮品和會餐用。為了提高資金效率，贊助金額可與醫(yī)藥公司通知到的客戶數(shù)及其訂貨金額掛鉤。廠家禮品拜訪在訂貨會現(xiàn)場顯著位置，獨家贊助為好，這樣沒有競爭，因為來定客戶帶的現(xiàn)金都是有限的，買了其它廠家的，買你的貨就肯定會少?，F(xiàn)場要賣貨，否則不配禮品。組織要有序，開票收款工作可讓醫(yī)藥公司否則，廠家只負(fù)責(zé)按照開單數(shù)發(fā)貨和配送禮品。一般的做法是上午組織零售客戶推廣銷售，下午請醫(yī)院客戶進(jìn)行銷售政策和推廣活動，一天作兩次。

去年，宛西六位地黃丸在不少地方用此法開拓市場效果奇佳。如果一個廠家有多個不同種類的產(chǎn)品，成為系列則此法效率會大大提高。

推廣會開拓市場法還有一個一定時期的獨占市場的好處，因為縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的客戶一般店面小，資金實力弱，同類品種不會多，因此有了你的企業(yè)產(chǎn)品，必然不進(jìn)其它企業(yè)的貨，一定會等賣完后才會進(jìn)貨與補貨，就是說這是一個在渠道上打壓對手和擠占對手市場份額的做法，操作到位時值得大力推廣。

長澳制藥的阿莫靈走的就是上山下鄉(xiāng)之路。阿莫靈競爭激烈，長澳制藥的阿莫靈年銷量原來也就幾千萬元。2001年起企業(yè)進(jìn)入中低端市場，上山下鄉(xiāng)在農(nóng)村和社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)加大力氣，并抓住產(chǎn)品的亮點——“不用做皮試的口服青霉素”進(jìn)行大力推廣。2003年阿莫靈的銷量一下子突破3億元。

5、住店促銷開拓法

篇6

第三終端織網(wǎng)大會

1、營銷第三終端需要編織三大網(wǎng)絡(luò)

F公司的大區(qū)經(jīng)理以上營銷人員的第三終端營銷網(wǎng)絡(luò)編制暨研討會正在舉行，營銷總監(jiān)王正剛主持的先進(jìn)行主持性發(fā)言：“我們在第三終端建立怎樣的銷售網(wǎng)絡(luò)？目的是什么呢？我認(rèn)為就是銷售渠道四通八達(dá)成網(wǎng)格狀結(jié)構(gòu)，暢通無阻，我們的產(chǎn)品快速到達(dá)終端:。我們的第三終端網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)是：1、渠道無縫覆蓋：所有類型的終端鋪貨率95％以上且不斷貨；2、渠道各級環(huán)節(jié)產(chǎn)品充盈。可有效實施渠道攔截，打擊競品。3、掌控、管理和利用經(jīng)銷商（一級和主要二級）的人財物。要做到這三條非一日之功，做到后銷售也就水到渠成了。大家認(rèn)為對嗎？”

看到有人一臉疑惑的表情，王正剛覺得還有必要進(jìn)一步說明：“在廣闊的天地里，產(chǎn)品主要是依靠銷售網(wǎng)絡(luò)流動的各種各樣的終端的，每個終端客戶就是我們網(wǎng)絡(luò)中的一個‘網(wǎng)結(jié)’，我們現(xiàn)在就是要編制起這個網(wǎng)結(jié)?！蓖跽齽偫^續(xù)舉例說：“當(dāng)年日本鬼子在我國華北地區(qū)就是采取網(wǎng)格戰(zhàn)略的，敵據(jù)點增到1365處，公路增到6000多公里，封鎖溝增到3000多公里，抗日根據(jù)地被分割成2670多小塊，形成'格子網(wǎng)狀'，大部淪為敵占區(qū)。冀中軍區(qū)部隊減員46.8％，地方黨、政機(jī)關(guān)和群眾團(tuán)體受到很大破壞，群眾傷亡和被擄走的共達(dá)5萬多人，造成了無村不戴孝，處處聞哭聲'的悲慘景象。"

“我們織網(wǎng)的最終目的是什么？李群請你回答”。華北大區(qū)經(jīng)理李群看看李志剛說：“肯定不是日本鬼子來殺人了，我想主要是兩個目的：一是保證網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點有我們的產(chǎn)品賣，網(wǎng)絡(luò)中的最終目標(biāo)消費者有產(chǎn)品買，當(dāng)然了應(yīng)該還有擠壓競爭對手的作用吧”。很好，滿分，李志剛對這個善于思考的比較偏愛。

好，現(xiàn)在我們分別研討一下我們需要什么樣的第三終端網(wǎng)絡(luò)：

“趙強(qiáng)你的看法呢？”趙強(qiáng)是華東大區(qū)經(jīng)理，他站起來胸有成竹的說：“主要是分銷網(wǎng)和配送網(wǎng)。分銷網(wǎng)就是我們的產(chǎn)品物流體系，是一二三級商業(yè)渠道成員構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)；是產(chǎn)品從我們公司庫房流出來后到達(dá)終端客戶的必經(jīng)環(huán)節(jié)；配送網(wǎng)就是協(xié)助我們的產(chǎn)品進(jìn)入千家萬戶第三終端客戶的配送為主的三四級商業(yè)公司，或者縣極純銷型配送公司”。李正剛對于趙強(qiáng)的回答滿意的點點頭，心里清楚他是認(rèn)真研究了第三終端的覆蓋網(wǎng)絡(luò)的，尤其是對他管轄的浙江地區(qū)的第三終端商業(yè)網(wǎng)絡(luò)了解很深的，否則他是總結(jié)不出來的，但李正剛覺得還有一個網(wǎng)絡(luò)怎么就沒人提呢。

“還有補充嗎？剛才趙強(qiáng)說的，和我說的有什么差異嗎？李正剛以鼓勵的口氣引導(dǎo)大家?！蔽髂洗髤^(qū)經(jīng)理張薇左顧右盼后，終于站起來說：“還有第三終端零售網(wǎng)，就是最基層把我們產(chǎn)品賣給消費者的第三終端客戶網(wǎng)絡(luò)，我覺得這是最重要也是最難建立的網(wǎng)絡(luò)，您不是常說第三終端，人多地廣分散，單多量小配送難嗎？因此我覺得第三終端零售客戶網(wǎng)絡(luò)才最重要，其中每個客戶就是一個‘網(wǎng)結(jié)’”

李正剛驚訝于張薇的理解，忙不迭的表揚：“對對對，張薇說得對，每個客戶就是網(wǎng)絡(luò)中的一個節(jié)點，我們暫且把這個網(wǎng)絡(luò)叫做第三終端銷售網(wǎng)。分銷網(wǎng)、配送網(wǎng)、銷售網(wǎng)三網(wǎng)都建立了，才能建立產(chǎn)品快速流通的第三終端營銷網(wǎng)絡(luò)的?！?/p>

2、 我們需要什么樣的三大網(wǎng)絡(luò)

休息過后，李正剛主持會議又開始深入探討了。

（1）、終端零售客戶網(wǎng)

李正剛問：“誰來說說銷售網(wǎng)節(jié)點上客戶的特點，以便于我們把節(jié)點織得更結(jié)實？”

市場部經(jīng)理陳道首先發(fā)言：“我深入研究了第三終端落戶群，總結(jié)成一個第三終端客戶分類及需求表，可以依次作為一個“終端客戶網(wǎng)”，但是具體怎么建立還沒有好的思路，在開始前，先請大家看個表格：

鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院、衛(wèi)生院、衛(wèi)生室、衛(wèi)生所、私人診所所在的第三終端市場銷售占比竟達(dá)到38.2％。有人預(yù)計2007年整個零售市場（第三終端占到1000億）”

李正剛知道，陳道是個善于思考和總結(jié)和用數(shù)據(jù)說話的合格市場部經(jīng)理，于是李正剛，讓我們來一起看看陳道給我們總結(jié)的第三終端網(wǎng)絡(luò)節(jié)點客戶分類吧，看看我們誰還能進(jìn)一步補充或者提出更好的分類標(biāo)準(zhǔn)。

下面我在詳細(xì)說說他們的采購特點，“CDEF類型的終端具有一下特點：首先是他們是老板集裁判員、運動員、教練員于一身，采購者是經(jīng)營者，也是決策者。采購大權(quán)有他們自己上了算；第二：他們的采購行為沒有復(fù)雜的審批手續(xù)，直接根據(jù)經(jīng)營的需要制定采購計劃，而且容易受到促銷的影響；第三，由于商業(yè)配送公司搶奪客戶，使得終端成為贏家，他們不再辛苦自己去醫(yī)藥公司進(jìn)貨了，通常都是打電話向供應(yīng)商報單（計劃）采購；第四為了減少流動資金壓力，他們一般都是分散采購，就是向多個上游供應(yīng)商采購，而且是賒銷，賣完貨后才給醫(yī)藥公司錢；還有一些地區(qū)由于藥監(jiān)部門管理到位，主要采取兩網(wǎng)配送方式來實現(xiàn)采購。”

張薇補充說：“這些客戶有采購來源習(xí)慣，通常不會只在一家采購；他們對價格敏感，有比價習(xí)慣，貨幣多家，擇低而進(jìn)；有些集體性客戶，是院長上了算而院長對促銷敏感；還有他們資金有限，一次購進(jìn)藥品總數(shù)有限，采購拆零嚴(yán)重，建議我們縮小中包裝盒，或者專門制作針對第三終端客戶的空包裝盒，發(fā)下來給我們使用；有些地區(qū)由于會議營銷頻繁原因，大訂單等會議政策下單；還有同一品種不能購進(jìn)多個廠家的產(chǎn)品，有明顯的排他性，越往基層越明顯?！?/p>

銷售服務(wù)部經(jīng)理周玲玲說：“對啊，我們要是把這些終端客戶建立電腦檔案，可以按照省市縣來劃分，然后對每個省市縣的第三終端細(xì)分市場，分門別類逐步進(jìn)行開發(fā)，銷量一定能提升，那該多好”，公司的ERP系統(tǒng)剛好建立，周玲玲眼中泛著興奮的光芒。

（2）、配送網(wǎng)－無縫覆蓋的前提

李正剛對陳道和周玲玲的分析一直點頭。又啟發(fā)道：“第三終端客戶網(wǎng)絡(luò)也就這幾類，怎么開發(fā)，我們下次在研討，那么配送網(wǎng)呢，我覺得產(chǎn)品何到終端落戶手，達(dá)到無縫覆蓋和產(chǎn)品在終端客戶庫存中充盈也很重要啊！”

華東大區(qū)經(jīng)理趙強(qiáng)搶先說：“我看最重要的是建立以縣級和地級配送型醫(yī)藥公司為主的銷售網(wǎng)絡(luò)，在我們浙江一些區(qū)域，縣級醫(yī)藥公司已成轉(zhuǎn)型成為純粹配送物流公司了，他們終端的終端客戶齊全，配送及時，而且每個業(yè)務(wù)員手中都有一部面包車和一大群客戶”

“是的，‘縣級純銷配送商’確實是第三終端配送網(wǎng)的主力之一，凡是縣級公司發(fā)達(dá)的地區(qū)我們一定要重視這一配送網(wǎng)絡(luò)”。李志剛肯定了趙強(qiáng)的觀點。

華中地區(qū)張百勝經(jīng)理說：“我覺得利用大型商業(yè)的大篷車和一些中型醫(yī)藥公司的小蓬車，也是很重要的手段之一，當(dāng)然了，由于這兩年搞多了，效率不高了，但是我們公司的產(chǎn)品多，一是可以換個方式搞，降低一些對提升銷量沒有用的費用，二是獨家和商業(yè)公司來搞，不和競爭對手競爭，而且目前由于效率不高，搞大篷車下鄉(xiāng)覆蓋終端客戶的商業(yè)公司和制藥公司也少了許多，這正好是機(jī)會，希望市場部能給出我們一些創(chuàng)新的方法”。

“是啊，是啊，我們市場部確實也在思考大篷車的創(chuàng)新突破方法呢！”

華北大區(qū)經(jīng)理李群說：“我覺得很多大型物流公司都在進(jìn)行從快批到快配的轉(zhuǎn)型，他們有很多配送車輛，能夠覆蓋第三終端中的ABC三類銷量最大的主要客戶，因此這個配送網(wǎng)絡(luò)中不能沒有這類公司的。”李志剛補充說“確實如此，最近我出差到武漢，拜訪了武漢九州通和興新龍公司，他們都說自己有20-30人的銷售隊伍，在開發(fā)一些廠礦醫(yī)院和縣鎮(zhèn)衛(wèi)生院呢，看看我們怎樣切入進(jìn)入，利用他們的人員來銷售我們的產(chǎn)品”

李群補充說：“此外還有一些商業(yè)公司的開票員，實際上也是配送網(wǎng)絡(luò)的一個環(huán)節(jié)，接管他們不直接配送，但是由于第三終端客戶都是通過他們來訂貨的，而且是打電話過來確定訂貨品種和數(shù)量的，因此她們接到電話推薦不推薦，會不會推薦直接影響到我們的產(chǎn)品能不能被配送！”

“沒措，還有沒有其它網(wǎng)絡(luò)的補充？”

西北大區(qū)經(jīng)理丁海常說：“我覺得還有就是政府相關(guān)部門作為配送網(wǎng)不能忽視：比如有些地區(qū)的衛(wèi)生部門規(guī)定鄉(xiāng)村衛(wèi)生室等，最基層的醫(yī)藥經(jīng)營單位，必須由縣醫(yī)院代為采購的，因此這些地區(qū)得建立起醫(yī)院代購配送網(wǎng)；有些地區(qū)藥監(jiān)部門的定點聯(lián)網(wǎng)配送監(jiān)管系統(tǒng)確實做得不錯，能夠起到相應(yīng)的作用的，就得有效利用他們的配送網(wǎng)啊，而且配送網(wǎng)內(nèi)產(chǎn)品目錄相對是固定的，需要做好工作的！在陜西等地的偏遠(yuǎn)地區(qū)，好友個體配送網(wǎng)，他們是自己備車，掛靠醫(yī)藥公司，走鄉(xiāng)串村進(jìn)行掃街式直銷配送，能起到片區(qū)地區(qū)拾遺補缺的作用”

篇7

一、集團(tuán)公司的有關(guān)情況

1、基本情況

集團(tuán)公司于1999年3月由信陽地、市、縣九家國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資產(chǎn)重組后組建成立，注冊資本資金1000萬元，是一家具有獨立法人地位的國有中型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，下設(shè)子公司1個、分公司5個、門店72個，延伸到?jīng)负印⑵綐騼蓞^(qū)的各鄉(xiāng)鎮(zhèn)，隸屬于市國資委。

截止2008年10月底，集團(tuán)公司現(xiàn)有干部職工總?cè)藬?shù)1046人，其中在崗人員720人（含集團(tuán)公司行政管理人員22人），離退休人員269人，停薪留職57人。固定資產(chǎn)原值2394萬元，占地107.1畝，其中房屋53棟。房屋面積33659.6平方米，其中辦公面積8153.2平方米。門面房面積6705.3平方米。倉庫35棟，面積13801.10平方米。集團(tuán)公司總資產(chǎn)原值為8841萬元，總負(fù)債為8811萬元，凈資產(chǎn)30萬元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)99.66%。

2、經(jīng)營范圍

集團(tuán)公司是全市最大的國有醫(yī)藥批發(fā)公司。主要經(jīng)營中成藥、化學(xué)藥制劑、抗生素、生化藥品、生物制品、診斷藥品、中藥材、中藥飲片、醫(yī)療器械、玻璃儀器、化學(xué)試劑、冷凍設(shè)備、毒麻藥品、衛(wèi)生材料、化學(xué)原料藥銷售（國家規(guī)定專營項目除外）共十五類8000多個品種，近萬個品規(guī)。

3、經(jīng)營方式和效益

目前主要是采取集團(tuán)公司、各子公司、分公司對門店等進(jìn)行承包經(jīng)營的形式，年收承包費一百多萬元。年上繳稅金一百多萬元。

4、年需支出經(jīng)費

集團(tuán)公司機(jī)關(guān)每年需支出職工工資、上繳兩險金及辦公經(jīng)費約200萬元。

二、集團(tuán)公司的優(yōu)勢

1、GSP認(rèn)證資格優(yōu)勢：2003年12月，集團(tuán)公司順利通過GSP認(rèn)證，成為信陽市首家通過GSP認(rèn)證的中型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。目前，集團(tuán)公司基礎(chǔ)設(shè)施完善，軟件體系健全，擁有完備的藥品經(jīng)營資格。

尤為突出的是，集團(tuán)公司為信陽市獨家精麻藥品定點經(jīng)營單位。精麻藥品是特種經(jīng)營，效益可觀。

2、區(qū)位優(yōu)勢：信陽市現(xiàn)有人口780萬，轄8縣二區(qū)，位于河南省南部，東連安徽省，南鄰湖北省，西北分別與本省南陽市、駐馬店市接壤。京廣、京九鐵路和國道106、107線及京港澳高速公路縱貫?zāi)媳?，寧西鐵路、滬陜高速和國道312線橫穿東西。大別山、桐柏山綿亙其南，淮河蜿蜒其北。特殊的地理位置，使信陽成為鄭州、武漢、合肥三大城市之間最具有區(qū)域中心城市發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。

3、經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：集團(tuán)公司地處市中心，經(jīng)營幅射半徑大，在市區(qū)各主要街道及浉河區(qū)、平橋區(qū)35個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和管理區(qū)均設(shè)有經(jīng)營網(wǎng)點。通過九年的經(jīng)營和建設(shè)已成為覆蓋信陽市8個縣2個區(qū)醫(yī)藥公司、市縣級人民醫(yī)院、個體醫(yī)療診所及周邊地市醫(yī)藥公司的龍頭企業(yè)。營銷網(wǎng)絡(luò)遍及河南、湖北、安徽、內(nèi)蒙古及全國500多個廠家，100多個醫(yī)療單位，400多個醫(yī)療社區(qū)個體醫(yī)療診所，已形成區(qū)域性經(jīng)營規(guī)?；图s化的發(fā)展優(yōu)勢。

4、資源優(yōu)勢：信陽是全國中藥材主要產(chǎn)區(qū)之一。地處大別山區(qū)，淮河流域，屬北亞熱帶向暖溫帶過渡氣候區(qū)，四季分明，氣候溫和，雨量充沛，土壤肥沃，中藥材資源豐富，產(chǎn)藏量大，品種達(dá)1649個。其中，常用中藥材300余種。在全國356個重點藥材品種中，信陽就占237種。如半夏、貓爪草、桔梗、茯苓、蒼術(shù)、二花、槐米、半枝蓮等傳統(tǒng)地道藥材，譽滿全球，暢銷國內(nèi)外，從而為藥農(nóng)致富奔小康發(fā)揮了積極的作用。

5、基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢：集團(tuán)公司成立9年來，先后投資700余萬元對企業(yè)硬件設(shè)施進(jìn)行改造。其中投資500余萬元建造了一座3800平方米的現(xiàn)代化大型藥品綜合倉庫。按照GSP認(rèn)證要求設(shè)計有冷藏庫、陰涼庫、常溫庫，庫內(nèi)購置了100余萬元的溫濕度調(diào)控設(shè)備、貨運電梯、貨架、底墊和其它先進(jìn)的配套設(shè)備。同時集團(tuán)公司開設(shè)了內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，對財務(wù)、業(yè)務(wù)、儲運、質(zhì)管全部實行網(wǎng)絡(luò)一體化管理。目前，公司的基礎(chǔ)設(shè)施步入全省一流水平。

三、集團(tuán)公司面臨的困難及存在的突出問題

由于歷史原因和老國有企業(yè)固有的弊端，集團(tuán)公司目前面臨諸多困難，存在一些突出問題：

一是人員多、債務(wù)包袱重（銀行貸款本息合計5955萬元），拖欠職工養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金和集資款金額大、時間長。

二是缺乏流動資金，靠職工個人融資勉強(qiáng)維持經(jīng)營，資金周轉(zhuǎn)困難。

三是經(jīng)營體制機(jī)制不活，缺乏適應(yīng)當(dāng)前市場競爭形勢的高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。

四是內(nèi)部管理粗放，執(zhí)行力不夠，存在以包代管現(xiàn)象，集團(tuán)公司的許多工作安排難以落實。

五是歷史遺留問題多，債務(wù)纏身，官司不斷，影響經(jīng)營。

六是經(jīng)營環(huán)境不寬松。各種檢查項目多、頻繁，干擾了正常經(jīng)營。

七是職工收入低，物價上漲快，職工生活困難。

八是職工思想觀念陳舊，自我創(chuàng)新意識不強(qiáng)，等、靠、要依賴思想較重。

九是閑置資產(chǎn)沒有得到充分利用。

四、集團(tuán)公司改革發(fā)展的思路

經(jīng)多次座談討論和研究，公司領(lǐng)導(dǎo)班子在綜合中層干部和職工意見的基礎(chǔ)上，形成以下改革發(fā)展的整體思路：

（一）集團(tuán)公司改革發(fā)展的整體思路

集團(tuán)公司作為一家國有醫(yī)藥商業(yè)獨資公司，目前存在的主要問題除了內(nèi)部管理機(jī)制不活之外，主要是缺乏資金，不能有效整合各子公司、分公司的各項優(yōu)勢資源，造成內(nèi)部之間存在不良競爭，從而影響利潤提升和市場的進(jìn)一步開拓，使企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，該公司的改革發(fā)展應(yīng)著力于引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴或投資者對企業(yè)進(jìn)行重組或整體改制，進(jìn)而盤活資產(chǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展壯大。

可采取以下兩種形式進(jìn)行改制重組：1、投資控股。引進(jìn)資金雄厚，具有先進(jìn)管理理念的企業(yè)，投大資控股（股本占51%以上），公司管理層、業(yè)務(wù)骨干以及職工自愿參股，按照《公司法》要求注冊成立新的有限責(zé)任公司。2、整體改制。尋求戰(zhàn)略合作伙伴或投資者，對集團(tuán)公司實施全額并購，整體改制，按照《公司法》要求注冊成立新的有限責(zé)任公司。

（二）集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)制先行改革、加快局部發(fā)展的思路

鑒于集團(tuán)公司整體上人員、債務(wù)負(fù)擔(dān)較重，各子公司、分公司情況不一，短期內(nèi)整體上改制重組的困難較大，因此，可先對集團(tuán)公司內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行改革，強(qiáng)化管理，挖潛增效，同時創(chuàng)造條件讓有優(yōu)勢的分公司先行改革、加快發(fā)展。具體可采取以下措施：

1、發(fā)揮集團(tuán)公司優(yōu)勢，整合資源，強(qiáng)化管理，解決小、散現(xiàn)狀，克服各分公司間的無序競爭，形成規(guī)模，使之做大、做強(qiáng)、做優(yōu)。

2、盤活閑置資產(chǎn)，處置債務(wù)，解決經(jīng)營中資金困難。

3、加強(qiáng)班子建設(shè)，增強(qiáng)團(tuán)隊意識、整體意識和大局觀念，提高集團(tuán)公司及各子公司、分公司領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力，增強(qiáng)企業(yè)管理層推動科學(xué)發(fā)展的能力。

4、加強(qiáng)職工的教育培訓(xùn)力度，不斷提高職工整體素質(zhì)，引導(dǎo)職工轉(zhuǎn)變從業(yè)觀念，以適應(yīng)市場形勢發(fā)展的需要。

5、積極尋求戰(zhàn)略投資者，對集團(tuán)公司局部招商改革，分塊盤活，做到改革一塊、盤活一塊、發(fā)展一塊，以點帶面，以局部發(fā)展帶動整體改革。

為既要搞好改革發(fā)展、提高企業(yè)的經(jīng)營效益，又要注重穩(wěn)定，我對集團(tuán)公司的改革發(fā)展提出如下意見，以供再作討論：

一是機(jī)遇意識要強(qiáng)。要有搶占先機(jī)、爭取主動的發(fā)展觀念。

二是信心要足。要增強(qiáng)改革改制的觀念，濃厚改革改制的意識，營造改革改制的氛圍。

三是目標(biāo)要明。要把以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀作為指導(dǎo)，把做優(yōu)做強(qiáng)、不被金融海嘯浪潮淹沒、擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益作為目標(biāo)，把提高全體職工經(jīng)濟(jì)收入作為目的，積極探索符合發(fā)展目標(biāo)的改革形式。

四是認(rèn)識要清。要認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)在困難中積極改革、競相發(fā)展的大勢，把推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略重組合作作為應(yīng)對當(dāng)前困難、實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的有效途徑，不能麻木不仁、無所作為。

五是工作要細(xì)。既要求質(zhì)量，又要求速度，質(zhì)量與速度同行；既要穩(wěn)妥，又要盡責(zé)，穩(wěn)妥與責(zé)任相連，確保改革積極穩(wěn)妥推進(jìn)。

六是分析要到位。要把國家的政策調(diào)整、市場的變化、各分公司的情況和職工情況等進(jìn)行統(tǒng)籌分析，周全考慮，調(diào)動一切積極因素，擰成推進(jìn)改革的合力。

七是思想要解放。思想這個總開關(guān)不打開就什么事也辦不了，一定要把解放思想置于萬事之先。要從大局出發(fā)，從整個企業(yè)的發(fā)展和廣大職工的利益出發(fā)，大膽探索、勇于創(chuàng)新，努力尋求最適合的改制形式。

八是管理要加強(qiáng)。不能因改制放松管理，要加強(qiáng)內(nèi)部管理，堅持科學(xué)管理、規(guī)范經(jīng)營。

篇8

一、加強(qiáng)藥品經(jīng)營質(zhì)量管理中內(nèi)部控制必要性分析

當(dāng)前我國藥品市場混亂，藥品安全形勢依然復(fù)雜嚴(yán)峻，重大藥品安全事件頻發(fā)。如：2008年11月?lián)吕司W(wǎng)報道，完達(dá)山藥業(yè)生產(chǎn)的刺五加注射液，部分藥品在流通環(huán)節(jié)被雨水浸泡，受潮，后又被更換標(biāo)簽并銷售，致使3名使用藥品的患者死亡。2012年，央視《每周質(zhì)量報告》曝光，河北一些企業(yè)用生石灰給皮革廢料進(jìn)行脫色漂白和清洗，隨后熬制成工業(yè)明膠，賣給浙江新昌縣藥用膠囊生產(chǎn)企業(yè)，最終流向藥品企業(yè)。2015年11月22日，據(jù)南京晨報報道，南京市玄武警方搗毀了一個非法倒賣藥品的團(tuán)伙，該團(tuán)伙從底層收藥人手上將藥收來，然后重新包裝轉(zhuǎn)賣銷售，其中一部分偽造批文賣給正規(guī)醫(yī)藥公司，最終銷售給普通消費者等等。

隨著醫(yī)藥市場放開后，醫(yī)藥流通領(lǐng)域大發(fā)展，也帶來了無序競爭。過票現(xiàn)象嚴(yán)重，一些個人掛靠在正規(guī)的醫(yī)藥公司下，以醫(yī)藥公司的經(jīng)營資質(zhì)采購藥品，藥品銷售后，再到掛靠醫(yī)藥公司開具發(fā)票，這種掛靠經(jīng)營藥品的方法，為假藥劣藥的銷售提供了條件。還有在內(nèi)部控制中企業(yè)文化缺失，一些藥品流通企業(yè)經(jīng)營者質(zhì)量管理意識淡薄，只重視經(jīng)營管理，片面追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，輕視質(zhì)量控制，哪里藥品進(jìn)貨成本低，就從哪里進(jìn)貨。質(zhì)量管理部門不能對藥品質(zhì)量和來源有效控制，企業(yè)在經(jīng)營過程中未能受到醫(yī)藥管理部門有效監(jiān)管，因此易發(fā)生藥品質(zhì)量安全事件。

藥品流通企業(yè)經(jīng)營從業(yè)人員素質(zhì)不過關(guān)，非藥學(xué)專業(yè)人員上崗，不懂得藥品驗收，養(yǎng)護(hù)的相關(guān)知識，導(dǎo)致藥品發(fā)生質(zhì)量問題。培訓(xùn)制度又不完善，企業(yè)員工不熟悉藥品管理的法律法規(guī)和藥品質(zhì)量控制要求。企業(yè)內(nèi)部控制不嚴(yán)，藥品流通企業(yè)盤點不認(rèn)真，盤點工作走形式，造成賬面記載藥品數(shù)量，有效期與實際不符，過期，破損，不合格藥品長期掛賬不作處理。因此，藥品流通企業(yè)應(yīng)當(dāng)在進(jìn)貨，倉儲運輸，銷售等各個環(huán)節(jié)上采取嚴(yán)格的，強(qiáng)有力的內(nèi)部控制措施，才能保證所經(jīng)營藥品質(zhì)量。

二、藥品經(jīng)營質(zhì)量管理內(nèi)部控制的相關(guān)原則分析

內(nèi)部控制是企業(yè)制定一系列的政策和程序，來保證經(jīng)營活動遵守國家法律法規(guī)的基本要求，是保障資產(chǎn)安全，財務(wù)數(shù)據(jù)及報表的真實性，完整性，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。藥品經(jīng)營質(zhì)量管理內(nèi)部控制的目標(biāo)，是通過有效的內(nèi)部控制提高藥品經(jīng)營質(zhì)量管理水平，是落實國家藥品管理相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，是保證人民群眾的用藥安全最有效的途徑。

（一）主體明確

藥品經(jīng)營質(zhì)量管理中制定和執(zhí)行內(nèi)部控制的主體，應(yīng)是藥品流通企業(yè)的經(jīng)營者，而企業(yè)每位相關(guān)員工又都要對藥品質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。

（二）全過程管理

藥品流通企業(yè)必須制定，執(zhí)行與其自身規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制必須在藥品采購，儲存運輸，銷售等各環(huán)節(jié)全面覆蓋，對進(jìn)貨，倉儲運輸，銷售重要環(huán)節(jié)采取有效的，嚴(yán)格的控制措施才能確保所經(jīng)營藥品的質(zhì)量。

（三）加強(qiáng)監(jiān)督

內(nèi)部控制要求藥品流通企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置中成立專職藥品質(zhì)量管理部門，并保持其獨立性，以便對各部門進(jìn)行監(jiān)督，使各部門執(zhí)行藥品經(jīng)營質(zhì)量管理內(nèi)部控制落到實處。

三、藥品經(jīng)營質(zhì)量管理內(nèi)部控制的相關(guān)措施分析

（一）建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境

企業(yè)負(fù)責(zé)人是藥品質(zhì)量管理的主要負(fù)責(zé)人， 要在人，財，物上保證藥品經(jīng)營質(zhì)量管理內(nèi)部控制實施。在機(jī)構(gòu)設(shè)立上，藥品流通企業(yè)應(yīng)設(shè)立與經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)的質(zhì)量管理部，采購部，銷售部，倉儲物流部門以及財務(wù)部等管理部門，明確各部門的職責(zé)，權(quán)限，從組織上保證內(nèi)部控制的開展。質(zhì)量管理部門依據(jù)國家法規(guī)和企業(yè)實際情況，負(fù)責(zé)制定藥品質(zhì)量管理內(nèi)部控制條例，通過制定有效的內(nèi)部控制條例，為藥品安全提供制度保障，并監(jiān)督各部門執(zhí)行。企業(yè)也要充分保證質(zhì)量管理部門工作的獨立性。在人力資源政策上，對于從事質(zhì)量管理相關(guān)工作的崗位，要招聘，選用具有藥學(xué)相關(guān)專業(yè)學(xué)歷和職稱人員。對企業(yè)員工要進(jìn)行崗前培訓(xùn)和繼續(xù)教育培訓(xùn)，確保其熟悉國家藥品管理相關(guān)法律法規(guī)，掌握崗位職責(zé)，操作規(guī)程等，使其能有效履行質(zhì)量管理工作。

（二）采購環(huán)節(jié)控制

采購是藥品質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié)，也是藥品經(jīng)營質(zhì)量管理內(nèi)部控制的源頭。藥品流通企業(yè)采購藥品時，必須審核供應(yīng)商的的合法資格，采購藥品的合法性，以及供應(yīng)商業(yè)務(wù)員的合法資格，并與供貨單位簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，供應(yīng)商必須向藥品流通企業(yè)提供發(fā)票，在發(fā)票上列明藥品名稱，規(guī)格，數(shù)量等，并加蓋供應(yīng)商發(fā)票專用章，發(fā)票上寫明買賣單位名稱，金額，品名與所付藥品款流向，金額，品名相符，并與會計帳薄記載內(nèi)容一致。企業(yè)要定期進(jìn)行藥品質(zhì)量評審，考核供應(yīng)商所供應(yīng)藥品質(zhì)量的穩(wěn)定性，有效性，以評價其供應(yīng)藥品的質(zhì)量可靠性。根據(jù)以銷定購，擇優(yōu)選購的原則，采購藥品，保障銷售需要。

（三）收貨和驗收環(huán)節(jié)控制

藥品流通企業(yè)要按照規(guī)定的程序?qū)Σ少彽乃幤愤M(jìn)行收貨，驗收，防止假藥，劣藥，破損等不合格藥品入庫。驗收完成，做好所驗收藥品品名，規(guī)格，批號，供應(yīng)商，驗收數(shù)量，批號等詳細(xì)的記錄，發(fā)現(xiàn)不合格藥品交由質(zhì)量管理部門來處理。

（四）倉儲運輸環(huán)節(jié)控制

藥品儲存的倉庫要通風(fēng)，避光，防潮，防鼠等保持良好的衛(wèi)生環(huán)境，藥品要根據(jù)國家藥品管理相關(guān)規(guī)定進(jìn)行存儲。倉庫要定期對藥品進(jìn)行盤點，如發(fā)現(xiàn)賬面數(shù)量，規(guī)格，批號，效期等與實際不符的要查明原因及時處理。在藥品運輸過程中，嚴(yán)格執(zhí)行運輸操作規(guī)程，采取有效措施保證運輸?shù)乃幤焚|(zhì)量。

（五）銷售環(huán)節(jié)控制

藥品流通企業(yè)應(yīng)將藥品銷售給有合法資質(zhì)的購貨單位，確保藥品銷售流向真實合法，銷售的藥品應(yīng)如實開具銷售發(fā)票，做到票，帳，貨，款相符，防范走票，過票，掛靠經(jīng)營違法行為的發(fā)生。企業(yè)對所銷售藥品要進(jìn)行真實，完整的記錄，確保能及時查找藥品流向。加強(qiáng)藥品銷售退回的管理，對退回藥品進(jìn)行審核，防范混入假藥。

（六）財務(wù)控制

會計人員不僅要做好日常的財務(wù)工作，還要關(guān)注企業(yè)的藥品經(jīng)營質(zhì)量管理工作。審核藥品采購，銷售業(yè)務(wù)是否有合法單據(jù)，發(fā)票記載內(nèi)容與出入庫記錄，實物是否相符。藥品貨款要按照供貨商的合法戶名，賬號通過銀行轉(zhuǎn)賬支付，不得進(jìn)行現(xiàn)金支付。定期對庫存藥品帳貨核查是否相符。督促質(zhì)量管理部門處理有質(zhì)量問題藥品，對過期，失效的不合格藥品及時報損處理。深入了解積壓的品種，根據(jù)企業(yè)銷售情況，配合相關(guān)部門制定合理的采購量，倉儲量，以防藥品積壓變質(zhì)。

（七）信息技術(shù)控制

利用信息技術(shù)與內(nèi)部控制有效結(jié)合，實現(xiàn)藥品質(zhì)量管理的自動控制，減少人為干涉的因素。藥品流通企業(yè)經(jīng)營的藥品品種多，數(shù)量大，日常管理工作任務(wù)重，通過使用電子信息技術(shù)和現(xiàn)代通信手段可以有效，及時，準(zhǔn)確處理大量經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，便于對藥品的采購，存儲，銷售等經(jīng)營管理全過程進(jìn)行監(jiān)控，確保藥品的經(jīng)營質(zhì)量管理內(nèi)部控制的有效實施。在計算機(jī)軟件中通過對采購，收貨，驗收，付款，質(zhì)量管理等不同崗位規(guī)定不同職責(zé)權(quán)限，實現(xiàn)對藥品質(zhì)量管理有效的內(nèi)部牽制。

（八）績效考核控制

篇9

億利科技悄無聲息的三年，事實上是蓄勢待發(fā)的三年。 尋求品牌戰(zhàn)略

億利集團(tuán)的前身是伊克昭盟億利化工建材（集團(tuán)）公司，它的存在已經(jīng)很久了；2002年6月，億利科技的母公司也即大股東伊克昭盟億利化工建材（集團(tuán)）公司，經(jīng)國家工商局核準(zhǔn)后名稱變更為“億利資源集團(tuán)公司”。

1999年，伊克昭盟的國有企業(yè)億利化工建材集團(tuán)公司聯(lián)合杭錦旗金田農(nóng)業(yè)開發(fā)有限公司、伊克昭盟富強(qiáng)建筑安裝工程有限責(zé)任公司，共同發(fā)起設(shè)立了股份有限公司。2000年7月25日，內(nèi)蒙古億利科技實業(yè)股份有限公司正式在股票市場上市。

億利集團(tuán)一直在經(jīng)營大宗化工原料的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，實力雄厚，但卻因行業(yè)的關(guān)系既沒有品牌產(chǎn)品，企業(yè)在社會上也沒有知名度。當(dāng)今社會，“品牌效應(yīng)”才是一個企業(yè)獲得增值利潤、快速發(fā)展的根本。出于這種考慮，億利開始探索企業(yè)轉(zhuǎn)型，并將這一使命落在了億利科技的全資子公司——內(nèi)蒙古億利醫(yī)藥有限公司身上。 網(wǎng)羅營銷戰(zhàn)將

2002年初，億利科技已經(jīng)進(jìn)入醫(yī)藥業(yè)，準(zhǔn)備啟動甘草良咽產(chǎn)品。

此時，昔日的哈慈戰(zhàn)將段炬紅以目前國內(nèi)最具影響力的專業(yè)醫(yī)藥企業(yè)管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——北京群英企業(yè)管理顧問公司高級顧問的身份介入該項目。在該項目的前期籌劃和合作中，億利科技看中了段，把段從幕后推向了前臺，把一個顧問變成了億利科技下屬的一個公司的掌門人。

2002年7月18日，億利科技董事會正式聘任段炬紅為公司副總經(jīng)理兼億利醫(yī)藥公司總經(jīng)理；隨后，哈慈的一位項目總監(jiān)也來到了億利，現(xiàn)在擔(dān)任億利醫(yī)藥公司的副總經(jīng)理兼銷售部經(jīng)理。

段炬紅的外表容貌、言談舉止，不是人們想象中的那種商界女強(qiáng)人的風(fēng)格，但她的商戰(zhàn)業(yè)績和商業(yè)歷練卻一點也不遜色。

段還在小女子時就嶄露頭角，而后節(jié)節(jié)高竄——23歲任哈慈集團(tuán)公司營銷總公司副總經(jīng)理，27歲任哈慈股份公司V26健康產(chǎn)品公司總經(jīng)理，29歲任哈慈股份公司董事、藥業(yè)公司總經(jīng)理、哈慈集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理，在哈慈從事產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、新產(chǎn)品上市、營銷管理工作近十年。她參加、領(lǐng)導(dǎo)過哈慈醫(yī)療器械、保健食品、五行針、V26減肥沙淇晶、康復(fù)快等多個著名品牌的成功上市及營銷管理工作。

其中僅哈慈五行針一個產(chǎn)品，1995年到1998年累計銷售額超過10個億，其中1997年最高達(dá)3個億左右，正是這個產(chǎn)品奠定了哈慈作為一個全國性公司的基礎(chǔ)。

段炬紅在哈慈服務(wù)了近十年，是哈慈公認(rèn)的二次創(chuàng)業(yè)的功臣。然而，2001年12月，段從當(dāng)時排名福布斯2001年度中國富豪榜第29位的郭立文及其麾下的哈慈集團(tuán)處辭職。辭職后，段來到了北京，在中國大陸成立最早、目前最具影響力的專業(yè)醫(yī)藥企業(yè)管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——北京群英企業(yè)管理顧問公司做專家和高級顧問。 頭羊良咽

電影界的兩位明星——葛優(yōu)、呂麗萍在十幾年前合拍《編輯部的故事》后再次以當(dāng)時的男女主人公“葛玲”、“李冬寶”的身份合作，但這并不是影視劇中的一個鏡頭，而是一段小小的保健藥片廣告，那就是在2002年下半年咽喉類產(chǎn)品市場上“火爆登場”的“億利甘草良咽”。

“良咽”，是億利科技自身優(yōu)勢和市場空白結(jié)合的一個產(chǎn)物。

億利科技并沒有頭腦發(fā)熱、盲目投資，而是把目光投向了自身所擁有的資源上。因為地處內(nèi)蒙古，億利科技擁有很豐富的中蒙藥資源，尤以甘草為代表。同時，由于保健品行業(yè)具有啟動快、操作相對簡單、易受老百姓關(guān)注的特點，因此，億利科技決定生產(chǎn)一種以甘草為主要原料的咽喉保健品。

由內(nèi)蒙古億利醫(yī)藥有限公司生產(chǎn)的“億利甘草良咽”，從2002年10月底正式在全國面市，至2003年3月份，在不到半年的時間里市場零售額已達(dá)1億元。2002年底，“億利甘草良咽”在咽喉類產(chǎn)品中銷售額排名第五，至2003年3月底，它在咽喉類產(chǎn)品中的位置已經(jīng)“坐四望三”。

“咽喉藥品、保健品并不是一個市場容量非常大的主流產(chǎn)品，內(nèi)地全年銷售額也就在20億左右，但市場上已有以金嗓子喉寶、西瓜霜、草珊瑚為代表的將近有十年歷史的一、二線品牌，兩三年歷史的三線品牌就更多了，其中單金嗓子喉寶的年銷售額就將近6億元，想在這個市場上分一杯羹談何容易?！?月25日，段在北京的億利全國營銷管理中心對記者說。

市場情況如此險惡，在短時間內(nèi)，億利甘草良咽從隊伍、渠道、行業(yè)知名度、產(chǎn)品知名度、業(yè)內(nèi)經(jīng)驗統(tǒng)統(tǒng)為零到銷售額過億，億利快速崛起所仰仗的利器是什么？

由段領(lǐng)軍的億利醫(yī)藥這個全新團(tuán)隊，為億利這個醫(yī)藥業(yè)的新來者帶來的是經(jīng)營思路、從業(yè)經(jīng)驗、業(yè)內(nèi)資源和信息網(wǎng)絡(luò)。

2002年4月，甘草良咽項目正式啟動，2002年7月開始在各地建立辦事處，至8月底共建立了27個辦事處，9月份大量的一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建成，10月底，”良咽“開始在零售終端面市，12月底，億利建立了擁有48000家零售終端的銷售網(wǎng)絡(luò)。從0到48000，只用了5個月的時間，一氣呵成。正確的招商思路，是億利實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)快速、健康、全面的建設(shè)，產(chǎn)品在終端迅速上架、面市的關(guān)鍵。

對億利之外的醫(yī)藥企業(yè)來說，“億利甘草良咽”可以說是一個新產(chǎn)品切入成熟市場的活標(biāo)本。而對億利來說，良咽的價值不止于標(biāo)本，它是億利進(jìn)入醫(yī)藥業(yè)的“頭羊”，億利并不特別在乎靠良咽賺多少真金白銀，而更在乎通過良咽建成的銷售系統(tǒng)來銷售功能食品和OTC藥品，用一兩年的時間建成專業(yè)化和市場化的醫(yī)院藥品銷售隊伍和億利專有的商業(yè)流通渠道。

除此之外，在歷練隊伍、建設(shè)網(wǎng)絡(luò)、締造品牌和企業(yè)知名度方面，甘草良咽為億利科技股份有限公司樹立了一個樣板，是實現(xiàn)億利科技從化工行業(yè)向醫(yī)藥行業(yè)轉(zhuǎn)型的突破點。 億利之夢

一家權(quán)威分析機(jī)構(gòu)對億利科技2002年的業(yè)績進(jìn)行了財務(wù)解讀，這家機(jī)構(gòu)認(rèn)為，億利科技在醫(yī)藥行業(yè)當(dāng)時已公布的2002年報的91家上市公司中，排名第33；2002年公司的成長能力在醫(yī)藥行業(yè)的排名中名列第二，成長能力處于行業(yè)領(lǐng)先水平，有較樂觀的發(fā)展前景。

漢唐證券的分析師認(rèn)為，雖然億利科技目前利潤大部分還是來自化工產(chǎn)品，這部分大約占主營業(yè)務(wù)利潤的64．66％，但是經(jīng)過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司在醫(yī)藥以及生態(tài)生物等行業(yè)也取得了較大的發(fā)展。公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的效果逐漸顯現(xiàn)，其醫(yī)藥產(chǎn)品在銷售額中的比例已上升至60％以上，說明公司在這方面具有較大的發(fā)展空間。

然而，這個來自北部邊陲的企業(yè)巨子并不滿足于別人的樂觀預(yù)測，它還有著更大的野心和夢想。

三年中，億利科技還展開了連城并購。

2002年12月5日，億利科技同中信醫(yī)藥簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》以2975萬元的代價受讓中信醫(yī)藥持有的信海豐園1700萬元出資額占總股本的56．67％。緊接著，億利科技的控股子公司北京信海豐園生物醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司又在12月底受讓中信醫(yī)藥實業(yè)公司持有的河南省康信醫(yī)藥有限公司70％的股權(quán)。

近3年來，億利集團(tuán)在自建醫(yī)藥企業(yè)和并購醫(yī)藥企業(yè)的總投資達(dá)到3億元，通過并購，截至目前億利集團(tuán)已經(jīng)擁有了6家醫(yī)藥企業(yè)，同時在內(nèi)蒙古還擁有30多家連鎖藥房。此外，億利在北京設(shè)立了全國營銷管理中心和研究中心。

篇10

第一部分專業(yè)公司采購系統(tǒng)的重點及新出現(xiàn)的采購模式

在社會化大生產(chǎn)和商品經(jīng)濟(jì)條件下，采購是工商企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要組成部分。企業(yè)對采購的依賴性越來越大，它不僅影響到企業(yè)正常的各項經(jīng)營活動，而且對提高企業(yè)競爭能力，降低經(jīng)營風(fēng)險以及對企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實現(xiàn)都具有極其重要的作用。實踐證明，企業(yè)采購模式（系統(tǒng)）的科學(xué)性和先進(jìn)性是決定企業(yè)生存的關(guān)鍵因素。隨著市場競爭的日趨激烈，為擴(kuò)大市場占有，保持商品價格優(yōu)勢，企業(yè)對采購的要求越來越高，重點表現(xiàn)在：

一、隨著敏捷制造等先進(jìn)生產(chǎn)方式的應(yīng)用，要求采購活動更好地適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營方式，滿足經(jīng)營活動不斷調(diào)整的需要，加速采購速度，因此，采購的及時性越來越重要。

二、為了適應(yīng)市場需求的不斷變化，企業(yè)在調(diào)整引進(jìn)中不斷拓展經(jīng)營范圍，因此，采購準(zhǔn)確性的要求日益提高。

三、在價格競爭日益激烈的情況下，企業(yè)對降低成本和提高銷售利潤率等提出了更高的要求，因此，采購成本問題也就越來越引起重視。

四、為了提高企業(yè)整體競爭力，要求在整個采購管理中，各個環(huán)節(jié)相互適應(yīng)，防止彼此脫節(jié)，實現(xiàn)資源整合。

五、市場的開放使地域概念徹底破除，因此及時準(zhǔn)確的信息成為采購的重要源泉。

縱上所述，我認(rèn)為，專業(yè)公司采購系統(tǒng)的重點應(yīng)該是：改變傳統(tǒng)采購方式；樹立采購管理觀念；進(jìn)一步創(chuàng)新采購模式。

在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，采購管理的思想、方式和技術(shù)要求都發(fā)生了相應(yīng)的變化。目前，一些比較有影響的專業(yè)公司采用了以下一些采購模式：

一、統(tǒng)合采購模式

在傳統(tǒng)銷售模式下，采購、庫存、配送、銷售等相互分離，各自獨立，缺乏有效的配合，難以形成總體最佳的效果?，F(xiàn)代企業(yè)認(rèn)識到上述問題，強(qiáng)調(diào)采購的預(yù)見性和計劃性，推行零庫存管理，實施集中采購、區(qū)域提貨等方法，同時將采購與企劃、財務(wù)、庫存、銷售等活動緊密連接起來，使得品質(zhì)、價格、成本、時間、地點等都具有優(yōu)勢。

二、國際采購模式

在經(jīng)濟(jì)全球化推動下，企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展迅猛，采購的國際化方興未艾。僅以中國市場為例，外商投資商業(yè)企業(yè)銷售額所占我國社會消費零售總額越來越大，相反在中國采購銷往本土的商品銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在中國的銷售額。一些大型集團(tuán)不僅在世界各地直接投資辦企業(yè)，開展國際銷售，而且建立全球最佳采購和供應(yīng)體系，實行國際采購。比如，世界零售業(yè)的巨頭把供應(yīng)樞紐——全球采購中心遷到中國內(nèi)地。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在世界各地都有自己的采購中心。這樣就為企業(yè)利用有限的資源、降低采購成本和企業(yè)的本土化進(jìn)程提供了有效的途徑。

三、信息采購模式

在信息技術(shù)的推動下，采購管理的電子化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化趨勢十分顯著。傳統(tǒng)的人力作業(yè)的采購方式不能滿足現(xiàn)代企業(yè)運營的需要，它不僅效率低、用工多、成本高、差錯多，而且缺乏優(yōu)勢，不能解決多品種、小批量、地區(qū)分散、集中調(diào)配和適時、適量采購的要求。

四、定制采購模式

現(xiàn)代商業(yè)解決了傳統(tǒng)商業(yè)廠家生產(chǎn)什么，自己就采購什么、銷售什么，實現(xiàn)了市場有什么需求就銷售什么的轉(zhuǎn)變，采取定單生產(chǎn)、定量生產(chǎn)，極大地提高了商業(yè)企業(yè)市場的被動狀況，減少了對廠家供貨的依賴。目前一些有實力的企業(yè)建立起以銷售為導(dǎo)向的定制采購模式，即根據(jù)顧客的需求向供應(yīng)商提出采購清單，發(fā)展大規(guī)模商業(yè)定制（貼牌生產(chǎn)）。定制采購的商品以商業(yè)品牌為主，這些商品從企劃、設(shè)計等環(huán)節(jié)就有零售商參與，以零售商的品牌銷售。比如，華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商等目前都有定制采購商品。

五、共同采購模式

共同采購模式是近年來發(fā)展起來的新型采購方式，是指幾家零售商聯(lián)合向批發(fā)商或廠家采購相同的商品。近年來，共同采購開始滲透到其它領(lǐng)域，比如，在家庭裝潢材料采購上，顧客為了壓低材料價格、確保材料質(zhì)量，他們聯(lián)合起來向供應(yīng)商集中采購，這種模式受到不少家庭的青睞。共同采購比單一采購有很多優(yōu)點，由于增加了采購量，增強(qiáng)了討價還價的能力，降低了采購成本，提高了商品競爭能力；由于實行有計劃的發(fā)貨和配送，設(shè)施等資源得到有效利用，既減少了庫存也降低了物流成本；由于采購量大，供應(yīng)商愿意為顧客獨立開發(fā)產(chǎn)品等。

以上幾種新的采購模式，說明采購管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合日益緊密，采購管理的戰(zhàn)略化方向日益明朗。

現(xiàn)代采購模式有六大優(yōu)勢：一是可以擴(kuò)大供應(yīng)商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現(xiàn)采購過程的公開化，有利于進(jìn)一步公開采購過程，實現(xiàn)適時監(jiān)控，使采購更透明、更規(guī)范。三是實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)操作程序化。四是促進(jìn)采購管理定量化、科學(xué)化。五是實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現(xiàn)采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。

20世紀(jì)90年代以后，人們更加認(rèn)識到采購活動對企業(yè)經(jīng)營活動的重要貢獻(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略與采購管理的結(jié)合日益緊密了。

在實際操作過程中，各專業(yè)公司必須根據(jù)其專業(yè)特點的不同，采用適合自己實際情況的采購操作系統(tǒng)。

第二部分公司所屬專業(yè)公司（五金、醫(yī)藥）采購系統(tǒng)的

現(xiàn)狀及難點

公司所屬專業(yè)公司是從原來的傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變而來，它的前身是為了滿足社區(qū)居民的需求而設(shè)立的一些零售網(wǎng)點。隨著改革開放以來，商業(yè)的改革步伐日益加快，商業(yè)企業(yè)也經(jīng)歷著一系列的重大變革。原來經(jīng)營的都是些經(jīng)營范圍較為廣泛的零售門店和個別規(guī)模較小的三級批發(fā)部，因此，采購這門學(xué)問或行為不象銷售一樣受到廣泛的注意和研究。在采購的環(huán)節(jié)中，我們只重視“勤進(jìn)快銷”的原則，甚至在商品短缺時期，商品也是有計劃地分配給零售企業(yè)的。

市場經(jīng)濟(jì)時代的到來，賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，采購在企業(yè)中的地位日益顯示出來，已成為企業(yè)經(jīng)營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，必須放到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略高度來重視。

近幾年來公司針對自身的狀況，加快了改革的進(jìn)程，緊緊圍繞如何提升企業(yè)核心競爭力，對公司現(xiàn)有資源進(jìn)行有效整合，通過集約經(jīng)營實現(xiàn)降本增效，通過連鎖經(jīng)營彰顯經(jīng)營特色。公司在改革過程中，努力打造銷售型企業(yè)，從改變思想觀念、改造組織架構(gòu)、再造業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新營銷體系著手，促進(jìn)傳統(tǒng)批發(fā)零售業(yè)態(tài)向銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)變。

同時，我們也意識到，一個傳統(tǒng)企業(yè)要解決歷史遺留的諸多問題，也不是一朝一夕能完成的。在改革的進(jìn)程中，我們企業(yè)的前進(jìn)步伐要比其他企業(yè)來得沉重，因此，所花的力氣也就更大。

我們現(xiàn)在已經(jīng)清楚地看到，在傳統(tǒng)的采購模式下，企業(yè)已經(jīng)暴露出了以下種種采購問題。

一、采購過程過多依賴手工作業(yè)。采購行為無法形成統(tǒng)一的管理程序，消耗了很多時間成本和人力成本，同時由于反應(yīng)速度慢，很難及時掌握瞬息變化的產(chǎn)品信息、供應(yīng)商信息和市場行情，采購供應(yīng)雙方都不能進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為。

二、同供應(yīng)商的關(guān)系沒有客觀地衡量標(biāo)準(zhǔn)。面對多變的市場，企業(yè)盡管很注重發(fā)展戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟，但有些采購人員仍與供應(yīng)商之間摩擦不斷，供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作，企業(yè)缺乏發(fā)展新的合格供應(yīng)商的渠道，即使找到新的合格供應(yīng)商，實現(xiàn)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本也比較高。

三、采購方式單一。傳統(tǒng)采購難以實現(xiàn)根據(jù)不同的商品采用不同的采購方式，因此，企業(yè)難以利用適當(dāng)?shù)牟少彶呗詠慝@得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。

四、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經(jīng)常存在獨立采購和未經(jīng)批準(zhǔn)的采購現(xiàn)象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導(dǎo)致采購效率低下。

五、企業(yè)的采購數(shù)據(jù)難以匯總分析。由于采購缺乏系統(tǒng)的管理和控制，因此難以進(jìn)行前瞻性采購，而且不利于預(yù)測和控制采購中突發(fā)問題，不利于安全庫存的控制。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務(wù)工作，無法在戰(zhàn)略高度上擔(dān)任起所負(fù)責(zé)項目的損益分析、評估和決策，從而難以優(yōu)化采購模型，使采購管理工作上一個臺階。

在傳統(tǒng)管理方式下，企業(yè)通過部門分工實現(xiàn)各部門的合理性和效率性，因此，傳統(tǒng)的采購部門與其他部門保持著明顯的界限，相互獨立。但從企業(yè)完整的經(jīng)營活動看，各部門都是業(yè)務(wù)流程的重要組成部分，缺一不可，采購部門與其他部門的分離導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程的斷裂，容易發(fā)生部門之間的沖突，這是傳統(tǒng)采購管理模式不合理的基本表現(xiàn)。

從以上的分析我們看到，目前公司所屬專業(yè)公司（五金公司、醫(yī)藥公司）所存在的問題：

兩個專業(yè)公司共性難點：供應(yīng)商、商品分類管理問題以及采購控制問題；采購人員的素質(zhì)問題。

各自難點：醫(yī)藥公司——采購流程的完善（再造）；

五金公司——采購信息化管理的應(yīng)用。

第三部分公司所屬專業(yè)公司采購系統(tǒng)的突破點及解決對策

從傳統(tǒng)的采購模式和我們專業(yè)公司采購系統(tǒng)的難點分析中我們發(fā)現(xiàn)：要完善公司兩大專業(yè)公司采購系統(tǒng)，首先要從其存在的難點上尋找突破口。

一、建立和完善供應(yīng)商分類、商品分類管理系統(tǒng)以及采購的控制流程

1、供應(yīng)商分類管理

將企業(yè)現(xiàn)有的信息、供應(yīng)商信息和入庫單有關(guān)信息進(jìn)行組合，并記錄供應(yīng)商的信用等級、質(zhì)量等級、交貨周期、歷史交易價格，使企業(yè)能夠比較簡單有效地進(jìn)行采購過程的監(jiān)管。將供應(yīng)商分為A、B、C三個管理等級，實行不同方式的管理。此外，還可隨時查詢供應(yīng)商在某時段內(nèi)的供貨情況，包括商品質(zhì)量、實際交易價格、日期以及平均價格等信息，通過圖表及數(shù)據(jù)列表做出比較，使查詢更直觀明朗、操作簡單。

2、商品分類管理

將采購的商品實行ABC分類管理方法，按商品的采購量、銷售額以及庫存等要素分為A類商品（重要）、B類商品（次要）、C類商品（一般）三個等級，然后針對不同等級分別進(jìn)行管理控制。

3、采購控制

采購環(huán)節(jié)往往是企業(yè)經(jīng)營管理中較為薄弱的一環(huán)，因此要建立采購控制流程?？梢詮囊韵聨追矫嫒胧郑?/p>

（1）實物與信息同步入庫。包括：入庫作業(yè)處理、庫存控制、采購管理系統(tǒng)、應(yīng)付帳款系統(tǒng)及信息流程等。

（2）財務(wù)、審計雙管齊下。包括：建立控制共建點、實行職務(wù)分離等。

（3）法律法規(guī)約束。包括：權(quán)法、合同法、保密法以及公司相關(guān)規(guī)章制度等。

（4）杜絕采購回扣。包括：在采購前、采購過程中和采購?fù)瓿珊蠖家斜O(jiān)督，做到行政監(jiān)察、財務(wù)審計、制度考核三管齊下。

二、切實提高采購人員的綜合素質(zhì)

對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸被認(rèn)知,采購的復(fù)雜性也隨之日益凸現(xiàn)。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情,而變成了一門專業(yè)，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質(zhì)的人就能夠勝任的。采購人員必須具備與工作復(fù)雜性相適應(yīng)的素質(zhì)和能力，通過專業(yè)化的工作和能力培訓(xùn)達(dá)到甚至超過與企業(yè)和市場要求相適應(yīng)的水平。因此，采購人員的選用對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。作為現(xiàn)代企業(yè)來講,采購人員必須具備以下幾方面的素質(zhì)：

1、思想素養(yǎng)方面

采購工作沒有固定規(guī)則可循，加上采購行為稽查困難，使得采購工作成為“良心工作”。因此，覺悟高、品行端正是一個采購員應(yīng)有的基本素質(zhì)，只有較好的思想品德，處處為企業(yè)大局著想,不貪圖個人私利，才是做好采購工作的前提。因此采購人員應(yīng)做到以下幾點:

（1）志士不飲貪泉之水。采購人員所處理的“訂購單”就是金錢，而采購人員本身就是財富的代表，擁有采購權(quán)的業(yè)務(wù)人員經(jīng)常會被各種各樣的缺乏優(yōu)勢的供應(yīng)商所包圍。只有擁有正直人格的人才能給企業(yè)帶來財富,才是企業(yè)寶貴的人力資源。

（2）敬業(yè)精神。敬業(yè)精神是指把采購工作當(dāng)作一種事業(yè)來做。大家都知道擁有敬業(yè)精神是做好本職工作的基本要求，有才華的人具備了這種精神才能作出成績。采購人員敬業(yè)精神的好壞會直接影響企業(yè)供應(yīng)情況。良好的敬業(yè)精神可以保證企業(yè)供應(yīng)的穩(wěn)定,從而保證企業(yè)各方面工作順利運行。

（3）承受困難的毅力。采購工作是一項重要、艱巨的工作，要與企業(yè)內(nèi)、外方方面面的人打交道,經(jīng)常會受到企業(yè)內(nèi)外的“責(zé)難”,采購人員具有應(yīng)付復(fù)雜情況和處理各種糾紛的能力，在工作中被誤解時，能在心理上承受得住各種各樣的“壓力”。

（4）虛心、誠心、耐心。采購人員和供應(yīng)商打交道的過程中往往占據(jù)主動地位,擁有局面的控制權(quán)。但是采購人員對供應(yīng)商的態(tài)度一定要保持公平互惠，尤其對一些目前還不能建立供求關(guān)系的供應(yīng)商顯得尤為重要。與供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系過程充滿了艱辛，這要求采購人員要有足夠的耐心，有良好的涵養(yǎng)。只有虛心和耐心地同供應(yīng)商談判，誠心誠意地與供應(yīng)商交往，才會換來對方的合作，達(dá)到我們的目的。

2、知識技能方面

知識和能力既是相輔相成又是相互獨立的。知識是能力的強(qiáng)大后盾,能力是知識的反映。作為采購人員,只有專業(yè)知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,參加實踐的能力才是為企業(yè)帶來財富的根源。

（1)采購人員應(yīng)具備的知識

采購人員除了具備扎實的業(yè)務(wù)知識外，還應(yīng)多了解和熟悉政策、法律知識；市場知識；社會心理知識；自然科學(xué)知識；文化基礎(chǔ)知識等。

（2)采購人員應(yīng)具備的技能

知識不等于能力,國外心理學(xué)家研究表明,要辦好一件事,知識起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可見能力更為重要。要干好采購工作,采購人員同樣應(yīng)具備相應(yīng)的能力,我們把采購人員具備的能力歸納為以下幾點：

a市場分析能力。分析市場狀況及發(fā)展趨勢，分析消費者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數(shù)，知己知彼、百戰(zhàn)百勝。

b團(tuán)結(jié)協(xié)作能力。采購過程是一個與人協(xié)作的過程，一方面采購人員要與企業(yè)內(nèi)部各部門打交道,如與財務(wù)部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現(xiàn)狀及變化等。另一方面采購人員要與供應(yīng)商打交道，如詢價、談判等，采購人員應(yīng)處理好與供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部各方面的關(guān)系，為以后工作的開展打下基礎(chǔ)。

c語言表達(dá)能力。采購人員是用語言文字與供應(yīng)商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達(dá)所欲采購的各種條件，如規(guī)格、數(shù)量、價格、交貨期限、付款方式等。如果口齒不清，只會浪費時間，導(dǎo)致交易失敗。因此采購人員的語言表達(dá)能力和技巧顯得尤為重要。

d成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細(xì)算。買品質(zhì)太好的商品，物雖美,但價更高，加大成本,若盲目追求“價廉”,則必須支付品質(zhì)低劣的代價或傷害其與供應(yīng)商的關(guān)系。因此，在采購商品時要針對企業(yè)的市場定位，目標(biāo)市場等諸多因素來綜合分析考慮。對于供應(yīng)商的報價，要結(jié)合其提供商品的品質(zhì)、功能、服務(wù)等因素綜合分析，以便采購到適宜的商品。

e前景預(yù)測能力。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品的價格和供求在不斷變化，采購人員應(yīng)根據(jù)各種產(chǎn)銷資料及供應(yīng)商的態(tài)度等方面來預(yù)測將來市場上該種商品供給情況，如商品的價格、數(shù)量等。

(3）采購人員應(yīng)具備的觀念

樹立正確的采購觀念，引導(dǎo)采購人員按客觀規(guī)律辦事,提高采購工作的質(zhì)量?，F(xiàn)代采購人員應(yīng)具備的觀念有以下幾個方面：

a戰(zhàn)略觀念。即從企業(yè)大局出發(fā),把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),使采購工作符合企業(yè)整體發(fā)展要求。

b經(jīng)濟(jì)觀念。即在采購過程中講究經(jīng)濟(jì)核算，提高購進(jìn)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益。貨比三家，擇優(yōu)而購，精打細(xì)算，節(jié)省開支。

c市場觀念。把握市場發(fā)展規(guī)律，調(diào)整市場變化趨勢，善于抓住每一個市場機(jī)會。

d競爭觀念。競爭是市場經(jīng)濟(jì)條件下的必然現(xiàn)象，在采購過程中同樣充滿了競爭，既有采購人員與供應(yīng)商的競爭，又有與同行之間的競爭。競爭會給采購工作帶來應(yīng)力，因此要善于競爭，把競爭的壓力轉(zhuǎn)化為采購工作的動力。

e服務(wù)觀念。采購過程實際上是一個服務(wù)過程。一方面為供應(yīng)商服務(wù)，在采購過程中著眼于長遠(yuǎn)利益，為供應(yīng)商提供力所能及的服務(wù)，如提供信息、協(xié)助推銷、介紹新客戶等；另一方面，對企業(yè)內(nèi)部來說，采購要為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。

f創(chuàng)新觀念。創(chuàng)新觀念即出奇制勝，一方面在采購過程中要有新招數(shù)，如開發(fā)新貨源或選擇更好的供應(yīng)商，以提高采購工作的效率；另一方面也要在企業(yè)經(jīng)營項目上獨辟蹊徑，做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我轉(zhuǎn)”，從而使企業(yè)立于不敗之地。

企業(yè)要提高采購人員的知識技能，就要對現(xiàn)有的采購人員進(jìn)行培訓(xùn)，特別是專業(yè)公司的專業(yè)知識培訓(xùn)。通過學(xué)習(xí)采購基礎(chǔ)知識，采購模式及優(yōu)化途徑、采購物流及表現(xiàn)形式和一系列在實際工作中的操作技巧，使他們在工作中不斷學(xué)習(xí)，不斷積累經(jīng)驗，提高自己的業(yè)務(wù)水平。

企業(yè)通過分析可確定“誰需要接受培訓(xùn)”“需要哪種培訓(xùn)”，使存在差距的采購人員通過培訓(xùn)得以提高。

三、醫(yī)藥公司——采購流程的完善（再造）

從醫(yī)藥公司的情況來看，傳統(tǒng)的管理方式和觀念已根深蒂固，要想立即改變也非易事。這主要是因為：

1、企業(yè)采購管理人員思想上抵觸流程改變，企業(yè)為了強(qiáng)化穩(wěn)定意識，不敢輕易改變現(xiàn)有的采購管理模式。

2、采購活動客觀上比較復(fù)雜，也不是完全取決于企業(yè)本身，改進(jìn)采購管理模式的制約因素很多。

3、采購活動對企業(yè)流通成本、進(jìn)貨渠道、商品價格等有很大影響，因此改進(jìn)采購模式有可能暫時要注入大量資金。

縱上所述，醫(yī)藥公司要發(fā)展，要走在競爭的前列，就要勇于創(chuàng)新，勇于改變傳統(tǒng)的模式。改革開放以來，國外的商業(yè)企業(yè)紛至沓來，帶來了一些先進(jìn)的管理模式。特別是引進(jìn)了采購管理的理念，從采購組織、采購流程、采購考核等方面給了我們專業(yè)公司很多啟迪。

下面就如何完善醫(yī)藥公司采購流程探討一些設(shè)想。

1、建立強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)

要使采購工作高效而順利地開展，保證商品供應(yīng)不間斷，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)，必須建立強(qiáng)有力的采購機(jī)構(gòu)。采購機(jī)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)遵循以下原則：

（1）精簡的原則。這個“精”指人員精干；“簡”是機(jī)構(gòu)簡化。尤其突出是解決好人員素質(zhì)問題。

（2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則?！柏?zé)”指責(zé)任，起約束的作用；“權(quán)”指權(quán)利，是履行職責(zé)的保證；“利”指利益，起激勵作用。這需要對采購機(jī)制進(jìn)行再造，確保采購組織工作的有效性。

（3）高效的原則。必須有高效運轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)，確定合理的管理幅度與層次。使其對市場信息動態(tài)掌握，落實簡約化工作，提高工作效率。

2、完善商品采購流程途徑

商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應(yīng)商、洽談交易條件、商品的導(dǎo)入以及追蹤等一系列管理過程。

（1）商品采購步驟，如下圖所示：

順序

采購步驟

系統(tǒng)設(shè)置要求

1

選擇商品（供應(yīng)商分類管理）

選擇的標(biāo)準(zhǔn)：商品的特色；效能；品牌；商品計劃的能力；經(jīng)營狀況與財務(wù)內(nèi)容；商標(biāo)與宣傳能力；商品的生產(chǎn)能力；進(jìn)貨對象；商品的組織和運輸能力；情報的收集和分析能力；在流通業(yè)中的交易關(guān)系等

2

選擇供應(yīng)商（商品分類管理）

選擇供應(yīng)商有以下準(zhǔn)則：可靠性；品牌、價格與質(zhì)量；訂單處理事件；獨占權(quán)；提供服務(wù)；信息；道德；保證；長期關(guān)系；記錄；銷售增長；毛利；創(chuàng)新；地方廣告；投資；風(fēng)險等

3

評估供應(yīng)商（建立供應(yīng)商檔案）

對供應(yīng)商的報價進(jìn)行審查，貨比三家；注意調(diào)查商品的可比性；對供應(yīng)商的各種證明資料進(jìn)行審查和評估等

4

洽談交易條件

主要有：質(zhì)量；包裝；價格；訂購量；折扣；返利；付款方式；付款天數(shù)；交貨期；送貨條件；售后服務(wù)保證；退換貨；促銷活動；廣告贊助；進(jìn)貨獎勵；其他贊助費用等

5

簽訂購貨合同

合同內(nèi)容包括：雙方的權(quán)利和義務(wù)；商品的價格、包裝、訂單數(shù)量、售后服務(wù)保證、送貨和退貨、支付方式等

6

訂貨

商品的種類和數(shù)量；商品銷售的庫存準(zhǔn)備等

7

商品的接收和處理

運送至倉庫，或直接送到批發(fā)部（零售店）；商品進(jìn)庫信息登錄；標(biāo)記商品的價格和存貨信息；處理退貨和損壞商品等

（2）供應(yīng)商分類、商品分類管理。前面已講，這里不在贅述。

（3）建立采購比價系統(tǒng)。通過采購比價系統(tǒng)可隨時查看采購商品與多家供應(yīng)商的對照表，通過比較價格、質(zhì)量等級、信用等級、交貨周期以及價格、合格率等參數(shù)，最終確認(rèn)所選擇的供應(yīng)商是否合理。

3、健全采購績效評估體系

采購人員所采購的商品無法為市場所接受,或不能符合消費者的需求；或者是采購的商品組合、促銷方式等不當(dāng)，都會影響公司的整體利潤。以下為常見的幾種采購績效評估指標(biāo):

（1）銷售指標(biāo)。銷售指標(biāo)應(yīng)包含銷售數(shù)量與銷售金額，以顯示其專業(yè)公司經(jīng)營管理能力。

（2）存貨指標(biāo)?？己舜尕浿笜?biāo)能有效看出采購人員之績效，主要指標(biāo)包括：存貨周轉(zhuǎn)率，商品滯銷之次數(shù)、天數(shù)與金額，商品缺貨之次數(shù)、天數(shù)與金額數(shù)量等。

（3）毛利指標(biāo)。進(jìn)銷差比例衡量采購人員為公司所創(chuàng)造的利潤。毛利指標(biāo)主要有兩種，一是售價減進(jìn)貨成本，另一種則是實際售價減掉任何的銷貨折扣或銷售退回。

（4）利潤指標(biāo)。利潤指標(biāo)主要是指毛利減任何因采購、銷售及管理等所發(fā)生的一切費用，此一指標(biāo)能看出采購的最終結(jié)果，為全公司最重要之績效指標(biāo)。

四、五金公司——采購信息化管理的應(yīng)用

1、引進(jìn)現(xiàn)代化的管理設(shè)備

公司近幾年來相繼對電腦管理系統(tǒng)進(jìn)行了相應(yīng)的投資，建立了一套能實現(xiàn)多種管理形式的電腦管理系統(tǒng)。在運用電腦系統(tǒng)進(jìn)行管理時，我們發(fā)現(xiàn)，先進(jìn)的管理設(shè)備和五金公司原來遺留下來的操作習(xí)慣發(fā)生了一些沖突，如不改變原來的操作模式，企業(yè)將不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，甚至影響到五金公司的對外拓展進(jìn)程。

五金公司要改變原來的操作模式，就是通過對電腦軟件的修改（或增加功能），使得零售門市的動態(tài)庫存和銷售情況能在配送中心（或批發(fā)部）及時反映。采購部門通過每日的銷售情況和庫存情況，可以得出以下數(shù)據(jù)：某商品庫存動態(tài)情況（銷售動態(tài)情況）、某商品分布流程情況、某商品批量采購情況、某商品階段動銷情況、某商品的庫存調(diào)撥情況、批量作價分析、采購次數(shù)與采購成本分析等等。通過對商品各種數(shù)據(jù)的采集和分析，從而可以順利地降低采購成本，有針對性地對某種商品做市場營銷。通過信息化建設(shè)實現(xiàn)了對終端商品的管理，從而能夠做出更準(zhǔn)確的決策。

2、建立采購信息平臺（數(shù)據(jù)庫）

五金公司在生產(chǎn)資料購銷過程中，長期以來與許多客戶建立了良好的供應(yīng)關(guān)系，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，許多客戶在采購管理上都相繼采用了信息技術(shù)。與供應(yīng)商的關(guān)系是采購管理的一個重要方面，對于采購和供應(yīng)雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關(guān)系等問題。好的供應(yīng)商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，如何建立采購信息平臺，是五金公司目前所面臨的一個難點和突破點。

目前在現(xiàn)有的電腦管理系統(tǒng)中，只要新開發(fā)一個采購管理系統(tǒng)的軟件就能實現(xiàn)這項功能。下面就采購數(shù)據(jù)解決方法的開發(fā)提供一些參考。

（1）供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理模塊通過加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，改善了采購企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系,使采購企業(yè)對供應(yīng)商的管理由原來的交易管理轉(zhuǎn)向關(guān)系管理，同時又提高了采購效率和采購質(zhì)量，為采購企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的支持。

主要功能:

可實現(xiàn)供應(yīng)商名錄及其基本信息查詢；

可實現(xiàn)供應(yīng)商品名錄及信息查詢,包括實時價格、生產(chǎn)能力等；

可實現(xiàn)在線合同簽訂及合同分類分狀態(tài)管理；

可實現(xiàn)供應(yīng)商在線資信評估管理；

可以評估供應(yīng)商的單個供應(yīng)產(chǎn)品資信，也可以評估供應(yīng)商的綜合資信。

（2）產(chǎn)品目錄管理

產(chǎn)品目錄管理模塊企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的支持。

主要功能:

可建立企業(yè)產(chǎn)品目錄與采購目錄；

可建立供應(yīng)目錄(供應(yīng)商)；

可實現(xiàn)企業(yè)采購目錄與企業(yè)產(chǎn)品目錄關(guān)聯(lián)，供應(yīng)商供應(yīng)目錄與企業(yè)采購目錄關(guān)聯(lián)；

可設(shè)定目錄操作、瀏覽權(quán)限控制。

（3）采購計劃管理

采購計劃管理模塊能夠幫助企業(yè)輕松實現(xiàn)采購計劃編制、計劃審核、計劃匯總和請購管理等。

主要功能:

可實現(xiàn)采購計劃與采購目錄、庫存相關(guān)聯(lián)；

可實現(xiàn)采購計劃按部門、按周期、按產(chǎn)品制定；

可建立采購計劃模板；

可定制采購計劃審批流程；

可實現(xiàn)采購計劃按組織結(jié)構(gòu)、時間或物品等匯總；

可實現(xiàn)計劃內(nèi)請購管理和計劃外請購管理。

（4）提供四種電子采購方式:招標(biāo)、競價、談判和直接采購。

（5）合同管理

合同管理模塊可以實現(xiàn)采購成交后的合同管理功能，包括項目合同簽訂與審批、合同執(zhí)行、合同檔案、項目評估等。

主要功能:

可以建立合同模板；

可以實現(xiàn)項目與合同模板相關(guān)聯(lián)；

可以定制合同審批流程；

可以實現(xiàn)對合同的發(fā)貨、收貨、入庫、退貨等環(huán)節(jié)的跟蹤，監(jiān)控合同執(zhí)行狀態(tài)；

可以實現(xiàn)合同分類、分狀態(tài)管理等功能；

可以實現(xiàn)項目評估管理,包括供應(yīng)商評估、采購人員績效評估等。

（6）財務(wù)管理系統(tǒng)

財務(wù)管理模塊貫穿了企業(yè)采購業(yè)務(wù)的全過程，對企業(yè)嚴(yán)格規(guī)范財務(wù)預(yù)決算、用款和報銷提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。

主要功能:

可以設(shè)定財務(wù)費用種類,如會議費、差旅費等；

可以實現(xiàn)采購收支財務(wù)預(yù)決算；

可以實現(xiàn)財務(wù)預(yù)決算與采購計劃、采購項目、采購部門相關(guān)聯(lián)；

可以設(shè)定用款、報銷流程；

可以統(tǒng)計查詢各種財務(wù)費用發(fā)生明細(xì)。

（7）決策支持系統(tǒng)

可以靈活統(tǒng)計查詢采購項目的相關(guān)信息，為采購項目決策提供強(qiáng)有力的支持。

主要功能:

可建立多種統(tǒng)計查詢模板；

統(tǒng)計查詢模板中的統(tǒng)計查詢條件，可定義統(tǒng)計查詢結(jié)果顯示，可定義統(tǒng)計查詢權(quán)限；

可針對戰(zhàn)略層、管理層、業(yè)務(wù)層的不同需求，設(shè)置不同的統(tǒng)計查詢模板；